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FREAKONOMICS ...

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Fr e ak akonom onom onomii cs por Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner Un economista irreverent e nos ayuda a det ect ar errores contraint uiti vos para mejorar nuestros procesos de toma de decisiones Premio al mejor libro de negocios del año 2005, ot orgado por Financial Times y Goldman Sachs

Introducción El mismo Steven D. Levitt que confiesa no saber mucho sobre economía, que afirma tener problemas con las matemáticas y ser incapaz de teorizar, ese joven economista que pide que no le pregunten nada sobre el mercado de valores, la inflación, la deflación o los impuestos porque no podría decir nada al respecto, hace unos años fue seleccionado por la revista Time como una de las “100 personas más influyentes del mundo”. Unos años antes había recibido la Medalla John Bates Clark, que la American Economic Association entrega cada bienio al mejor economista estadounidense menor de cuarenta años y que, dicho sea de paso, suele ser la antesala del Premio Nobel de Economía. Cuando el New York Times le encargó a Stephen J. Dubner la tarea de escribir un perfil sobre esta nueva promesa norteamericana, el periodista se encontró con algo inesperado. Levitt podría ser un director de documentales, un investigador forense, un corredor de apuestas, un aficionado del crimen y de la cultura popular, pero difícilmente podría tratarse del mismo economista académico que tanta gente veneraba. En efecto, Levitt no es un economista típico. Es más bien una especie de Indiana Jones que trata de retirar un par de capas de la superficie de la vida moderna para observar lo que sucede debajo. Es, sencillamente, un detective intelectual que utiliza la economía para tratar de comprender de qué manera la gente obtiene lo que desea. Por eso, en lugar de preocuparse por los mercados bursátiles, Levitt intenta comprender por qué los traficantes de crack siguen viviendo con sus madres o por qué descendió la criminalidad en los años noventa, y se esfuerza por aclarar qué es más peligroso, si una piscina o una pistola, o qué tienen en común un maestro de escuela y un luchador de sumo. Preguntas, todas estas, que la economía le permite responder, pues, como él bien sabe, dicha ciencia no es otra cosa que un conjunto de herramientas extraordinariamente poderoso y flexible, capaz de evaluar de forma fiable una gran cantidad de información. © 2017 Leader Sum m aries - ISSN: 2444-9253. Resum en autorizado de: Freakon om ics, por Steven D. Levitt y Steph en J. Dubn er, © 2006 Edicion es B. 1

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A diferencia de la moral, que representa el mundo ideal y la forma como la gente quisiera que fueran las cosas, la economía le permite a Levitt hacer mediciones para observar cómo funcionan las cosas en el mundo real. Por eso, sus hallazgos despiertan resquemores. Sus explicaciones no siempre convienen. Sus conclusiones son a veces crudas, incómodas e impopulares. Pero este economista de lo raro no se mueve en el plano moral: él simplemente observa con detenimiento, analiza con sagacidad y responde con inteligencia.

