Semester 1 Strategisches Management PDF

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Strategisches Management Lektion 1 1. Was bedeutet Strategie? = Das Streben nach einem langfristigen, in der Zukunft liegenden Ziel. —> Strategien müssen regelmäßig an den Markt aktualisiert & angepasst werden. 2. Die 3 führenden Strategien

- Alfred Chandler = langfristiges Ziel eines U —> Annahme von Handlungsoptionen und Zuweisung von Ressourcen zur Durchführung —> Je höher die Nachfrage eines Produktes (-linie) = Strategiewandel

- Michael Porter = Fokus: Wettbewerb —> Einzigartigkeit am Markt —> keine langfristige Planung, sondern Wettbewerbsvorteil (Vorsprung auf Markt ggü. Konkurrenz) durch Unterscheidungsmerkmale sichern

- Henry Mintzberg = Muster in einem Strom von Entscheidungen —> Flexibilität anstatt einer expliziten Strategie 3. Was muss man bei strat. Entscheidungen berücksichtigen bzw. sich woran orientieren?

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langfristige Ausrichtung des U Betätigungsfeld des U Erzielen eines Wettbewerbsvorteils Anpassung an Veränderungen Ausbau von Ressourcen & Leistungsfähigkeit Unternehmensphilosophie (Leitbild eines U über sein Grundprinzipien) Erwartungen der Stakeholder (Person die Interesse an Leistung & Ergebnissen vom U hat)

4. Wer ist in die Strategieentwicklung involviert?

- verschiedene Strategieebenen Konzern (oben) - strat. Geschäftseinheit (SGE) - Produkt (unten) —> von obersten bis untersten Management Ebene intern / extern machbar

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Konzern bestimmt Gesamtausrichtung des U Definition von Vision & Mission bestimmt welche SGE am meisten Wachstumspotenzial haben & welche Budgets vergeben

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SGE SWOT Analyse C&R im Geschäftsumfeld S&S im U & der Konkurrenz Def: abgrenzbarer Bereich im U, der unabhängig von anderen Bereichen in seinem Markt agieren kann

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Produktebene Erstellung der Marketingpläne Situationsanalyse, Marketingstrategie & Businessplan Beschreibung von Kontrollmechanismen zur Implementierung = Umsetzung

5. Was beinhaltet eine fundierte Strategie? (Analyse von..)

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Die strategische Position des U im Markt C&R im Geschäftsumfeld S&S des U Einfluss der Strategie auf das äußere Umfeld & die U-Kultur reichen interne Ressourcen zur Erreichung von U-Ziele? Strategie = Mission des U?

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Die strategischen Möglichkeiten Portfolio der Geschäftsfelder = strat. Ausrichtung Richtige Positionierung der Geschäftsfelder im Markt in welchen int. Märkten soll das U tätig sein? welche strat. Allianzen wären sinnvoll? ist das U in den richtigen Bereichen innovativ?

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Umsetzung der Strategie welcher Prozess ist für die Strategieentwicklung sinnvoll? welche Strategie ist für das U geeignet & machbar? welche Strukturen & Systeme werden benötigt? wie wird die Umsetzung gemanagt? wie wird die Strategie bewertet? wer übernimmt welche Aufgaben im strat. Prozess?

Lektion 2 1. Das strategische Umfeld Def. Immobilie: Ein Sachgut (z.B. ein Grundstück, Gebäude,..), das nicht bewegt werden kann, also immobil ist. 2. Das Makroumfeld Jedes U ist von einem Umfeld umkreist, welches die U-Strategie maßgeblich beeinflusst. (Diese kann das U nicht beeinflussen - Politik, Wirtschaft, Technologie,..)

