Lezione 15 - Thompson e teorie contingenti PDF

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Lezione Gnan...

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Lezione 15 – contributo di thompson alle teorie contingenti Thompson 1967 – L’azione organizzativa – libro che ha rivoluzionato lo studio della progettazione organizzativa perché dà visione complessiva delle problematiche Cerca di superare le conflittualità scientifiche dal punto di vista della progettazione organizzativa. Intende contemplare aspetti teorie classiche con teorie contingenze Problema centrale delle organizzazioni complesse: -

Affrontare incertezza La si può affrontare solo attraverso la creazione di specifiche competenza Incertezza deriva da tecnologia e ambiente (cause) Tutto si può affrontare attraverso la razionalità

L’organizzazione è un sistema aperto, ma i rapporti che intrattiene sono selezionati e riguardano solo alcuni aspetti dell’ambiente. L’ambiente non è incluso nell’organizzazione (non allineato con concetti delle teorie classiche in quanto ambiente è qualcosa di esterno, può influenzare elementi organizzativi) Il sistema organizzativo interagisce solo con alcune parti dell’ambiente. C’è varietà delle modalità di interazione dell’organizzazione con ambiente. Quando si progetta bisogna tener conto di alcune parti relative all’interazione con ambiente. 3 elementi del modello: 1) Azione organizzativa a. Ambiente non è un dato. Organizzazione operano in ambiente che non è stabile né definito a priori b. Dominio: rivendicazione che l’azienda fa in termini di prodotti-servizi-clienti e di tecnologia. Se l’organizzazione gestisce bene questo dominio, allora ha comportamenti virtuosi in termini di produttività. Stesso obiettivo delle teorie classiche c. Ambiente rilevante (task environment): insieme dei fattori critici per fissare e raggiungere gli obiettivi, influenza scelte organizzative d. 2 ostacoli i. Vincoli: dimensioni che non si modificano nel tempo e ai quali devo adattare le mie scelte ii. Contingenze: grande variabilità, condizionano progettazione 2) Razionalità tecnica a. Ossia la Tecnologia: qualsiasi apparato meccanico o conoscenza specialistica per raggiungere un fine b. Tipi di tecnologia i. Di intermediazione: situazioni in cui ho diversi soggetti che svolgono rispetto ad un momento di lavorazione attività simili ma indipendenti. La perfezione strumentale è massima se curo ogni task di lavorazione (esempio cambio gomme F1) ii. Di concatenamento: tecnologia tipica delle produzioni in catene di montaggio. Diverse funzioni una dopo l’altra. iii. Intensive: esempio è quello delle squadre di consulenti per un cliente. I diversi membri hanno diverse specializzazioni. Ognuno deve portare apporto per finire il task avendo contatti con altri membri.

iv. Grado di perfezione strumentale al raggiungimento degli obiettivi diminuisce da prima all’ultima 3) Razionalità organizzativa (come gestire la razionalità tecnica) a. Una organizzazione complessa è organizzata in 3 tipi di aree: i. Unità di confine : input 1. Si interfacciano con fornitori ii. Nucleo tecnico 1. Lavorazione di ciò che è fornito da input 2. Influenzato dalle due unità di confine 3. Influenzato da tecnologia 4. Influenzato da vincoli e contingenze portate in questa fase dall’ambiente iii. Unità di confine : output 1. Commercializzazione del prodotto tecnico finito b. Razionalità tecnica diventa strumentalmente perfetta quando non ci sono variabili esogene, ossia quando sistema è chiuso. Contatti con ambiente esterno vanno limitati, quando ci sono vanno gestiti. c. È necessario lavorare sulla protezione del nucleo tecnico: la tecnologia può essere dominata in organizzazione. Ma nucleo tecnico va protetto da vincoli e contingenze portate da ambiente esterno. Come gestire rapporti con ambiente? Metodi di protezione del nucleo tecnico i. Isolamento del nucleo tecnico: bufferamento (stock delle materie prime per esempio, magazzino), lisciatura o livellamento (rapporti con ambiente esterno in uscita è variabile, ci sono periodi dove si vende bene e altri meno, quindi devo decidere dimensionamento della mia capacità produttiva facendo in modo di sfruttare al meglio capacità, quindi non produco né il massimo – avrei magazzino – o il minimo -perdo clienti), anticipazione (anticipo fasi produttive), razionamento (se ho risorse che potranno ridursi, nei miei piani di produzione posso adottare criteri di ottimizzazione) ii. Gestione della dipendenza: alternative (altri fornitori, se dipendo troppo da uno solo), prestigio, potere iii. Gestione dei confini: internalizzazione delle contingenze critiche. Se ho contingenze che influenzano troppo il mio nucleo tecnico, allora me le porto dentro. 4) Progettazione organizzativa a. Gestione dell’interdipendenza: legame oggettivo, connesso a problemi tecnici del processo produttivo, tra due o più unità / attività. Esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i compiti b. Tipi i. Generica: due attività attingono da medesime risorse – sportelli operativi in filiale di banca ii. Sequenziale: l’output di una attività è input di un’altra attività iii. Reciproca: l’output di una attività è input di un’altra attività. A sua volta l’output di quella attività è l’input del precedente c. Come coordinare queste interdipendenze i. Standardizzazione (procedure, regole, norme) ii. Programmi (programmi operativi) iii. Mutuo adattamento (continua trasmissione di informazioni) d. Collegamento tra tipi e coordinamento (complessità dell’interdipendenza che cresce, dimensione di comunicazione e decisione anche cresce) i. Generica – standardizzazione

ii. Sequenziale – programmi iii. Reciproca – mutuo adattamento e. È necessario tener conto delle interdipendenze f. Regola base del coordinamento: scegliere priorità da assegnare ai diversi criteri. Secondo un comportamento razionale le organizzazioni raggruppano le posizioni in modo da minimizzare i costi di coordinamento. Criterio: gestire interdipendenze e mettere insieme le unità interdipendenti tra loro g. Il problema quindi è la gestione attraverso coordinamento delle interdipendenze. E lo si fa i. progettando il nucleo tecnico (proteggendolo e gestendo le tecnologie), ii. progettando le unità di confine (porte di entrata che devono filtrare contingenze) iii. progetto collegamenti tra nucleo tecnico e unità di confine (meccanismi di coordinamento come programmi, standard, mutuo adattamento) h. progettare nucleo tecnico è minimizzare costi di coordinamento: i. dipartimentalizzazione (come individuare omogeneità delle attività da mettere nelle stesse unità organizzative? Studio le interdipendenze e metto insieme quelle interdipendenti) ii. gerarchia (collego le unità organizzative tra di loro, la uso per gestire interdipendenze tra gruppi, quelle che non posso rimuovere vanno comunque gestite) iii. meccanismi di coordinamento (introduco programmi, regole o procedure o mutuo adattamento)...