La piedra angular de la vida moderna Los economistas aseguran que, con el plan de incentivos adecuado, no hay problema en el mundo que no puedan resolver. Saben muy bien que, desde el comienzo de la vida, todo ser humano comienza a regirse por ellos y sostienen que cuando se usan los estímulos acertados, siempre podrá exhortarse a los otros a hacer más de lo que se considera bueno, y menos de lo que se considera malo. No hay una regla general que diga cuál es el mejor incentivo para lograr una conducta; en algunos casos el premio o la sanción económica tienen un efecto sorprendente, mientras que en otras ocasiones los incentivos morales o sociales logran lo que ninguna cifra alcanzaría. Así, por ejemplo, en la lucha contra la prostitución en Estados Unidos se han creado páginas web en las que se cuelgan fotos de prostitutas con sus clientes: se ha comprobado que es mucho más disuasivo el riesgo de ser encontrado por la familia o los compañeros de trabajo en una página como fulanasyfulanos.com que la eventualidad de pagar una multa de quinientos dólares por solicitar los servicios de una prostituta. Aún más, en ciertas ocasiones los incentivos económicos pueden resultar contraproducentes y anular el efecto de los incentivos morales. Algunas guarderías de Israel decidieron multar con tres dólares a los padres que llegaran tarde a recoger a sus hijos y, en lugar de reducir el número de retrasos, lo incrementaron. Resulta sencillo: habían sustituido la sanción moral, que refrenaba a los padres y los avergonzaba por llegar tarde, por una sanción económica, fácil de pagar. Con unos pocos dólares, los padres compraban su culpa y, de paso, ganaban unos valiosos minutos. Algo parecido sucedió en un estudio de los años setenta, cuando se ofreció un pequeño estipendio económico a las personas que donaban sangre. El resultado fue que los donantes se redujeron, pues el orgullo que sentían antes por ejercer una acción solidaria se desdibujaba ante la idea de que harían un negocio. Quien hace la ley, hace la trampa, reza el dicho popular. Y así es: por cada persona que invierta horas de ingenio en diseñar un esquema de incentivos, habrá siempre un ejército de gente que invertirá aún más tiempo en tratar de burlarlos (piense por un instante las posibles consecuencias que hubiera tenido el estudio de los donantes de sangre en caso de que se hubiesen ofrecido 500 ó 5.000 dólares por cada medio litro). La trampa y el engaño son actos económicos primitivos, pues consisten, simplemente, en obtener más a cambio de menos. Por eso no son un patrimonio exclusivo de falsificadores, usurpadores y delincuentes. También están presentes en los maestros de escuela, en los luchadores de sumo y, por qué no decirlo, en usted y en mí. La red de escuelas públicas de Chicago administra la educación de 400.000 estudiantes al año. En 1996, la red adoptó unas pruebas de alto nivel para evaluar a todos los alumnos e instauró un sistema de sanciones y recompensas para las escuelas y los maestros, en función de las puntuaciones obtenidas por sus estudiantes. Se buscaba incentivar el esfuerzo de los profesores y mejorar, en consecuencia, la calidad de la educación. ¿Qué ocurrió? Si los alumnos siempre han tenido buenas razones para hacer trampa en sus exámenes, esta vez los profesores no sólo tenían mejores razones 2