Die PESTEL-Methode

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dient der Analyse des weiteren Umfelds + der Ausrichtung des U an der relevanten Umwelt. = Political Economic Social Technological Environmental Legislative strategische + qualitative Analysemethode (interpretieren + verstehen von Zusammenhängen) untersucht weitere Einflussfaktoren im Makroumfeld des U (Veränderungen darin haben großen Einfluss auf den Erfolg / Scheitern des U) eignet sich zur Standorts-, Sortimentsentscheidung & Festlegung v. Technologiekonzepten

Politcal (z.B. erhöhte Anforderungen im Bereich Sicherheit —> Investition in diesen Bereich) Economic (z.B. Anstieg des Ölpreises —> höhere Preise für Kunden) Social (z.B. Entwicklung im Bereich Demografie & Wertewandel - frühere Rente) - Demografie = beschäftigt sich wissenschaftl. mit der Entwicklung von Bevölkerungen und deren Strukturen (z.B. Geburtenzahlen) Technological (z.B. Internet, Elektronische Check-ins,..) Environmental (z.B. natürliche Umwelt, Lärmbelästigung,..) Legislative (z.B. Land, Bund,..Rechte,..)

3. Das Mikroumfeld = das unmittelbare Marktgeschehen (Kunden, Wettbewerber, Substitute, Lieferanten) Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell

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dient der Analyse des direkten U-Umfelds. belegt, dass die Attraktivität des Marktes vor allem durch die Marktstruktur bestimmt wird. Wettbewerbsstrategie = ausschlaggebend für den Markterfolg analysiert 5 Kräfte die auf die jeweilige Branche wirken —> anhand dieser sollen U Infos über neg. & pos. Kräfte auf das U erhalten —> Nutzen Die 5 Kräfte Je stärker die Ausprägung der 5 Kräfte, desto unattraktiver wird die Branche & desto schwieriger ist es für U einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Kunden = direkte Abnehmer, aber nicht immer Konsumenten. —> hohe Verhandlungsmacht wenn… … sie große Mengen beziehen … die produzierte Branche hohe Fixkosten & wenig Preisflexibilität hat … das Produkt undifferenziert ist & durch Substitute ersetzt werden kann … der Wechsel zu einem alternativen Produkt relativ einfach & kostengünstig ist … die Margen relativ gering sind … die Kunden das Erzeugnis auch selbst Herstellen können … das Produkt für die Kunden nicht von hoher Bedeutung ist … der Kunde die Herstellungskosten des Produkts kennt … eine Rückwärtsintegration möglich ist

Möglichkeiten zur Reduzierung: - Partnerschaften mit anderen Lieferanten - System des Kunden in das eigene System integrieren - Erhöhung der Kundenloyalität - Kaufentscheidungen auf andere Faktoren als den Preis verlagern - Keine Zwischenhändler, sondern direkte Beziehungen mit Endkunden Mitbewerber = Intensität des Wettbewerbs zwischen Teilnehmern. —> hoher Wettbewerb wenn.. … es viele U von etwa gleicher Größe gibt … die U sehr ähnliche Strategien aufweisen …die Branche ein geringes Wachstum aufweist, Umsatzsteigerungen auf Kosten v. Wettbewerbern … die Erzeugnisse gleich sind & nur die Preise anders sind … die Ausstiegsbarrieren aus der Branche sehr hoch sind (Anlagen, Personal,..) Möglichkeiten zur Reduzierung: - Vermeidung eines Preiswettbewerbs - Differenzierung eigener Erzeugnisse - Übernahme von Wettbewerbern - Konzentration auf bestimmte Marktsegmente (Nischen) - Kommunikation mit Wettbewerbern Potenzielle Mitbewerber

