Strategisches Management Zusammenfassung SS2021 Prof. Guy Katz PDF

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Zusammenfassung des gesamten Skriptes
Modul Strategisches Management
Prof. Guy Katz...

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Strategisches Management 1. Grundlegende Konzeption des strategischen Managements →Strategisches Management: eine Reihe von Management-entscheidungen und Handlungen, die langfristig die Leistung eines Unternehmens bestimmen Beinhaltet: • Internes und externes Scannen der Umwelt • Strategieformulierung • Strategieumsetzung • Auswertung und Kontrolle Lernende Organisation: Ein Unternehmen, welches in der Gestaltung, dem Erwerb und der Vermittlung von Wissen bewandert ist und sein Verhalten so verändert, um neues Wissen und Erkenntnisse zu reflektieren

→Phasen des strat. Mmt: • Phase 1: Grundlegende Finanzplanung • Phase 2: Prognose-basierte Planung • Phase 3: extern orientierte strategische Planung • Phase 4: Strategisches Management →Strategische Flexibilität: die Fähigkeit, von einer führenden Strategie in eine andere zu wechseln. Folgendes ist erforderlich: • langfristiges Engagement für die Entwicklung und Pflege von kritischen Ressourcen • ein lernfähiges Unternehmen →Auslösende Ereignisse: etwas, was als Anreiz für einen Strategiewechsel fungiert und Folgendes beinhalten kann: • neuer CEO • externe Intervention • Gefahr beim Wechsel des Eigentümers • Leistungslücke • strategischer Wendepunkt

Strategischer Management Prozess

→Grundlegende Elemente / Grundmodell des strat. Mmt: • Umfeldanalyse (environmental scanning) • Strategieformulierung (strategy formulation) • Strategieumsetzung (strategy implementation) • Auswertung und Kontrolle (evaluation and control) Strategischer Planungsprozess →Umfeldanalyse: ist die Überwachung, Evaluierung und Verbreitung von Informationen des externen und internen Umfelds für die entscheidenden Personen in einem Unternehmen →Strategieformulierung: die Entwicklung eines weitreichenden Plans für das effektive Management der Möglichkeiten und Gefahren des Umfelds im Bezug auf die unternehmerischen Stärken und Schwächen (SWOT) Strategieformulierung: • Mission – der Zweck oder Grund für die Starbucks Leitbild Existenz des Unternehmens • Vision – ist eine Leitidee, ein langfristiges Zukunftsbild eines Unternehmens • Ziele – das Endergebnis der geplanten Aktivitäten (was, wann, wieviel) Coca Cola – Mission, Vision, Values Coca Cola – Mission, Vision, Values Unsere Mission Unser Leitbild beginnt mit unserer Mission, die nachhaltig sein soll. Sie erklärt den Zweck unseres Unternehmen und dient als Grundlage, auf die wir unsere Handlungen und Entscheidungen abstimmen. § Um die Welt zu erfrischen... § Um Momente des Optimismus zu erzeugen und Freude zu machen… § Um Werte zu schaffen und etwas zu bewirken. Unsere Vision Unsere Vision dient unserem Leitbild als Rahmen und führt jeden Aspekt unseres Unternehmens auf, indem wir beschreiben, was wir erreichen müssen, um ein nachhaltiges, qualitativ hochwertiges Wachstum zu erreichen. § Menschen: Ein großartiger Platz zum Arbeiten, wo Menschen dazu inspiriert werden, dass Beste aus sich herauszuholen. § Portfolio: der Welt ein vielfältiges und ausgewogenen Portfolio von Qualitätsgetränkemarken, welches die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen vorhersieht. § Partner: Pflege eines erfolgreichen Netzwerks von Kunden und Lieferanten, § Planet: Sei ein verantwortungsbewusster Erdenbürger, der einen Unterschied macht, indem er hilft, nachhaltige Gemeinschaften aufzubauen und zu unterstützen § Profit: Maximierung der langfristigen Rückkehr zu den Aktionären unter Berücksichtigung unserer Gesamtverantwortung § Produktivität: Sei ein hocheffizientes, schlankes und schnelllebiges Unternehmen

