15. Thompson (azione organizzativa, razionalità tecnica e organizzativa, interdipendenza) PDF

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Videolezioni Professor Luca Gnan...

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Lezione 15 Il Contributo di Thompson (1967) alle Teorie Contingenti THOMPSON (1967) Razionalità Problema Centrale delle Organizzazioni Complesse ● Affrontare l’incertezza: Fonti: - Tecnologia: - Ambiente: Attraverso la creazione di specifiche competenze Le organizzazioni sono dei sistemi che consentono di superare le problematiche relative l'incertezza. Thompson individua due ordini di motivi nella tradizione della teoria delle contingenze: la tecnologia non si discosta molto dalla definizione classica, ma la novità rispetto agli autori precedenti è che lui riesce a comprendere come il processo di progettazione organizzativa possa essere affrontato con una modalità articolata su più livelli. ● L’organizzazione è un sistema aperto, ma i rapporti che intrattiene sono selezionati e riguardano SOLO alcuni aspetti dell’ambiente ○ Thompson dice che se l'ambiente ha qualcosa di esterno che interagisce con gli elementi che fanno parte del sistema organizzativo vuol dire che questo ambiente può influenzare le modalità di interazione degli elementi organizzativi. ● Thompson dice che il sistema organizzativo non interagisce con tutto l'ambiente, ma solo con alcune parti e queste parti sono i confini dell'ambiente ● I confini non sono definiti una volta per tutte, ma possono cambiare ○ Quando si progetta bisogna tenere conto dei confini perché contraddistinguono le possibili influenze che ha l'ambiente nel processo di progettazione organizzativa I 3 ELEMENTI DEL MODELLO DI THOMPSON ● Azione organizzativa ● Razionalità tecnica ● Razionalità organizzativa Sono gli elementi fondamentali, sono quello che l'organizzazione svolge come comportamento organizzativo. Questo comportamento organizzativo è il risultato della combinazione di un momento espresso dalla razionalità tecnica e di un momento espresso dalla razionalità organizzativa. L’azione organizzativa ● L’ambiente non è un dato ○ nell'organizzazione gli individui si ritrovano ad operare all'interno di un ambiente stabile, ma non definito a priori. ● Dominio: rivendicazione che l’azienda fa in termini di prodotti/servizi/clienti e di tecnologia

○ le organizzazioni cercano di avere una superiorità sul proprio ambiente e sulla tecnologia perché maggiormente un'organizzazione riesce a gestire questo dominio tanto più sarà una organizzazione con dei comportamenti virtuosi in termini di efficienza, produttività e di raggiungimento dei propri risultati. ● Ambiente rilevante (task environment): fattori critici per fissare e raggiungere gli obiettivi ○ ho degli obiettivi di dominio per raggiungere il massimo possibile data una certa configurazione organizzativa in termini di produttività, di efficacia e di efficienza sia sui prodotti, servizi e clienti e sia in termini di gestione della tecnologia. Questo lo si fa in un ambiente limitato, quello che può influenzare le mie scelte relative alla progettazione 2 TIPI DI OSTACOLI ● Vincoli: rappresentano delle dimensioni rimanenti che non si modificano nel tempo a cui occorre adattare la mia progettazione organizzativa ● Contingenze: sono dei fattori che variano nel tempo e hanno quindi una dimensione di varietà e di variabilità che condizionano la progettazione organizzativa La razionalità tecnica, ossia la tecnologia è qualsiasi apparato meccanico o conoscenza specialistica per raggiungere un fine. Ci sono tre tipologie di tecnologia: tipologia di intermediazione, tipologia di concatenamento e tecnologie intensive.

Partendo dalle tecnologie di intermediazione arrivando alle tecnologie Intensive il grado di perfezione strumentale del raggiungimento degli obiettivi diminuisce. ● Tecnologie di intermediazione ○ Le tecnologie di intermediazione sono delle situazioni in cui i diversi soggetti che svolgono delle attività che possono essere anche simili ma indipendenti l’una dalle altre. Nella tecnologia di intermediazione la perfezione strumentale è massima se curo ciascuna squadra. Non c'è un problema di coordinamento, devo far sì che tutte abbiano accesso alle stesse risorse nello stesso

