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Zusammenfassung - Strategisches Management, Lombriser & Abplanalp

Konzept des Strategischen Managements

Kapitel 1

1.1 Weshalb Strategisches Management? Allgemein: Es dient dazu einen Prozess herzustellen, mit dem sich die UG an interne (Unternehmensaktivität) und externe (wirtschaftliche Verhältnisse) Faktoren anpassen und reagieren kann. Unter Berücksichtigung der Umweltdynamik, müssen Führungskräfte diese Faktoren bewerten und im Entscheidungsprozess einbinden. Umweldynamik: o Globalisierung der Märkte Abbau von Handels- und Investitionsbarrieren, Weltweite kommunikative und telemediale Vernetzung, Angleichung des Konsumverhaltens. o

Intensivierung der Konkurrenz In den 60er Jahren herrschte Wachstumseuphorie, jedoch waren die 70er und 80er durch Marktsättigung gezeichnet. Das Schlagwort Marktanteil erhielt einen neuen Stellenwert. Wer einen spürbaren Mehrnutzen liefert und Wettbewerbsvorteile findet, kann sich von der Konkurrenz abheben.

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Entwicklung des Informationsmgt. Gemeinsam genutzte Datenbanken, Expertensysteme, Telekommunikationsnetzwerke

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Technologiewandel CAD, CAM, TQM

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Zunehmende Bedeutung des HR Faktor Mensch nimmt höheren Stellenwert an. Das HR muss potentiale erkennen, fördern und diese den individuellen Ansprüchen anpassen.

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Soziokulturelle Entwicklung Wertewandel (Partizipationswünsche der MA) und demographische Trends (Überalterung, weibliche Arbeitskräfte) beeinflussen eine UG stark.

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Ökologische Herausforderungen Ökologisch bewusste Unternehmensführung ist kein Luxus mehr, für manche ist es zur Überlebensfrage geworden.

1.2 Was ist Strategisches Mgt.? Strategie Modisches Schlagwort und in den Medien oft undifferenziert verwendet. Das Wort Strategie kommt aus Griechenland: „stratos“ = Heer und „agein“ = führen. Sie beinhaltet Formale (langfristig, basiert auf geplantem Handeln, flexibel, rational, motivierend und emotional) wie auch Inhaltliche (erfolgsorientiert, extern und intern gerichtet, schliesst Ziele, Massnahmen und Ressourcen ein) Aspekte. Es gibt diverse Ansätze um ein strategisches Konzept zu entwickeln. o

Traditioneller Ansatz Sehr Prozess orientiert, rationales Planen mit aggregierten Informationen. Nicht der Inhalt der Strategie steht im Vordergrund, sondern „wie“ man zu einer Strategie kommt. Gemäss Ansoff (1988) folgt aus einer Strategie keine unmittelbare Aktion, die Strategie gibt lediglich Leitplanken und die allg. Richtung an (Basically, a strategy is a set of decision-marketing rules for guidance of organizational behavior).

o

Fähigkeitsorientierter Ansatz Porter (1991) stellte andere Fragen: Welche Eigenschaften braucht eine UG? Welches sind die Gründe für Erfolg und Misserfolg? In seiner Sichtweise liegt die Erkenntnis zugrunde, dass der UG Erfolg vorwiegend durch die Branchenattraktivität und der Positionierung im

Markt bestimmt wird. Die Strategie zielt darauf ab, eine nachhaltige und verteidigungsfähige Wettbewerbsposition zu erreichen (Potentiale erkennen, spez. Fähigkeiten nützen). Diesem Ansatz sehr ähnlich ist das Konzept der „strategischen Erfolgspositionen“ SEP von Pümpin. Es ist das Bündeln von Fähigkeiten und stellt die Wechselbeziehung zw. UG – Arbeitsmarkt – Konkurrenz in den Vordergrund. Beide sehen die Strategie als Resultat von rationalem Handeln. Kritischer Ansatz von Mintzberg Nach Mintzberg sind Strategien selten das Resultat von rationaler und bewusster Planung. Eine Strategie umfasst auch das, was eine UG tatsächlich macht, Zufälle und die Flexibilität. Nicht nur das, was diese plant zu tun (Beispiel Honda mit Motorräder).

