Management Zusammenfassung PDF

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Sommersemester...

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1. Einführung in das Management Management als Institution: Alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen Management als Funktion: Aufgabenspektrum zur Steuerung des Leistungsprozesses

Rahmenbedingungen - Soziale Marktwirtschaft - Wirtschaftseinheiten gekennzeichnet durch: Autonomieprinzip  Freiheit des Unternehmers, keine staatliche Lenkung Privateigentum

 Unternehmerisches Risiko, Verfügungsrecht beim Unternehmen

Erwerbswirtschaftliches Prinzip(außer Non Profit/Verwaltung)  Erwirtschaftung von Überschuss Kennzahlen zur Bewertung: Gewinn = Rentabilität = Eigenkapitalrentabilität = Gesamtkapitalrentabilität = Umsatzrentabilität = Wirtschaftlich, wenn keine Produktionsfaktoren verschwendet werden  Messung über Input-Output Relation (als Maß Kosten oder Leistung) Zwei Ausprägungen: 1. Minimumprinzip : Mit gegebenem Output mit geringstmöglichem Input erreichen 2. Maximumprinzip: Mit gegebenem Input größtmöglichen Output erreichen

Input: betrachteter Wert  Kosten Wirtschaftlichkeitsniveau W =

Output: betrachteter Wert  Leistung Wirtsch.keitsniveau W =

2. Historische Entwicklung der Managementlehre Ursprung der Managementlehre  Industrielle Revolution - wachsender Koordinationsbedarf durch größere Unternehmen -> Geographische Ausdehnung, vertikale Integration(mehr Schritte in 1 U), Diversifikation (mehr Produkte) 1. Klassiker der Managementlehre - Scientific Management (Taylor) - Mensch als Maschine möglichst effizient - Economy of scale - Trennung von Planung und Ausführung  Management kontrolliert Ausführung! - Kritik: Entfremdung von der Arbeit, Fremd- statt Selbstbestimmung - Managementfunktionen (Fayol) - Systematische Ordnung des Managementprozesses - Verständnis von Management als Prozess - bereits einige menschliche Elemente - Bürokratietheorie (Weber) - Bürokratie als Idealtypus und rationalste Form der Herrschaftsausübung -> Regelgebundenheit, abgegrenzte Kompetenzbereiche, Unpersönlichkeit, Fixierte Laufbahn 2. Die Verhaltenswissenschaftliche Schule (keine Berücksichtigung von irrationalen Elementen z.B. Persönlichkeit, Motivation nur finanziell)  Organisationstheorie (Barnard) - entgegen Taylor, Organisation als kooperative Systeme bestehend aus Personen -> Arbeit muss lohnenswert erscheinen -> Organisation als offenes System ->Autorität muss akzeptiert sein  Hawthorne-Experimente - unerklärliche Produktionssteigerung - Bedeutung von zwischenmenschlichen Beziehungen -> Organisation als soziales System -> „economic“ man wird „social“ man  Human-Relations-Bewegung - Weiterentwicklung der Hawthorne Ergebnisse - Glückliche Arbeiter sind gute Arbeiter -> Individuen/Gruppen/Vorgesetzte in der Organisation  Humanressourcenansatz - Förderung der Entfaltung aller menschlichen Potenziale 3. Die Quantitativ-mathematische Schule - mathematischer Exaktheitheitsanspruch an alle Entscheidungen 4. Systemtheoretische Ansätze - Organisationen als offene, komplexe Systeme - Berücksichtigung der Umwelt Ziel: Erhaltung und Stabilisierung des Systemgleichgewichts

Grundlagen Experimenteller Forschung EBA – CBA Design: EBA: Experimantal group – Before – After  manipuliert CBA: Control group – Before – After  ändert z.B. Beleuchtung nicht  Messung einer abhängigen Variable(Arbeitsproduktivität) vor/nach Änderung der Unabhängigen (Beleuchtung) Managementforschung heute: Geprägt durch Systemtheoretisches Denken Entscheidungstheoretisches Denken Kontingenztheoretisches Denken Integration von Klassischen Ansätzen Verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen Quantitativen Ansätzen

Menschenbilder Economic Man (Taylor, Weber) Fayol Social Man (Barnard, Hawthorne, Human-Relations-Bewegung) Self-actualizing Man (Humanressourcenansatz) Complex Man (Kontingenztheoretische Ansätze)

3. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Grundprinzip der Theoriebildung: 1. Beobachtung von Einzelfällen 2. Abstraktion 3. Theoriebildung 4. Anwendung der Theorie auf andere Fälle Begriff der Theorie: - Abbild eines Ausschnitts der Realität - vereinfacht - Reduktion auf wesentliche Bestandteile - widerspruchsfreies System Theoretisch Konzeptionelle Grundlagen 1. Neue Institutionenökonomik Institutionen sind Systeme von verhaltenssteuernden Regeln (Bsp. Demokratie, Hierarchie etc.)  Aufhebung der Annahme vollständiger Rationalität a) Transaktionskostentheorie(Ronald Coase) - Höhe der Transaktionskosten variiert mit vier Transaktionseigenschaften

Vorrangige Transaktionseigenschaften

„make“ (Hierarchie)

„buy“ (Markt)

Spezifität

groß

klein

Strategische Bedeutung

groß

klein

Unterstützende Transaktionseigenschaften

„make“ (Hierarchie)

„buy“ (Markt)

Unsicherheit

groß

klein

Häufigkeit

groß

klein

b) Prinzipal-Agenten Theorie - vertragliche Gestaltung der Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer unter Bedingungen ungleicher Informationsverteilung - Menschenbild: Nutzenmaximierung + Opportunismus - Agent hat Informationsvorsprung Instrumente zur Disziplinierung des Agenten - Direkte Verhaltenssteuerung - Verbesserung des Informationssystems - Beteiligung des Agenten am Ergebnis

2. Betrachtung strategischer Ziele

a) Shareholder Ansatz (Interessen der Anteilseigener im Fokus) - Zukunftsbezug - Risikoberücksichtigung - Berücksichtigung von Investitionsverfordernissen Shareholder Value: Summe Barwerte zukünftiger Cashflows – Fremdkapital Barwert: Barwert einer ewigen Rente: b) Stakeholder Ansatz - Gesellschaftspolitische und ethische Verankerung des strategischen Management - Unternehmen als offenes Umwandlungssystem von Ressourcen - muss jeden berücksichtigen, der potenziell Ressourcen stellt oder Einfluss drauf hat 3. Theoretische Perspektiven des strategischen Managements a) Resource Based View - Phsysische Ressourcen (Anlagen, Standort, Zugang zu Märkten) - Humankapitalbezogene Ressourcen (Wissen, Erfahrung) - Organisationale Ressourcen (Netzwerke, Organisationsstrultur) Kernannahmen: Unternehmen haben unterschiedliche Ressourcenausstattung  Ressourcenausstattung ist stabil, da eingeschränkte Mobilität Kritik: - empirische Messprobleme - Mangelnde terminologische Präzision - Vernachlässigung dynamischer Fragestellungen b) Knowledge-based View - Weiterentwicklung des Resource Based View (Wegen Schwachstelle der Präzision) - Wissen als wichtigste strategische Ressource - Wettberwerbsvorteile durch Wissen + Wissensbestandsänderung durch dynamische Lernprozesse Wissen als: - Gesamtheit des Problemlösungspotenzials - Verarbeitung von Information - Ergebnis von Lernprozessen Klassifizierungsansätze - Individuelles vs. Kollektives vs. Organisationales Wissen - Implizites vs. Explizites Wissen (Implizites ist Personenbezogen) Wissen  Wissensbasierte Strategiewahl  Wettbewerbserfolg c) Market-based View - Einnahme der Außenperspektive (Externes Umfeld des Unternehmens von Bedeutung) - Structure – Conduct – Performance Paradigma Marktstruktur  Marktverhalten(Strategie)  Marktergebnis Rückwärts verbunden über Rückkopplungen

MANAGEMENTFUNKTIONEN

4. Planung und Kontrolle Strategie: - Maßnahmenbündel - Ergebnis formaler, rationaler Planungen - zur Erreichung langfristiger Ziele Strategische Planung Planung a) Strategische Planung  tagtägliche Entscheidungen b) Operative Planung langfristigere Planung Strategie a) Gesamtunternehmensstrategie (Unternehmensebene) - Festlegung der Geschäftsfelder der Firma - Verteilung der Ressourcen auf die Geschäftsfelder b) Wettbewerbsstrategie (SGE Ebene) - Festlegung der Strategien für die Geschäftsfelder (Sparten, Produkte etc.) - Schaffung von Wettbewerbsvorteilen Warum strategische Planung?  Globaler wirtschaftlicher Handel  Staat und Politik  Strategische und soziale Herausforderungen  Ethische und gesellschaftliche Werte  Steigendes Umweltbewusstsein Strategischer Managementprozess Strategische… 1. Zielplanung 2. Analyse und Prognose 3. Formulierung und – Bewertung 4. Implementierung 5. Kontrolle