momento, ci deve essere perfetta efficienza, devo avere tutti gli strumenti tecnici ecc. ● Tecnologie di Concatenamento ○ tipica delle catene di montaggio. Quindi sono produzioni in serie: ho una tecnologia che dipende da quella precedente ● Tecnologie Intensive ○ tipico esempio di team di consulenza con diverse specializzazioni. Le tre diverse tecnologie consentono un grado di perfezione strumentale differente; le tecnologie Intensive riescono a raggiungere un livello di perfezione strumentale inferiore. Per Thompson è chiaro che le tecnologie di per sé possono essere perfette quando ci sono delle dimensioni di coordinamento che devono essere introdotte. Quindi Thompson cerca attraverso l'introduzione della razionalità organizzativa a gestire questa razionalità tecnica questo grado di perfezione strumentale. La razionalità organizzativa

Per Thompson un'organizzazione complessa è sostanzialmente organizzata in tre grandi tipologie di aree: abbiamo le unità di confine di input, le unità di confine di output e abbiamo le unità definite dal nucleo tecnico. Le unità di confine di input sono quelle che si interfacciano con i fornitori, quelle che raccolgono le risorse dall'esterno per poter espletare all'interno del nucleo tecnico i processi di trasformazione fisico tecnica delle materie prime e dei semilavorati in prodotti finiti, prodotti finiti che sono poi commercializzati verso la distribuzione o verso la clientela finale di confine di output. Il nucleo tecnico è influenzato dalla tecnologia: ci sono tre tipologie di tecnologia possibili (intermediazione, concatenamento, intensive) con gradi di perfezione strumentale diversi. Quindi ci sono influenze dall’ambiente che caratterizza le dimensioni dei rapporti con input e output, e ci sono influenze verso il nucleo tecnico da vincoli e contingenze. Per Thompson la razionalità tecnica tende a diventare strumentalmente perfetta quando non ci sono variabili esogene, quando il sistema è chiuso. Vuol dire che è possibile ipotizzare delle organizzazioni complesse che presentano pochissime se non nulle interazioni con l'ambiente e che quindi non hanno né vincoli né contingenze, e quindi possono aumentare al massimo possibile il grado di perfezione strumentale che dipende solo dalla tecnologia. Laddove invece ho contatti con variabili esogene, quindi con l'ambiente esterno sia in entrata che in uscita, devo cercare di gestire il

grado di perfezione strumentale che posso raggiungere all'interno dell’organizzazione attraverso la protezione del nucleo tecnico. Sostanzialmente Thompson dice che siccome la tecnologia è dominabile perché ha gradi differenti di perfezione strumentale, se si protegge il nucleo dai vincoli e dalle contingenze si può ottenere il massimo della efficienza. Poi una volta protetto il nucleo tecnico si gestiscono i rapporti con l'ambiente attraverso la progettazione organizzativa. Thompson - La protezione del nucleo tecnico ● Isolamento del nucleo tecnico (bufferamento, lisciatura o livellamento, anticipazione, razionamento) ○ Se si necessita di una determinata materia prima difficile da reperire si può creare all'inizio del nucleo tecnico un luogo, un buffer, dove si conservano queste materie prime in caso di necessità. ○ La lisciatura o il livellamento invece si adottano quando ci sono situazioni in cui si ha variabilità nel tempo della possibilità di collocare i prodotti sul mercato esterno quindi si applica un dimensionamento della capacità produttiva; ○ L'anticipazione: se nel prossimo futuro si sa di avere carenza di personale o materiali si può anticipare qualche lavorazione ○ Razionamento: se so che alcune risorse possono essere ridotte nel prossimo futuro si può decidere di razionare, cioè invece di produrre, al massimo andrò ad adottare dei criteri di produzione in funzione del tipo con l'ottimizzazione di obiettivi di margine di produzione. Quindi andrò a produrre quei prodotti per quel tipo di risorsa che scarseggia in quel momento mi consente di raggiungere il massimo della produzione. ● Gestione della dipendenza (alternative, prestigio, potere) ○ se il nucleo tecnico ha una dipendenza che può creare una riduzione del grado di perfezione strumentale perché dipende dal potere contrattuale di un fornitore, e quindi la qualità della produzione dipende dalla qualità di questo fornitore, la perfezione del risultato del processo produttivo è molto variabile. Quindi si possono cercare delle alternative con modalità diverse di rapporto con il fornitore. ● Gestione dei confini (internalizzazione delle contingenze critiche) ○ se io ho delle contingenze particolarmente influenzanti il grado di perfezione strumentale del mio nucleo tecnico non faccio altro che prendere queste contingenze e portarle dentro l’organizzazione. Una volta protetto il nucleo tecnico si passa alla progettazione organizzativa. Thompson - La progettazione organizzativa L’ Interdipendenza è un legame oggettivo (connesso a problemi tecnici del processo produttivo) tra due o più unità/attività ed esprime la misura in cui le

unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti 3 tipi di Interdipendenza ● Generica - pooled interdependence ○ l’interdipendenza generica è una situazione molto semplice. La situazione in cui due attività attingono dalle medesime risorse e regole ed eleggono lo stesso servizio o svolgono i medesimi compiti. ● Sequenziale - sequential interdependence ○ gli output dell'attività A diventano input dell'attività B ● Reciproca - reciprocal interdependence ○ l’output dell'attività A diventa l'input dell'attività B, ma l'output dell’attività A a sua volta diventa l’input dell'attività B. Coordinamento ● Standardizzazione: procedure, regole, norme, “carta” ● Programmi: programmi operativi ● Mutuo addestramento: Continua trasmissione di informazioni Ci sono diverse modalità di coordinamento per gestire l’interdipendenza

● L’interdipendenza generica si coordina con la standardizzazione, quindi con le regole. ● L’interdipendenza sequenziale si coordina prevalentemente con i programmi. Si può coordinare anche con la standardizzazione, ma prevalentemente con i programmi. Si passa da generica a sequenziale aggiungendo alla standardizzazione il programma. ● L’interdipendenza reciproca invece viene coordinata con il mutuo adattamento oltre che con i programmi di alfabetizzazione. È chiaro che la complessità dell'interdipendenza cresce da quella generica a quella reciproca, mentre cresce la dimensione di comunicazione e le dimensioni di decisioni relative alla stabilizzazione, ai programmi e al mutuo addestramento. Il coordinamento cresce proprio passando da standardizzazione a programmi e

mutuo addestramento quindi Thompson dice che quando dobbiamo progettare organizzativamente dobbiamo tenere conto delle interdipendenze esistenti tra le attività e delle modalità di gestione delle interdipendenze con particolari meccanismi di coordinamento che possono essere standardizzazione, programmi e mutuo addestramento. La regola di base del coordinamento è scegliere le priorità da assegnare ai diversi criteri!!! L’obiettivo è mettere all'interno della stessa unità organizzativa tutte le posizioni interdipendenti tra loro in modo da diminuire il costo di coordinamento. La ricetta di progettazione organizzativa INTERDIPENDENZA ←→ COORDINAMENTO 1) Progettazione del nucleo tecnico (tipo di tecnologia necessaria per le attività da svolgere) 2) Progettazione delle unità di confine (gestione dei confini) a) Bisogna mettere delle unità di confine che dovranno funzionare da filtro in modo da limitare il più possibile i vincoli e le contingenze che arrivano dall'esterno 3) Progettazione dei collegamenti tra nucleo tecnico e unità di confine (meccanismi di coordinamento) a) Dal momento in cui ci sono interdipendenze derivanti tra i rapporti tra le unità di confine e nucleo tecnico, si introducono dei meccanismi di coordinamento: i programmi, la standardizzazione e mutuo addestramento che consentono di gestire le contingenze Progettare il nucleo tecnico Significa MINIMIZZARE I COSTI DI COORDINAMENTO ● Dipartimentalizzazione ○ introdurrò all'interno del nucleo tecnico tutte le attività che presentano le interdipendenze più complesse. Quindi si avranno tutte le attività più fortemente interdipendenti; una volta dipartimentalizzato si precede con la ● Gerarchia ○ Quindi si collegano le unità organizzative tra di loro e si andrà ad agire sulle interdipendenze residue che il modello di Thompson non riesce a gestire naturalmente attraverso l'inclusione del dipartimento organizzativo. Una volta costruito un unico dipartimento, occorre cercare i punti dove sono più lievi le interdipendenze, e quelle situazioni vengono gestite con la gerarchia. Ovviamente ci saranno delle situazioni in cui non è possibile rimuovere tutte le interdipendenze, anche laddove si introduce la gerarchia potrebbero esserci delle interdipendenze. ● Meccanismi di coordinamento

○ Thompson dice: o introduco i programmi, o introduco regole e procedure o introduco, laddove vi sono interdipendenze reciproche residue, il mutuo aggiustamento...