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que ellos, sino un incentivo adicional: el engaño llevado a cabo por un profesor rara vez se investiga, es difícil de detectar y casi nunca se castiga. ¿Cómo hacer la trampa? Las posibilidades iban desde el descaro de un profesor dictándoles las respuestas a sus estudiantes hasta formas más perspicaces y sofisticadas: enseñarles a los chicos lo que se pregunta en este tipo de exámenes; darles más tiempo para hacerlo; sugerirles que, por ser exámenes de opción múltiple sin penalización por respuestas incorrectas, respondieran al azar cuando no tuvieran tiempo o, aún más sutil, tomar las hojas de respuestas y poco antes de tener que entregarlas para ser corregidas en el escáner electrónico, borrar las respuestas erróneas e introducir las correctas. Introduzcámonos en la mente de ese astuto tramposo. Si uno tiene poco tiempo y quiere hacer algo tan complejo como corregir unas hojas de respuesta, tal vez lo mejor sea aprenderse de memoria una serie de respuestas (por ejemplo de la 10 a la 20), borrar varias hojas (no todas, pues no hay tiempo) y rellenarlas siguiendo la secuencia memorizada (B, C, A, A, D…). Pues bien, si la economía se ocupa de los incentivos, también ofrece herramientas estadísticas para calcular cómo responden las personas a esos incentivos. En este caso, la información existía, pues se contaba con una extensa base de datos que incluía las respuestas de todos los alumnos desde 1993 hasta 2000 (más de setecientas mil series de respuestas y casi cien millones de respuestas individuales). Hacía falta, tan sólo, un algoritmo que permitiera identificar los indicios de trampa, señalando patrones entre los estudiantes de un mismo profesor: por ejemplo, un número significativo de respuestas idénticas en bloque, muchos estudiantes que acertaban las preguntas difíciles y fallaban en las fáciles o grupos de estudiantes que tuvieran un desempeño mucho mejor que en el año anterior. El algoritmo se hizo, y aunque sólo medía una forma particular de hacer trampa, más de doscientas clases por año presentaron el comportamiento atípico. Es decir, los números demostraron que aproximadamente el 5% de los profesores de Chicago habían corregido las respuestas de sus estudiantes. Los profesores podían argumentar para sí mismos que, al hacerlo, estaban beneficiando a sus estudiantes; pero lo cierto es que sólo estaban preocupados por ayudarse a sí mismos, sin importarles que el fracaso de sus alumnos en los años siguientes fuera más agudo y menos enmendable. Demostrar que esto sucede en las escuelas tiene un pase. Pero que nadie ose ni tan siquiera sugerir que en el sumo, un deporte sacrosanto que hunde sus raíces en las tradiciones imperiales japonesas y que constituye la quintaesencia del honor, se realiza algún tipo de trampa. Pero veamos qué dicen los números al respecto, tomando para ello los resultados de 32.000 encuentros, que son casi todos los combates oficiales de sumo entre los luchadores japoneses de más alto nivel en el periodo que va desde enero de 1989 hasta enero de 2000. Aclaremos antes que en un torneo de sumo cada luchador tiene quince encuentros y debe ganar la mayoría (ocho o más) para ascender en el escalafón. En caso contrario, descenderá y correrá el riesgo de quedar fuera. Además, tengamos en cuenta que el sumo es un deporte muy jerarquizado, de modo que la posición que se ocupa en el ranking no sólo define los ingresos, sino el prestigio, el poder y el tipo de vida que se lleva, hasta el punto de que los luchadores de la cúspide son tratados como miembros de la realeza. Así pues, los incentivos para alcanzar una octava victoria no son algo baladí. Volvamos a los números y tomemos solamente los combates cruciales que tienen lugar cuando un luchador con siete victorias acumuladas se enfrenta, en el último encuentro del torneo, a un

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adversario que no necesita ganar porque ya tiene asegurado su ascenso. Ahora bien, descartemos los casos en que el ganador tiene diez o más triunfos previos, porque como los torneos otorgan siempre unos premios adicionales a los mejores deportistas, estos luchadores tienen buenos incentivos para conseguir una victoria más. Quedémonos con los cientos de combates en los que un luchador con una marca de 7-7 (siete triunfos, siete derrotas) se enfrenta, el último día del torneo, a un adversario con 8-6 o a uno con 9-5. Al calcular la probabilidad de que los 7-7 ganen esos combates, en función de todos sus encuentros previos con ese mismo adversario, las medias estadísticas son de 48,7% y de 47,2%, respectivamente. Hasta aquí todo suena bastante racional, pues quienes llegan con más triunfos es porque seguramente son un poco mejores. Pero lo que no parece tan lógico es que el porcentaje real de victorias de los luchadores con 7-7 haya sido de 79,6%, en el primer caso, y de 73,4%, en el segundo. ¡Ganaban en casi ocho de cada diez peleas! Muchos afirmarán que esto simplemente responde a un esfuerzo mayor. Pero entonces, ¿cómo explicar un último dato? En los siguientes encuentros entre esos dos mismos contendientes, quienes habían ganado en el 80% de los casos ahora sólo ganaban en un 40% de las ocasiones, mientras que en encuentros posteriores, la cifra tendía a estabilizarse en el 50%. Más que coincidencias, los resultados parecen gritar que los jugadores de sumo amañan sus peleas y, lo que es peor, que muchos lo hacen para perder (quizás la mayor afrenta al honor deportivo). En ese deporte sacrosanto, símbolo de dignidad y decoro, parece operar un acuerdo del estilo quid pro quo: tú me dejas ganar hoy, cuando de verdad lo necesito, y yo te dejo ganar a ti la próxima vez.