1. Strategische Zielplanung 2. Strategische Analyse und Prognose

Übersicht zu Instrumenten 1.Strategische Analyse SWOT Analyse Porters Five Forces Kernkompetenzanalyse Wertkette 2.Strategische Zielformulierung Zielpyramide 3.Strategieformulierung BCG-Matrix 4.Strategieimplementierung+5.kontrolle Balanced Scordecard

SWOT Analyse Interne Analyse

S

O

W

T

Externe Analyse

Porters Five Forces (Attraktivität eines Unternehmens) 1. Potentielle Konkurrenten (Marktbarrieren gegen Kopierer vorhanden?) 2. Abnehmer (Verhandlungsmacht durch hohe Einkaufszahlen) 3. Lieferanten (Spezifität der Vorprodukte ?  Verhandlungsmacht) 4. Ersatzprodukte (Substitute)  Wirken auf Branchenwettbewerb

Kernkompetenzanalyse (intern)

3.Strategieformulierung und –bewertung BCG Matrix

Markt wachs tum

Question Marks

Stars

Poor Dogs

Cash Cows

Marktanteil

Erfahrungskurveneffekt: Pro Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Ausbringungsmenge entsteht ein Stückkostensenkungspotential von 20-30% auf alle in der Wertschöpfung enthaltenen Produkte.

4.+5. Strategieimplementierung + -kontrolle Balanced Scorecard  Vereinfachtes Kennzahlensystem für alle Ebenen (Ziele aller Produkte/Mitarbeiter) Vier Zieldimensionen: 1. Finanzperspektive 2. Interne Prozessperspektive 3. Lernperspektive 4. Kundenperspektive 5.Organisation Unternehmen sind eine Organisation (institutioneller Organisationsbegriff)

Unternehmen haben eine Organisation 1.Funktionaler Organisationsbegriff  Org.gestaltung als Schaffung der Org.strukturen (Managementfunktion als Organisation) 2.Instrumentaler Organisationsbegriff  Org.strukturen als Instrument zur Zielerreichung a) formal (z.B.Intranet) b) informal (z.B.Ausflüge, Workshops) Instrumentaler Organisationsbegriff Ausgangspunkt: Arbeitsteilung  Koordination verschiedener Bereiche a) formal System formaler, dauerhafter Regeln, die Verhalten aller Mitglieder auf gemeinsames Ziel ausrichten. Hauptdimensionen: 1. Spezialisierung (Erhöhung der Effizienz durch Arbeitsteilung) 2. Koordination (Zusammenführung der spezialisierten Einzeltätigkeiten) 3. Konfiguration (Regelung zur Organisation des Leitsystems -> Weisungsbefugnisse) 4. Delegation (Festlegung von Entscheidungsbefugnissen) 5. Formalisierung (Schriftliche Fixierung von Regeln)

b)informal Soziale Strukturen, bestimmt durch persönliche Ziele, Wünsche, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter.  entsteht durch spontanes, nicht geplantes Handeln der Mitarbeiter (Erfahrung etc.) Ausprägungen: Informelle Gruppen / Kommunikation / Machtbeziehungen  sollte formale Organisation Ergänzen und Unterstützen

Einflussgrößen der Organisation - Lebenszyklus

- Umwelt (Gesetze, Auflagen, Änderungen) - Menschen - Technologie (Fortschritt)

 Organisationsstrukturen als Instrumente zur Zielerreichung „structure follows strategy“  Organisationsstrukturen beeinflussen Strategiewahl „strategy follows structure“

Dualproblem in der Organisationsgestaltung Arbeitsteilung (Differenzierung) vs. Arbeitsvereinigung (Integration)  Arbeitsteilung verbunden mit höherem Organisationsaufwand

Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation: Leitungsgefüge von oben nach unten, Arbeitsteilung und Koordination

1. Funktional Anwendungsbereich: Kleine + mittlere Unternehmen mit homogenen Produkten Aufbau nach Verrichtungen/Tätigkeiten: 1 Marketing Abteilung, 1 Einkauf, 1 Produktion etc. Vorteile: - Effizienz - Expertenwissen - Spezialisierungsvorteile - einfache Überwachung Nachteile: - mangelnde Abstimmung, da alles über Vorstand läuft - Überspezialisierung - Gefahr des Resortegoismus