→“Gute Mission-Statements“ • Fokus auf eine begrenzte Anzahl von Zielen legen • Hervorheben der wichtigsten Regeln und Werte • Definieren der wichtigsten Wettbewerbern • Langfristig planen • Kurz, unvergesslich, bedeutungsvoll • →die Elemente des Erfolgs

Beispiele „Gute Mission Statements“: →McDonalds: McDonald's Vision ist es, dass weltweit beste Schnellrestaurant zu sein. Der Beste zu sein bedeutet, hervorragende Qualität, Service, Sauberkeit und Wertigkeit zu liefern, so dass wir jeden Kunden in jedem Restaurant zum Lächeln bringen. →Walt Disney: Das Ziel des Unternehmens Walt Disneys ist es, einer der weltweit führenden Produzenten und Anbieter von Entertainment und Information zu sein, indem es sein Markenportfolio nutzt, um sich mit seinen Inhalten, Dienstleistungen und Produkten von der Konkurrenz abzusetzen. Die primären finanziellen Ziele des Unternehmens sind es, die Erträge und den Cashflow zu maximieren und die Kapitalrentabilität auf Wachstumsprogramme zu verteilen, die den Unternehmenswert langfristig steigern werden.

Ebenen der Strategie

→Strategieformulierungen: • Strategien – entwerfe einen umfassenden Masterplan, der besagt, wie das Unternehmen seine Aufgaben und Ziele erreichen wird. • Unternehmen • Geschäft • Funktionell • Regeln – Die umfassenden Leitlinien für die Entscheidungsfindung, die die Formulierung einer Strategie mit ihrer Umsetzung verknüpfen →Unternehmensstrategie • In welche Unternehmen sollten wir rein? • Wie verschafft die Muttergesellschaft den Tochtergesellschaft einen Mehrwehrt? • Wie kann es helfen, in einem Unternehmen zu sein und dann mit anderen zu konkurrieren? →Geschäftsstrategie: Wie sollen wir konkurrieren? →Strategieumsetzung: der Prozess, bei dem Strategien und Regeln durch die Entwicklung von folgenden Komponenten umgesetzt werden: • Programme • Budgets • Methoden • Leistung: das Endergebnis der unternehmerischer Aktivitäten • Feedback/Lernprozess: Überarbeitung oder Korrektur von Entscheidungen, die auf die Leistung basieren. →Strategische Entscheidungsfindung: • Was passiert bei einer strategischen Entscheidungsfindung? • Strategische Entscheidungsfindung konzentriert sich langfristig auf die Zukunft des Unternehmens • Charakteristika der strategischen Entscheidungsfindung: o selten o logisch o leitend →Minzbergs Modell der strat. Entscheidungsfindung • Unternehmerisch • Anpassungsfähig • Planerisch • Logischer Inkrementalismus (Quinn)

Zur Überprüfung einige Fragen: • Warum ist strategisches Management so wichtig für heutige Konzerne geworden? • Wie entwickelt sich das strategische Management typischerweise in einem Unternehmen? • Was ist eine lernende Organisation? • Ist dieser Ansatz für das strategische Management besser als der traditionellere Top-down-Ansatz, bei dem die strategische Planung in erster Linie durch das Top Management durchgeführt wird? • Warum unterscheiden sich strategische Entscheidungen von anderen Entscheidungen? • Wann ist die Planungsmethode der strategischen Entscheidungs-findung den unternehmerischen und anpassungsfähigen Methoden überlegen?

2.