= Marktneuzugänge —> Anpassungsdruck —> Markteintrittsbarrieren … Skaleneffekte (Abhängigkeit der Produktionsmenge v. Menge der Produktionsfaktoren) … hohe Anfangsinvestitionen & Fixkosten … Kostenvorteile bestehender U … Markentreue der Kunden … geschütztes Know-how wie Patente, Lizenzen,.. … Knappheit wichtiger Ressourcen (z.B. Arbeitskräfte) … Kontrolle der Rohmaterialien & Vertriebswege durch best. U … Kundenbindung an bestehende U … hohe Umstellungsaufwendungen für Kunden Möglichkeiten zur Reduzierung: - Erhöhung von Markenimage & Kundenloyalität - Patente & Schutzrechte - Erhöhung der Markteintrittsbarrieren - Bildung von Allianzen - Effizienzsteigerung (Qualität & Prozess)

Ersatzprodukte / Substitute Bedrohung besteht in kostengünstigeren & leistungsfähigeren Ersatzprodukten. Abhängig von… … Loyalität der Kunden (innere Verbundenheit der Kunden) … Intensität der Kundenbindung … Umstellungsaufwendungen für Kunden Möglichkeiten zur Reduzierung: - Erhöhung der Umstellungskosten für Kunden - Kreation von Branchenstandards - Bildung von Allianzen - Marktforschung - Selbst in den Markt für das Substitut eintreten Zulieferer verantwortlich für Input für U-Leistungen —> hohe Verhandlungsmacht wenn.. … der Markt von wenigen großen Lieferanten dominiert wird … das Produkt hoch spezialisiert & selten ist … der Abnehmer für den Lieferanten kein wichtiger kUNDE IST … keine Substitute für diesen Input existieren … die Kosten für einen Lieferantenwechsel hoch sind … eine Vorwärtsintegration des Lieferanten möglich ist. Möglichkeiten zur Reduzierung: - Partnerschaften mit anderen U die den gleichen Lieferanten haben —> günstigere Preise - Integration des Systems des Lieferanten sowie des eigenen Systems —> günstiger Ablauf - Gewinnung & Einsatz von Kenntnissen über die Kosten & Methoden der Lieferanten - Rückwärtsintegration —> Lieferanten übernehmen

FAZIT: - Kritik an Porters Modell, da der Hauptkritikpunkt darin besteht, dass es eine statische & stabile Marktstruktur unterstellt & den heuten komplexen & dynamischen Märkten nicht mehr gerecht wird.

Lektion 3 1. Die Position im Markt 2.

Warum existiert das U?

- oberste U-Ebene = Konzernebene formt das Leitbild des U - Leitbild = Def. zum Selbstverständnis des U + enthält Grundprinzipien + formuliert Zielzustand (Vision)

- Mission = erklärt warum U besteht + Aufgabe des U + für alle die direkt / indirekt zu U angehören

- Vision = Blick in die Zukunft + definiert Wunschzustand —> Motivation + Inspiration —> Vision ist eine Leitphilosophie die zu den Werten des U passen muss & von des S&S des U beeinflusst ist - Werte = kommunizieren welche Prinzipien + Richtlinien ein U vertritt - Ziele = haben alle U —> Marktstellungsziele, Rentabilitätsziele, finanzielle Ziele, soziale Ziele, Macht & Prestige Ziele

Zielhierarchien

3. Welche Position nimmt das U im Markt ein?

- abhängig von Markt & Wettbewerbern —> Anpassung an Veränderungen

- —> Darstellung von U Positionierung in Positionierungskreuz/ karte

- Entwicklung & Umsetzung einer U-Positionierung dient dem -

kontrollierten Aufbau einer U-Rebutation. (Produkterfahrungen + Kommunikationsbotschaft) dient der Abgrenzung zu Wettbewerbern U mit klarer Positionierung sind meist erfolgreicher

4. Welche Marktinformationen braucht das U?

- Quantitative Markt & Kundenanalyse - zahlenmäßige Erfassung relevanter Merkmale des Marktes - allgemeine Marktkennzahlen: Marktvolumen, Marktpotenzial, Marktwachstum, Marktanteile, Konzentrationsgrad der Wettbewerber, Durchschnittliche Umsatzrendite der Branche, Größe der wichtigste Kundensegm.