2. Divisional Anwendungsbereich: Unternehmen mit heterogenen Produkten/Sparten  dezentrale Organisierung

Aufbau nach SGEs, Produkten, Kunden, Regionen  Autonom agierende Sparten unter oberster Führungsebene Vorteile: - hohe Motivation durch Autonomie - Flexibilität - Marktorientierung - Entlastung der Führungsebene

Nachteile: - hoher Administrativer Mehraufwand  Kosten - Wettbewerb untereinander - Verlust von Spezialisierungsvorteilen

3. Leitungsgefüge (wer berichtet wem?) Einliniensystem : Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten, an der er berichtet  klare Weisungsbeziehungen

Mehrliniensystem: Jeder Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte  Entlastung der höheren Instanz

Stab-Linien-System: Prinzip der Zentralisation  alle berichten an Stab Prinzip der Delegation  Stab entlastet die Führungsebene

Ablauforganisation Traditionell: Als der Aufbauorganisation nachgelagerte Informationsform

Aktuell: Hohe bedeutung der schnellen, kostengünstigen und qualitativ hochwertigen Abwicklung Aufgaben: - Identifikation von Geschäftsprozessen - Strukturierung von Geschäftsprozessen - Regelung von Verantwortlichkeiten

Programme als verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien Routineprogramme: Nachbestellung bei bestimmter Anzahl Zweckprogramme: Hohe Instanz vereinbart Ziel mit niedriger  diese sorgt selbst für Eintreten dessen

Selbstabstimmungsregelungen a) spontane Selbstabstimmung b) organisatorische Selbstabstimmung - Ausschüsse - Koordinator - Dynamische Netzwerke - Abteilungskonferenzen

6. Führung (Sachliche) Führung des Unternehmens: Koordination aller Personen auf gemeinsames Ziel

(Persönliche) Führung der Mitarbeiter: Einwirken auf einzelne Menschen Rahmenvoraussetzungen: - Gesetzliche Handlungsvorgaben [Extern(Arbeitsrecht, Gesetze) und Intern(Kontrollorgane)] - Ethische Handlungsvorgaben

Was beinhaltet Führung? 10 Management Rollen nach Henry Mintzberg Interpersoneller Bereich:

- Gallionsfigur - Vorgesetzter - Vernetzter

Aufnahme und Weitergabe von Informationen: - Radarschirm - Sender - Sprecher Entscheidungsfindung:

- Innovator - Problemlöser - Ressourcenzuteiler - Verhandlungsführer

Übersicht zu den Führungstheorien: 1.Eigenschaftstheorien  Charakteristika der Person machen Führung aus Analyse von Managern ergibt 5 Kategorien: a) Fähigkeiten (Intelligenz, Ausrucksfähigkeit)

1. Eigenschaftstheorien 2. Führungstheorien 3. Situative Führungstheorien 4. Transformationale Führung

b) Leistungen (Schulerfolge, Wissen) c) Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative) d) Partizipation (Integration, Humor) e) Status (Herkunft, Popularität) Weiterentwicklung durch Attributionstheorie: berücksichtigt Perspektive der Geführten Charismatische Führung: Charisma als wichtigste Charaktereigenschaft 1. Eigenschaftstheorien 2. Führungstheorien 2. Führungstheorien  Art und Weise des Umgangs mit Menschen macht Führung aus

3. Situative Führungstheorien 4. Transformationale Führung

a) Kontinuum – Theorie (Tannenbaum/Schmidt) Autoritätsanwendung des Vorgesetzten vs. Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter 1.Autoritäre Führung 2.Patriarchische Führung 3. Partizipative Führung 4. Kooperative Führung Situative Führungstheorien - Mitarbeiter unterschiedlich geführt - Führungskraft muss alle Führungsstile beherrschen

1. Eigenschaftstheorien 2. Führungstheorien

Transformationale Führung

3. Situative Führungstheorien

 Führungskraft transformiert Anspruchsniveaus der Mitarbeiter

4. Transformationale Führung

- Klare Austauschprozesse (Anreiz-Beitrags-Theorie)  Führungskraft transformiert Anspruchsniveaus der Mitarbeiter

Nähe zum Konzept der Charismatischen Führung  Frage, inwiefern auch manipuliert werden kann

Seit 60gern: „Management by..“ …Objectives …Results …Motivation …Participation

7. Personalmanagement Personal…

1.Planung 2.Beschaffung und Freisetzung 3.Einsatz 4.Entwicklung 5.Beurteilung 6.Entlohnung 1.Personalplanung Quantitative Aspekte: a) Summarische Methoden - vereinfachende Annahmen (z.B. Leitungsspanne(abhängig von kognitiven Anforderungen) b) Analytische Methoden (sehr aufwendig) - wie lange dauert ein Prozess?  daraus Anzahl der Mitarbeiter bestimmen Qualitative Aspekte

: welche Qualifikationen?