La sabiduría convencional se equivoca con frecuencia El prestigioso economista John Kenneth Galbraith acuñó la expresión “sabiduría convencional” para aludir a la forma en que asociamos la verdad a la conveniencia, aferrándonos a algunas creencias simples, prácticas, cómodas y reconfortantes -aunque no necesariamente ciertas– que nos evitan el desgaste excesivo de tener que comprender la realidad compleja de las cosas. Sería necio afirmar que la sabiduría convencional jamás está en lo cierto, pero reconocer sus falacias constituye un buen camino para tomar mejores decisiones. Tomemos un ejemplo. Molly tiene ocho años y le gusta jugar en casa de sus amigas Amy e Imani. Sus padres, que son muy sensatos y se preocupan por su seguridad, le prohíben a Molly volver a jugar en casa de Amy tras enterarse de que sus padres tienen un arma en casa. Desde entonces, Molly pasa el doble de tiempo en la casa de Imani, que además de ser muy bonita tiene una agradable piscina en el jardín trasero. La sabiduría convencional aplaude su decisión, pues todos sabemos que en este mundo no hay nada más peligroso que un arma. Pues bien, quizás su decisión no sea tan sensata. Se calcula que en los Estados Unidos hay seis millones de piscinas particulares y que cada año se ahogan en ellas 550 niños menores de diez años, es decir, una muerte por cada 11.000 piscinas. Entretanto, se calcula que los 200 millones de armas que hay en el país acaban cada año con la vida de unos 175 niños, es decir, una muerte por disparo por cada millón y pico de armas. Puede que la decisión de los padres de Molly no sea tan inteligente: su probabilidad de morir jugando en la casa de Imani es aproximadamente cien veces mayor que la de morir jugando con el arma de los padres de Amy. Peter Sandman, que ha estudiado en profundidad el fenómeno del riesgo, afirma que “los peligros 4

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que producen miedo a la gente y los peligros que matan a la gente son muy diferentes.” Él mismo ha reducido el asunto a una sencilla ecuación: riesgo = peligro + escándalo El peligro suele ser estable y difícil de manipular; el escándalo, en cambio (y esto lo saben muy bien los publicistas), es bastante maleable. Así, cuando el peligro es alto pero el escándalo bajo, las reacciones no se percibirán mucho, pero a medida que el escándalo aumenta, la percepción de riesgo y las consecuentes reacciones se dispararán, llegando incluso a ser desproporcionadas frente a la verdadera dimensión del peligro. Los dos inventos de seguridad para niños de los que más se ha hablado en los últimos años (y cuyos mercados han tenido mayores rendimientos) son las cunas y las sillitas para el coche. De éstas últimas, que alcanzan precios de hasta doscientos dólares, se venden cerca de cinco millones al año. Pues bien, unas pocas precauciones en las piscinas lograría evitar cada año unas cuatrocientas muertes de niños por ahogamiento: cifra muy superior a la estimación de vidas que se salvan anualmente gracias a las cunas y las sillitas juntas. Es más escandaloso que un niño muera por arma de fuego o que su cuerpo quede destrozado tras un accidente automovilístico, pero es mucho más probable que fallezca mientras sus padres leen una revista al borde de la piscina. Aunque nos haga la vida más fácil y nos permita evadir la penosa realidad, la sabiduría convencional no siempre es cierta. Cuando nos imaginamos a un vendedor de crack en Estados Unidos, por lo general nos viene a la mente uno de esos personajes de película revestido de cadenas de oro, con un coche último modelo y rodeado de sensuales chicas. Tal vez Sudhir Venkatesh pensara lo mismo antes de conocerlos y ver que, por regla general, todos ellos seguían viviendo con sus madres. Hace un par de décadas, cuando Venkatesh realizaba su doctorado en Sociología en la Universidad de Chicago, su profesor William Julius Wilson lo envió a uno de los barrios negros más pobres de Chicago para realizar una encuesta. Allí, en las oscuras escaleras de un complejo de viviendas subvencionado y semidestruido, se encontró con una pandilla de negros que tras burlarse de él, asediarlo y amenazarlo, le permitieron irse de forma casi milagrosa. Pero en Venkatesh despertó la curiosidad y decidió volver al día siguiente, y al siguiente y al siguiente… Durante más de diez años, este joven de origen indio pasó más tiempo con esa banda de traficantes de crack que con cualquier otra persona. Antes de morir, uno de ellos, el que llevaba los cuadernos de cuentas de la banda, le pasó en secreto copias de todas las operaciones realizadas a lo largo de cuatro años. Venkatesh guardó con absoluta discreción ese material hasta que, años después, tras coincidir con Levitt durante una estancia en la Sociedad de Amigos de Harvard, decidiera someter toda esa información a un minucioso estudio. La banda de crack con la que fue a dar Venkatesh, y que era liderada por J. T., funcionaba tal como lo hace un McDonald’s. Formaba parte de la extensa organización de los “Black Disciples” de Chicago, compuesta por otras cien ramas (o franquicias), y regida por una jefatura central llamada, literalmente, el “Consejo de administración”, al que J. T. pagaba el 20% de sus ingresos por el derecho a vender crack en un área de veinte manzanas. Por debajo de J. T. había tres oficiales: uno de seguridad, un tesorero y un transportista, así como un cuerpo de soldados de a pie compuesto por entre 23 y 70 personas, según la temporada y la extensión del territorio conquistado. Por debajo de ellos, finalmente, había otros 200 jóvenes conocidos como “las bases” de la banda, que pagaban una pequeña cuota por estar protegidos o por llegar a ser un día soldados de a pie. Al examinar los ingresos mensuales de la banda durante el último año recogido en esos informes 5