realisierte Strategie

ungeplantes Nicht realisierte Strategie

Strategie als „Dehnung“ und Ressourcennutzung Die jüngsten Ansätze gehen davon aus, dass der UG Erfolg nicht vom Markt, sondern von den Ambitionen der UG und der kreativen Nutzung der vorhandenen Ressourcen abhängt. Die Strategie enthält motivierende und emotionale Elemente, es ist eine Denkweise und fordert viel von den Angestellten. Gemäss Ivo: Strategie = Schlachtplan Ziel = Überleben Strategische Planung Hat zum Ziel, zukünftige Trendbrüche und/oder neue Trends und Ereignisse zu antizipieren, um frühzeitig geeignete Strategien zu formulieren und umzusetzen. Es geht also darum zu gewährleisten, dass die Ziele der UG trotz Komplexität und Ungewissheit erreicht werden können. Die SWOT Analyse wird dadurch zu einem integrierten Bestandteil. Probleme / Fehler / Veränderung Trotz der offensichtlichen Vorteile, wurden Erfolgsversprechende Strategien ungenügend oder gar nicht umgesetzt. Gründe für den Fehlschlag: o o o o o

Planung war zu mechanisch Übermässige Formulierung Planung blieb reine Stabsübung Verantwortliche Linienvorgesetzte wurden nicht einbezogen Paralyse durch Analyse

Aufgrund dieser Einsichten wurde die strategische Planung in den 80er Jahren zu einem Umfassenden Konzept weiterentwickelt, das Strategische Management. Dieses enthält folgende Elemente: o o o o o

Unternehmerische Vision entwickeln und im Leitbild verankern Nach aussen gerichtetes strategisches Denken fördern Einbezug der verantwortlichen Führungskräfte Entwicklung von Managementsystemen Beeinflussung der Unternehmenskultur

Die Traditionelle Sicht der Unternehmensführung wird wie folgt dargestellt:

Entscheiden, Planen Strategische Führung Gesamtsicht

langfristig

Operative Führung Teilprobleme

mittelfristig

Taktische Führung Detailprobleme

kurzfristig

Ausführen

Diese Unterteilung hat mehrere Probleme. Sie führt zum „Häuptling – Indianer“ Syndrom, andererseits können auch nicht alle Strategischen Entscheide immer langfristig sein. Gällwiler sagte 1990: Auch das Nichtstun hat häufig langfristige Wirkung, es deshalb unter strategisch einzureihen ist offensichtlich sinnlos. Wir haben gesehen, dass Operative Aktivitäten kurz- bis mittelfristig sein sollten. Um kurzfristige Erfolge realisieren zu können, muss eine UG Erfolgspotentiale besitzen. Diese bestehen meist aus den folgenden frei Faktoren: 1. Fähigkeit und Kapazität, bestimmte Produkte und DL zur Verfügung zu stellen 2. Marktpotential (Aufnahmefähigkeit) 3. starke Marktposition (auch Image) Die meisten EP sind einem Lebenszyklus unterworfen (technische Änderungen, Substitutionseffekt, anderes Nachfrageverhalten). Es genügt also nicht die bestehenden EP zu pflegen, es müssen mittels Innovation, neuer Märkte und Diversifikation neue erschaffen werden.

Wichtig bei dieser Sichtweise ist die Erkenntnis, dass strategische Aktivitäten den kurzfristigen Erfolg negativ beeinträchtigen können.

Produktion, Marketing, Verkauf Operative Tätigkeit Cash-flow + +

t

planen, entwickeln, testen Strategische Tätigkeit

Wer die Wechselbeziehung zwischen strategischer und operativer Führung nicht wahrnimmt, läuft Gefahr, dass er zugunsten kurzfristiger Erfolgsverbesserung langfristig wichtige EP aufs Spiel setzt.

Strategisches Mgt. als dynamisch-flexibles Konzept Der Grundgedanke dahinter ist, dass periodische (jährliche) Planung durch „Real-Time-Systeme“ ergänzt und somit vervollständigt wird. Nur so kann frühzeitig reagiert und unvorhergesehenes (z.B. technologische Durchbrüche, Umweltkatastrophen, Boykott, politische Ereignisse usw.) abgewendet werden.

Real-Time-Systeme

Strategic Issue Management • Auf schnelles + flexibles Handeln der UG ausgerichtet. • Priorisierung der Enflussfaktoren • Regelmässige Kontrolle • Marktgerechte Anpassungen

Week Signal Management • Durch schwache Signale kündigen sich Veränderungen an. • Signal muss frühzeitig erkannt werden • Chance od. Gefahr im voraus nicht bestimmbar • Signal wird immer stärker.