Zeitliche Aspekte

: Umstrukturierung in Zukunft / Kurzfristige Änderungen?

Räumliche Aspekte

: Produktionsstandorte, Homeoffice etc.

2. Personalbeschaffung + Freisetzung Personalanwerbung: Intern: v.a. in großen Unternehmen - geringer Kostenaufwand - geringes Risiko der Fehleinschätzung - kurze Einarbeitungszeit - Motivation Extern: z.B. Arbeitsvermittlung, Anwerbung, Personalleasing - große Auswahl - Vertriebsblindheit - geringe Ausbildungskosten - größerer Wettbewerb Personalauswahl: - Auswertung schriftlicher Unterlagen - Verstellungsgespräche - Assesment Center / Testverfahren

ersonalfreisetzung Personalplanung ergibt negativen Netto-Bedarf?  Personal freisetzen a) Betriebsbedingt Absatzrückgang / Stilllegung / Standortverlegung

b) Mitarbeiterbedingt: Nachlassende Leistung / Fehlverhalten Outplacement zur Abschwächung negativer Folgen der Freisetzung  Unterstützung bei der Suche neuer Arbeitsplätze  psychologische Unterstützung

3.Personaleinsatz Gestaltungsmöglichkeiten beim Personaleinsatz 1. Arbeitsinhalte - Job Rotation: 1 Person 1 Job an verschiedenen Stellen/Abteilungen - Job Enlargement: mehr Aufgaben auf gleichem Kompetenzniveau  vor/nachgelagerte Schritte - Job Enrichment: mehr Kontroll- und Entscheidungskompetenz  zusätzliche Aufgaben 2. Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen - ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes - Klima - Beleuchtung 3. Arbeitszeit - Dauer (geregelt) - Pausen + Flexibilität (z.B. Gleitzeit/Sabbaticals) Anytime-Anyplace Paradigma Different / Same Plance / Time

4.Personalentwicklung  Maßnahmen, um Mitarbeiter für die Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen zu qualifizieren Funktionen aus Unternehmenssicht: - Sicherung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern - Steigerung von Motivation und Identifikation Funktionen aus Mitarbeitersicht: - Klare Karriere- und Aufstiegsperspektiven - Einkommensverbesserung + bessere Qualifikationen Methoden: Into the Job

: Ausbildung, Traineeprogramme

On the Job

: Projektarbeit, Job Enlarge/richment, Job Rotation

Parallel to the Job

: Mentoring, Coaching

Near the Job

: Lernstatt, Qualitätszirkel, Projektarbeit

Off the Job

: Verträge, Seminare, Workshops, Rollenspiele

Out of the Job

: Ruhestandsvorbereitung, Outplacement

5.Personalbeurteilung  Motivationssteigerung und Förderung individueller Personalentwicklung Grundlage für Entscheidungen hinsichtlich - Beförderung - Gehaltserhöhung - Entlassungen

6.Personalentlohnung Elemente der Personalentlohnung - Direktvergütung - Erfolgsbeteiligung - Kapitalbeteiligung - Sozialleistungen

Anreizsysteme  Anreize beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter 1. Zielorientierung des Anreizsystems - Verhalten der Mitarbeiter an Unternehmensziel ausrichten 2. Leistungsbezug des Anreizsystems - Bezug zwischen Leistung und Belohnung 3. Individualisierbarkeit des Anreizsystems - Cafeteria System  jeder bekommt, was für ihn passt 4. Transparenz des Anreizsystems - Mitarbeiter auf Prämie hinarbeiten lassen  Nachvollziehbarkeit als Motivation 5. Wirtschaftlichkeit des Anreizsystems - Prämien dürfen erwirtschafteten Überschuss nicht übersteigen

Weiteres Anreizsystem

Fixe Anreize: Gehalt / Zusatzleistungen Variable Anreize: Bonuszahlungen / Kapitalbeteiligung -> höher, je höher in Hierarchie

 Relation abhängig vom Handlungsspielraum

8. Management und Ethik Ethik = sittlic...