Marktsegmente / Mikrosegmentierung —> Bei der Segmentierung ist es wichtig, dass die Segmente so definiert sind, dass diese messbar, trennbar und erreichbar sind. + groß genug

5. SWOT - Analyse

- Die strat. Möglichkeiten des U orientieren

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sich an seinen S&S, also auf die Ressourcen: physisch, finanziell, menschlich Um einen Wettbewerbsvorteil erzielen zu können, muss das U über Kernkompetenzen verfügen.

6. Benchmarking —> Methode die es erlaubt, zielgerichtete Vergleiche zw. U durchzuführen & das jeweils beste als Referenz (Bezug zu U) herauszunehmen um die eigene U-Leistung zu optimieren. - Vergleich von Kennzahlen Internes Benchmarking - innerhalb des eigenen U - Vorteil: frei zugängliche Daten, guter Vergleich möglich - Nachteil: mangelnde Akzeptanz im U - Konzern-Benchmarking: ganzes U, auch versch. Branchen Wettbewerbs Benchmarking - Benchmarking-Partner U sind aus einer Branche & können den selben / unterschiedlichen Markt bedienen - gute Vorbereitung nötig + offene Kommunikation - ausgewogenes Info-Verhältnis - Vorteil: Klare Positionierung des eigenen U - Nachteil: Schwieriger Vergleich + geringer Neuigkeitsgrad Funktionales / marktübergreifendes Benchmarking - U der gleichen Branche, in getrennten Märkten - Vergleich von Organisationsbereichen -> hohes Lernpotenzial Generisches / Best-Practice Benchmarking - Branchen- & Funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen & Methoden - Vergleich von unverwandten U aus unterschiedl. Branchen - zuvor: Wertkettenanalyse - welche Prozesse welchen Beitrag zur Wertschöpfung reichen - Wertkette: Effektivitätsziele + Effizienzziele

Standardprozesse eines Benchmarking-Projekts

- Zielsetzung / Vorbereitungsphase (Def. des Problems + Toranalyse + Auswahl des Partners) - Vergleichsphase (quantitativ) ( Kennzahlen, Datenerhebung, Analyse + Beurteilung + Positionierung + Ermittlung der besten Leistungen)

- Analysenhase (qualitativ) ( Analyse d. besten Prozesse + Ableiten der bewährten Praktiken) - Verbesserung & Implementierung (Konzeption & Implementierung v. Verbesserungsmaßnahmen, Überwachung zur Ergebniskontrolle) Gefahr: Wenn alle Mitbewerber in wichtigen Kategorien schlecht abschneiden.

LEKTION 4 1. Welche strat. Möglichkeiten haben SGEs? - SGE liefert Produkte / DL für spez. Geschäftsbereiche - grenzen sich durch ähnliche Kunden / Wettbewerber / Strat. Fähigkeiten SGE: - Experten—> treffen Entscheidungen zur Produktauswahl & Märkten —> eigene Strategie im Konzern (generisch / interaktiv)

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Generisch: häufig angewendete Strategien Porter ordnet nach strat. Zielen + strat. Vorteil zur Erreichung —> 3 Strategietypen Kostenführerschaft: billig, niedr. Einkaufsosten + Größenvorteile / Skaleneffekte + Erfahrung Differenzierung: Alleinstellungsmerkmal + eigenständige Marktposition - hoher Mitteleinsatz Fokussierung: Verbesserung eines kleines Marktsegmentes

- Interaktiv: flexible Organisation, direkte Reaktion auf den Wettbewerb & Markt, - Hyperwettbewerb: extreme Form, Kampf um Preis & Qualität durch Wettbewerbsvorteil + Schnelligkeit + Risikobewusstsein (z.B. Apple)

- Strategische Allianzen: Zusammenführung von Kernkompetenzen verschiedener U - Ziel: Wettbewerbsvorteil (Übereinstimmung/ Fit in: fundamental, strategisch & kulturell)