Krisenmanagement • Wenn alle Signale und Einflüsse nicht berücksichtigt wurden, muss im nachhinein schnell und sofort eine Änderung durchgeführt werden. • Aufbau von „Strategic Task Force“ ev. notwenig.

vorbeugend

Gemäss Ivo: Wichtig!! Ein überlegtes Vorgehen, ständige Kontrolle, Flexibilität, Berücksichtigung der Stakeholder (Konkurrenz, Staat, FK-Geber, MA, Lieferanten) und die moralische Unterstützung ist für das Überleben einer UG unabdingbar. Alles beginnt mit der Vision, eine Idee: Idee Investition Ressourcen Fähigkeiten Wissen Profit

Kernkompetenzen (Wettbewerbsvorteile)

Ohne strategisches Denken wird Profit ausgegeben und nicht wieder verwendet und investiert um wiederum neue Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen aufzubauen. Somit erfolgt keine Stärkung der Kernkompetenzen, welche Gewinne erzielen und uns zum Erfolg bringen.

1.4 Modell des Strategischen Managements Das Modell wird in acht Schritte unterteilt. Jeder Schritt wird in den folgenden Kapiteln genauer analysiert. Anbei eine Übersicht zum Ablauf:

Strategische Ausgangslage (Kap. 2) • Wo sind wir? • Ist Analyse • Erstellen der Strategischen Geschäftsfelder (SGF) • Erstellen der Strategischen Geschäfteinheiten (SGE) • Strategische Segmentierung durch Inside-out / Outside-in Methode

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

(Kap. 3) • Konkurrenz? / Staat? / Lieferant? • PESTEL • Porters 5 Forces (Kräfteanalyse)

(Kap.4) • Wertkette (Valuechain) • Ressourcenanalyse • Kernkompetenzen • Wettbewerb / -Vorteile • Kultur

Strategische Analyse (Kap.5) • SWOT Analyse • Daten und Infos sammeln • Verdichtung der Informationen • Zentrale Fragen finden!

Vision/Leitbild (Kap.6) • Leitplanken • Was tun wir? • Was sind wir?

Strategieentwicklung (Kap. 7) • Weg zum Ziel / UG-Strategie • Wie machen wir etwas

Strategieumsetzung (Kap. 8) • Umfassende Handhabung • Einbezug aller relevanten Abteilungen • Change Mgt • Leadership / Kultur

Feedback

Strategiekontrolle (Kap. 9) • Permanenter Überwachungsprozess • Lenkende Position • Wirkungskontrolle

Feedback

1.5 Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? Die Gesamtverantwortung (Formulierung und Umsetzung) liegt bei der obersten Führung (GL und Verwaltungsrat). In der Praxis sind Strategien jedoch nur dort erfolgreich, wo es gelingt, möglichst alle MA in den Strategieprozess einzubeziehen. SM schliesst also alle Hierarchiestufen mit ein. Der Verwaltungsrat hat dafür zu sorgen, dass die strategischen Aufgaben so wirkungsvoll wie möglich erfüllt werden und muss gemäss Gesetz die UG-Strategie genehmigen.

1.8 Instrumente des Strategischen Managements Wer strategische Führungsaufgaben wahrnehmen will, braucht dazu geeignete Instrumente: o o o o

Vision und Unternehmensleitbild Strategische Planung Dokumentationen Aktions- und Projektpläne

1.9 Strategisches Management in Theorie und Praxis Theorie und Praxis können weit auseinander liegen und zum Teil nicht zu einem gemeinsamen Nenner gebracht werden. Kritik der strategischen Planung Der Prominenteste Kritiker ist Henry Mintzberg (wie bereits erwähnt). Folgende Hauptmängel sind seiner Meinung nach zu erwähnen: o o o o

Mangelnde Flexibilität Illusion der Kontrollierbarkeit Glaube an Vorhersagbarkeit der Zukunft nicht möglich Durchsetzungsprobleme

Unterstützung durch strategisches Mgt Anhänger des Strategischen Managements kontern diese Aussagen. Das Vorgehen ist nicht nur analysieren und zerlegen der Ziele in einzelne Schritte. Strategisches Denken ist Synthese. Sie besteht aus Intuition und Kreativität. Das Resultat ist eine gesamtheitliche Betrachtung von UG und Umwelt, unter Berücksichtigung der Vision. Anwendungsschwierigkeiten und Lösungsansätze Hauptfehlerquellen: o Ungenügende Vorbereitung o Unklar formulierte Ziele o Unpassende Informationsbasis o Mangelhafte Koordination o Ungenügende Integration mit anderen Systemen Lösungsansätze für die Praxis: o Real-Time-Systeme beachten o Analyse mit Kreativität koppeln o Informationsfluss aufrecht halten o MA motivieren o Verantwortung und Kompetenzen gleichzeitig vergrössern o Handlungsspielraum innerhalb der gesetzten Leitplanken geben o Flexibilität und Spontanität zulassen o Als Instrument zur Bewältigung von internen und externen Herausforderungen ansehen

