Les DAS et la chaåne de valeur PDF

Preview

Summary

Download Les DAS et la chaåne de valeur PDF

Description

LES DAS ET LA CHAÎNE DE VALEUR I. LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE Niveau d’analyse du diagnostic Environnement de l’organisation Analyse du micro et du macro environnement Entreprise dans sa globalité Analyse des ressources et des compétences Domaine d’activité stratégique Analyse des activités (segmentation stratégique) Fonctions (marketing, production, distribution R&D…) Analyse de la chaîne de valeur

Niveau de décision stratégique correspondant Stratégie globale ou corporate strategy Stratégie globale Stratégie par DAS ou business strategy

Stratégie fonctionnelle

II. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE C’est un outils d’analyse interne qui vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marché, de technologies, d’outils de production… les sous-ensembles pertinents homogènes à partir desquels on pourra construire la réflexion stratégique : les DAS.

1. IDENTIFICATION DES DAS  Technologies utilisées (savoir-faire)  Type de clients (cible)  Type de besoins satisfaits chez le client Exemple : Bouygues (papier) Comparaison segmentation stratégique et segmentation marketing (papier)

III. RÔLE

DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE POUR L’ANALYSE ET LA PRISE DE

DÉCISION  Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à : o Des concurrents spécifiques o Des évolutions technologiques spécifiques o Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés  Sur chaque DAS l’entreprise doit générer un avantage concurrentiel  Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique

IV. LA CHAÎNE DE VALEUR : OUTIL D’ANALYSE INTERNE MIS AU POINT PAR PORTER  C’est un outil d’analyse interne mis au point par Porter  La chaîne de valeur décrit la façon de décomposer les activités de a firme ou d’un DAS et identifie les liaisons entre elles  Elle permet ainsi d’identifier les lieux de création de valeur et les sources de l’avangae concurrentiel de la firme

 Activités principales : concernent directement la production et la vente de services ou produits  Activité de soutien : chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise et de renforcer les activités principales Ex : IKEA : sources de valeur : Production, commercialisation, R&D, services Newbalance : sources de valeur : production, marketing et commercialisation, et R&D, infrastructure et système (gestion de la qualité, traitement de l’information)

1. INTÉRÊTS ET LIMITE DE L’OUTIL  + : cet outil est commode pour se représenter les activités de l’entreprise et de repérer celles qui sont sources d’économie et qui créent de la différenciation  - : cet outil a été bâti pour des entreprises très agréées, CAD qui assurent elles-mêmes la plupart des fonctions

V. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL L’avantage concurrentiel d’une entreprise est un facteur clé de succès qu’elle se doit de maîtriser mieux que la concurrence. Ainsi cela lui assure une certaine forme de compétitivité. Cela va aussi lui permettre de se positionner sur son marché et de se développer en s’appuyant sur ses atouts. Il doit être :  Durable (difficilement remis en cause)  Défendable (face aux menaces des concurrents)  Identifiable (facilement reconnaissable) Exemples : innovation, maîtrise des coûts, maîtrise du temps, image de marque, logistique et approvisionnement, productivité humaine (motivation, climat social,…), qualité…

1. LA CONSTRUCTION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer un avantage concurrentiel durable doit être mis en œuvre.  Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de stratégies génériques sont : o Les stratégies de coût o Les stratégies de différenciation

a. Les stratégies de coût Les stratégies de coût par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un avantage au niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de productions importantes étant souvent à l’origine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume.

b. Les stratégies de différenciation Les SD, par lesquelles l’entreprise produit une offre lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondée sur les coûts et les prix.

VI. RÉSULTAT DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Après avoir réalisé le diagnostic stratégique, l’entreprise sait quel est son avantage concurrentiel Pour rappel, l’entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle est capable de créer po=lus de valeur que ses concurrents dans une activité donnée Cet avantage concurrentiel doit être perçu par les clients de l’entreprise : c’est la valeur perçue de l’offre qui est importante dans le positionnement de l’entreprise.

VII.

LES CHOIX DE STRATÉGIES

 Stratégie pour construire un avantage concurrentiel o Coût o Différenciation  Faire soi-même ou confier à d’autres o Intégration o Impartition  Quelle voie de développement choisir ? o Spécialisation o Diversification  Quel mode de croissance choisir ? o Croissance interne o Externe o Alliance...