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–que coincide con uno de los mayores picos del boom del en los Estados Unidos–, se ve que los beneficios del negocio, una vez pagados todos los costes, ascendían a 18.000 dólares mensuales. Además de su gran prestigio, de tener varios coches, muchas mujeres y más de una casa, J. T. (que, por cierto, era el único miembro de la banda con una carrera universitaria) obtenía un salario mensual de 8.500 dólares. Los 9.500 restantes los repartía así: 700 para cada oficial y 7.400 para los soldados de a pie. Es decir, mientras que J. T. ganaba 66 dólares a la hora, sus tres oficiales obtenían 7 por hora y cada soldado se llevaba apenas 3,30 por hora, una cantidad inferior al salario mínimo. Como J. T. había otros 120 hombres en la cúpula de los “Black Disciples”, pero sólo representaban un 2,2% de los miembros de pleno derecho de la banda. El crack es una empresa capitalista estándar: por cada asalariado hay cientos más recogiendo boronas. Pero a diferencia del chico que voltea las hamburguesas en un McDonald’s, el vendedor de crack pasa sus horas en la calle, lidiando con adictos y exponiéndose a ser arrestado o atacado. Durante los cuatro años del estudio, cada soldado de la banda tuvo que padecer, en promedio, 5,9 arrestos, 2,4 heridas no mortales (sin incluir los escarmientos de la propia banda por violar normas) y una probabilidad de morir asesinado de una entre cuatro. La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos considera que la profesión más peligrosa del país es la de talador de árboles: la posibilidad de morir en un periodo de cuatro años es de una entre 2.000. Incluso en Texas, el estado con mayor número de ejecuciones, anualmente sólo se ejecuta a un 5% de los prisioneros condenados, lo que significa que, en cuatro años, la posibilidad de morir es de una entre cinco. Es más probable morir traficando con crack en Chicago que encerrado en el más mortífero corredor de la muerte. ¿Cómo es que tantos hombres se pelean por pertenecer a una banda donde las condiciones de trabajo son tan precarias, los riesgos tan altos y el salario tan miserable que ni siquiera les permite dejar la casa de sus madres? Tal vez tenga menos que ver con su naturaleza perversa que con el hecho de que, por ejemplo, en el barrio en el que habitó Venkatesh el 55% de los niños vivía por debajo del nivel de la pobreza, el 78% procedía de familias...