Strategische Ausgangslage / Segmentierung

Kapitel 2

Allgemein: Um erfolgreiche Strategien zu entwickeln, müssen wir unsere Ausgangslage kennen. Insbesondere sollten wir wissen, wie sich finanzielle und strategische Grössen in den letzten fünf bis zehn Jahren entwickelt haben. 2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage Bisherige Entwicklung Damit erhalten wir Hinweise auf die Qualität unserer Strategie und die Notwendigkeit einer Neuorientierung. Zu untersuchen sind die folgenden vier Hauptmerkmale: Finanzielle Situation Eine pos. Entwicklung der Kennzahlen ist grundsätzlich ein Hinweis darauf, dass wir kaum Veränderungen vornehmen müssen. Trotzdem ist Vorsicht geboten, denn gute finanzielle Daten können gefälschte Eindrücke hinterlassen. Wenn wir z.B. bei der Produktentwicklung Kosten sparen oder kampflos Marktanteile abtreten, kann sich das kurzfristig günstig auf den Gewinn auswirken, aber langfristig verehrende Folgen haben. o o o o

Rentabilität (absolut und im Vergleich zur Konkurrenz) Cash-Flow und Reingewinn Umsatz (absolut und im Vergleich zur Konkurrenz) Dividenden

Strategische Grössen Je pos. wir hier abschneiden, desto eher kann auf der gegenwärtigen Strategie aufgebaut werden. o o o o o

Marktanteil (Gesamt- und Teilmarkt) Kundenstruktur Geographische Marktabdeckung Kosten- und Preisentwicklung Personal (Alter, Anzahl)

Strategische Massnahmen Die bisherige Entwicklung der finanziellen und strategischen Grössen können wir besser beurteilen, wenn wir unsere strategischen Massnamen im untersuchten Zeitraum berücksichtigen. o o o o o o

Produktentwicklung Forschung und Entwicklung Produktionsstruktur Sortimentsbreite und –tiefe Marketing Absatzkanäle

Bisheriges Aktivitätsfeld Mit dieser Analyse können wir besser bestimmen für wen, was und wo wir jetzt tätigt sind o o o

Welchen Nutzen, Funktion und Leistung erbringt die UG Welche Abnehmer haben wir Welches Verfahren wenden wir an

2.2 Strategische Segmentierungen Heute genügt es nicht mehr, die UG als ganzes zu betrachten, die Tätigkeiten sind meist zu unterschiedlich. Mit der Segmentierung wird versucht, eine Aufteilung in Homogene Bereiche zu machen um gegenwärtige sowie die künftig möglichen Geschäftsfelder zu ermitteln. Segmentierung der Umwelt in strategische Geschäftsfelder (SGF) Ein SGF ist ein Ausschnitt aus dem gesamten (externen) Betätigungsfeld des Unternehmens und erhält eine sep. Strategie. Ein Ausschnitt lässt sich durch folgende Kriterien von anderen GF abgrenzen: o o o

Wachstum- und Erfolgsaussichten Zukünftige Chancen und Gefahren Erfolgsfaktoren (Strategie, organisatorische Fähigkeiten, Investitionen)

Dazu gibt es zwei Methoden 1. Inside-out-Methode Die Optik kommt von der UG her, die Produkte und die Leistungserstellung stehen im Vordergrund. Als erstes wird eine Produkt/Markt-Matrix erstellt

Markt

Inland

Ausland Europa

Ausland Rest

Produkt Maschine A Maschine B Maschine C Maschine D

x

x x

x x

x

In einem zweiten Schritt muss man die Produkt/Markt-Kombinationen in möglichst homogene Geschäftfelder zusammenfassen.

Markt

Inland

Ausland Europa

Ausland Rest

Produkt Maschine A Maschine B Maschine C Maschine D

x

x x

x x

x

= 3 SGF = 3 Strategien Das Problem dieser Methode ist, dass sie sich nur auf gegenwärtige Produkte/DL und Märkte bezieht und neue Möglichkeiten die Kundenbedürfnisse zu befriedigen oder Veränderungen im Markt nicht berücksichtigt. Dies bringt die Gefahr von Kurzsichtigkeit.