2. Produktlebenszyklus - von Geburt, Heranwachsen, Reife & Tod eines Produktes - bringt Erkenntnisse über die Wettbewerbsdynamik - beeinflusst Preispolitik, Sortimentspolitik, Marktpolitik, Technologie, & Kapazitätspolitik + Absatzförderung & Werbung eines Produkts - PHASEN:

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Einführungsphase: Geburt —> kann sehr lange dauern Markteinführungskosten (Marketing / Vertrieb) —> kein Gewinn wenige Wettbewerber - Plan mit allen Bereichen des Marketingmixed

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Wachstumsphase: Umsatz & Nachfrage & Wettbewerber steigen Einzelherstellungskosten sinken U versuchen diese Phase auszudehnen (Marketing)

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Reifephase: Produkt ist etabliert —> lachende Zuwachsraten - wachsender Wettbewerb Gewinnhöhepunkt Relaunch um Lebenszyklus auszudehnen / neue Märkte für das Produkt

- Rückgangsphase: - Absatzzahlen sinken - Veränderte Kundenanforderungen - veraltetes Produkt - strat. Produktentscheidungen - Mglk: Produkt vom Markt nehmen, Senkung der Kosten, Nachfolgeprodukt

LEKTION 5: 1. Die Aufgabenfelder der strategischen Planung - entscheidet über Erfolg & Misserfolg des U - Einfluss: U-Geschichte, U-Führung, U-Kultur

- Kundengerichtete Strategien - wichtigster Bereich der Marketingstrategie + wie Markt angesprochen werden soll - Entscheidung ob gesamter Absatzmarkt oder nur best. Kundensegmente angesprochen werden - Wettbewerbsgerichtete Strategien - mögl. Stratgie: dirket auf Kunden des Wettbewerbers eingehen - Gegenpol: Kooperationsstrategie - Existenz aller U am Markt (Allianzen) - Absatzmittelgerichtete Strategien - Konsumgütermarketing - Einzelhandel wird von großen Handelskonzernen (Absatzmittler) dominiert - Stakeholdergerichtete Strategien - offene Konfrontation bis hin zu Kooperation 2. Welche strategischen Möglichkeiten haben Konzerne? - Diversifikation: Vergrößerung des Produktsortiments - Richtungen:

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Marktdurchdringung erste Strat. Option mit existierenden Produkten den Marktanteil erhöhen - Skaleneffekte Gefahr: Preiskämpfe

- Neue Produkte & DL - Modifikation -> z.B. zum Online Handel - Neue Märkte entwickeln - existierende Produkte in neue Märkte - Modifizierung des Produktes

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Konzerndiversifikation U mit neuen Produkten in neue Märkte selten erfolgreiche Neuorientierung —> Lösung: Synergien mit U Vorteile: Steigung der Effizienz, Managementpotenzial, Steigerung der Marktmacht

3. Warum ist Indien als Outsourcing Ziel so beliebt? - erstklassige englischsprachige MA + geringe Stundenlöhne + rechtl. Schutz für geistiges ET

- Nachteile von Outsourcing - Gefährdung der Qualität & Marktposition

4. Produktportfolioanalyse (BCG) - Planungstechniken, die empfehlen wie Ressourcen auf vesch. GSE zu verteilen sind - Ziel: opt. Kombination von Produkten erreichen, die das Risiko durch Diversifikation des Portfolios minimiert & langfristige Ertragssicherung verspricht. - Vorstufe einer Strategieplanung - BCG stellt die Position der Geschäftsfelder in Bezug auf deren Marktanteil & Wachstumsrate des Marktes dar. - Indikator für Wettbewerbsfähigkeit: relativer Marktanteil 5. Produktportfolioanalyse (GE-McKinsey) - in welche strat. GSE soll investiert werden & welche abgebaut werden - relative Wettbewerbsstärke als Indikator für Wettbewerbsfähigkeit - Je attraktiver der Markt & je stärker die Wettbewerbsposition, desto eher sollte in die SGE investiert werden - bei mittlerer Einstufungen schwierig —> det. Analysen - Vorteil: viele komplexe Informationen werden plausibel verdichtet. + Handlungsempfehlungen - Nachteil: starke Verdichtung versch. Faktoren (mittl. Einstufungen) + Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt

LEKTION 6: 1. Warum sind U heute int. tätig? - verb. Infrastruktur + Internet —> Koordinationsaufgaben - Gründe: - Handelsabkommen: Vereinfachung - Abbau von Zöllen - Vereinheitlichung: Freihandelszonen wie EU - Skaleneffekte: keine Anpassungen -> Effizienz erhöhen - Infrastruktur: z.B. Containerverkehr - Von Unterschieden profitieren: billig produzieren - Die Welt wächst zusammen: z.B. eBay - Standardisierung: Qualitätsstandards - Globales Marketing: weltweite Bekanntheit - Abhängigkeiten: Tsunami - Lieferschwierigkeiten - Globaler Wettbewerb: großer Druck 2. Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidung in welcher Region man investiert? - Politische Situation - Rechtliche Situation - Wirtschaftliche Situation - Soziale Situation —> Makro & Mikroökonomische Faktoren 3. Faktoren die zu Wettbewerbsvorteilen führen: - Lokale Faktoren: erfüllenVoraussetzungen, Bankgeheimnis,.. - Lokale Nachfrage - Unterstützende Industrie - Lokale Firmenstrategie, Struktur & Wettbewerb

- Cluster: Ansammlungen von U mit gewissen Ähnlichkeiten 4. In welcher Form können U im Ausland investieren? - Export - Joint Venture / Allianzen (gemeinsame Tochtergesellschaft) - Lizenzierung (legen Nutzungsrechte unter def. Bedingung fest) - Franchise - Qualitätskontr. - Ausländische Direktinvestition LEKTION 7: 1. Was können U tun um zu wachsen?

- Organische Entwicklung: - Ausbau & Entwicklung der eigenen U Fähigkeiten —> eigene innovative Strategie - Vorteil: neue Aufgaben + Erfahrung , langsames Wachstum —> Verteilung d. Investitionskosten

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Fusionieren & Akquirieren: mit anderen U verbinden / übernehmen (freundlich oder feindlich) Strat. Motive: gr. Produktpalette, neue Märkte,.. —> Skaleneffekte Finanz. Motive: U mit pos. Bilanz übernimmt U mit neg. Bilanz + Steuervorteile Pers. / Management Motive: pers. Ehrgeiz des CEO —> Ruf Wonach wird das U ausgewählt? (Fit) Fundamentaler, Strategischer, Kultureller Integration: Erhaltung, Symbiose, Aufnahme oder Holding (wechselseitige Abhängigkeit / Autonomie)

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Strategische Allianzen: mehrere U teilen sich Ressourcen / Aktivitäten häufig: Forschungs- & Entwicklungsallianz Besitzformen: Equity Allianz (neue Einheit, die beiden gehört) Non Equity Allianz (keine Besitzansprüche) Motive: Skaleneffekte, Zugangsallianzen (Ausland) , Komplementäre Allianzen (Not zum Erfolg, nicht genügend Ressource, komplexer Markt)

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2. Wonach entscheiden die U? - Dringlichkeit - Unsicherheiten in den Märkten & Technologien - Art der Fähigkeiten (harte/ weiche Ressourcen) - Modularität der Fähigkeiten LEKTION 8: 1. Wie kann man Strategien bewerten? - Beste Strategie = flexibel - Eignung (Pestel, 5-Kräfte-Modell, SWOT, strat. Mglk., Lebenszyklus, Benchmarking,.. - Akzeptanz / Annehmbarkeit (zu erwartende Leistungsergebnisse einer Strategie, Risiko, Rendite(Anteils...