2. Outside-in-Methode Die Optik kommt vom Markt her, die Kundenstruktur, Marktorientierung, der Kundennutzen und -bedürfnisse stehen im Vordergrund. Als erstes wird ein „Morphologischer Kasten“ erstellt Kundenbedürfnisse Lieferart elektronisch

Farbe

mechanisch

Abnehmergruppe Staat

Unis

Technologie

Als zweiter Schritt werden wieder homogene Gruppen gebildet Kundenbedürfnisse Lieferart elektronisch

Farbe Abnehmergruppe

mechanisch Staat

Unis

Technologie

Das Positive dieser Methode ist die Marktorientierung, die Kundenbedürfnisse bilden die Basis. Zudem analysiert man gegenwärtige und potentielle Kunden, sowie auch die Konkurrenz. Diese Methode ist zukunftsorientiert und zeigt somit Chancen und Gefahren auf.

Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Um ein SGF zu verwirklichen und in die Tat umzusetzen, können SGE als organisatorische Umsetzung beigezogen werden. Eine SGE ist ein Unternehmensbereich, der für die Bearbeitung eines oder mehrer Geschäftfelder verantwortlich ist. Eine SGE sollte folgende Merkmale aufweisen: o o o o o o o

Eigenständige Marktaufgabe Beliefert klar abgrenzbaren Markt Entscheidet selber über Produkte und Märkte Relativ Unabhängig Wenig Überschneidung mit anderen Geschäftseinheiten Über längere Zeit stabil Wird von Führungskräften geleitet

Übersicht SGF und SGE

Strategische Geschäftsfelder

Strategische Geschäfteinheiten UG-Leitung

Umwelt SGF SGF

SGE

SGE

SGE

SGF

Ein SGF ist: - Ein Teil der Umwelt - Gedankliche Abgrenzung Zweck: - Hilfsmittel zur Planung von Strategien Abgrenzung: - Kundenbedürfnisse - Verfahren /Technologie - Abnehmergruppe

Ein SGE ist: - ein Teil der UG - real-organisatorische Abgrenzung Zweck: - Führungsinstrument zur Umsetzung von SGF Abgrenzung: - Eigenständigkeit - Führbarkeit - Ressourcennutzung

Problematik der Begriffe Oft werden die Begriffe strategische Geschäftfelder (=strategic business areas) und strategische Geschäftseinheiten (=strategic business units) nicht sauber auseinander gehalten, was zu Unklarheiten oder gar zu fundamentalen Missverständnissen führen kann.

Wichtig!! SGF sind nicht an die gegenwärtige SGE-Struktur gebunden. Das bedeutet, dass strategisches Denken in Feldern auch dann möglich und notwendig ist, wenn in der Aufbauorganisation entsprechende Einheiten fehlen. Vor allem für kleinere UG ist es unsinnig, sich in strategische Einheiten zu gliedern. Die Verfolgung der strategischen Geschäftsfelder ist jedoch sehr sinnvoll und kann das Bestehen der UG positiv beeinflussen. Gemäss Ivo: In der Strategischen Ausgangslage dürfen die Stakteholder nie ausser Acht gelassen werden. Eine Visualisierung der Ansprüche kann Klarheit schaffen und muss immer wieder beigezogen werden. Power-Interest-Matrix

+

Staat

Aktionär

Einfluss

Lieferant

-

Mitarbeiter -

Interesse

+

Umweltanalyse (=Umfeldanalyse)

Kapitel 3

Allgemein: Ein Grundgedanke der Strategieplanung besteht darin, die Umweltchancen durch Stärken des Unternehmens auszunutzen und Umweltrisiken durch Abbau von Unternehmensschwächen oder Aufbau neuer Stärken zu reduzieren. Dazu brauchen wir eine aussagekräftige Umweltanalyse. 3.1 Umweltanalyse (Chancen und Gefahren) Umfeldanalyse Divisionalisierte Unternehmen sollten zuerst eine Analyse des globalen Umfeldes vornehmen, die das Unternehmen als ganzes betreffen, sie ermittelt den allgemeinen Zustand. PESTEL o Political (Politisch) o Economical (Ökonomisch / Wirtschaft) o Soziodemographical (Sozial / Soziodemographisch) o Tecnological (Technologisch) o Ecological (Ökologisch / Natur / Umwelt) o Legal ...