Umfeld- und Branchenanalyse

→Umfeldanalyse • Umfeldanalyse – die Überwachung, Bewertung und Verbreitung von Informationen des externen und internen Umfelds ist der Schlüssel für die Menschen in einem Unternehmen • Eine Marketing- oder Geschäftsstrategie kann helfen, um Marketingziele online zu erreichen, indem Techniken und Handlungen skizziert werden die ergriffen werden um die Marketingziele zu erreichen. • Anhand der Strategie erhält man eine langfristige Vision der richtigen Techniken, die benötigt werden, um die Zielgruppe zu erreichen. Dies ermöglicht; einem Mix aus neuen und bewährten Marketingtechniken anzuwenden, ohne durch neue Marketingtrends verwirrt zu werden •

Politisch o Gesetzgebung (aktuelle und anstehende) o Branchenrelevante Gesetzgebung: Steuergesetzgebung, Regulierung des Kapital- und Arbeitskräftetransfer o Politische Stabilität o Einbindung in Freihandelszonen

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E-wirtschaftlich o Entwicklung relevanter volkswirtschaftlicher Indikatoren o Wirtschaftszyklen o Arbeitslosigkeit o Ressourcenverfügbarkeit o Schlüsselindustrie o Branchenstrukturen

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Sozio-kulturell o Bevölkerung und Demographie: Einkommensverteilung, Mobilität und Bildungsniveau o Konsumentenverhalten: Sparraten und „Konsumhunger“

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Technologisch o Entwicklung relevanter volkswirtschaftlicher Indikatoren o Wirtschaftszyklen o Arbeitslosigkeit o Ressourcenverfügbarkeit o Schlüsselindustrie o Branchenstrukturen

Makroumgebung und PEST-Anaylse (STEP Analyse)

→Porters Diamantenmodell der nationalen Vorteile Das Diamantenmodell ist ein von Michael Porter entwickeltes wirtschaftliches Modell aus seinem Buch “Die nationalen Wettbewerbsvorteile”, in dem er seine Theorie veröffentlicht, wie bestimmte Unternehmen an bestimmten Standorten wettbewerbsfähig werden. • Faktorkonditionen Faktorkonditionen beinhalten solche Faktoren, auf die Unternehmen in einer bestimmten Nation aufbauen können. Faktorkonditionen können als vorteilbringende Faktoren angesehen werden, die bei einem Land auftreten, welches später von Unternehmen weiter ausgebaut wird, um den Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Faktoren, die normalerweise nicht als vorteilhaft angesehen werden, wie z.B. Arbeitskräftemangel, können auch als ein Faktor gesehen werden, der die Wettbewerbsfähigkeit potenziell stärkt, da dieser Faktor den Fokus der Unternehmen auf Automatisierung und Nulldefekte erhöhen kann. →Beispiele für Faktorkonditionen o hochqualifizierte Arbeitskräfte o Sprachkenntnisse der Belegschaft o reichhaltige Rohstoffe o Arbeitskräftemängel • Nachfragekonditionen Die einheimischen Nachfragebedingungen beeinflussen maßgeblich, wie sich die konkreten Vorteile ausprägen. Ihr Einfluss prägt Art und Tempo von Innovationen und Neuentwicklungen. Bei der Inlandsnachfrage sind drei Eigenschaften von besonderer Bedeutung: ihre Zusammensetzung (bzw. die Art der Verbraucherbedürfnisse), ihr Umfang und ihre Wachstumsstruktur sowie die Mechanismen, mit denen die heimischen Präferenzen den Auslandsmärkten vermittelt werden. Ein Land erzielt dann Wettbewerbsvorteile in einer Branche oder einem Segment, wenn die Inlandsnachfrage den einheimischen Firmen ein klareres oder früheres Bild der Käuferbedürfnisse vermittelt, als den ausländischen Wettbewerbern. Normalerweise wirkt sich der einheimische Markt stärker als ausländische Märkte auf die Fähigkeit eines Unternehmens aus, Käuferbedürfnisse zu erkennen und zu beachten. • Verwandte und unterstützende Branche / verwandte und zusammenhängende Branchen können Inputs bringen, die wichtig für Innovation und Internationalisierung sind. Diese Branchen liefern kostengünstige Inputs, aber nehmen auch an der Modernisierung teil und regen andere Unternehmen damit an, sich in die Kette für neue Innovationen einzufügen. • Firmenstrategie, -struktur und -wettbewerb Bilden die vier Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit. Die Art und Weise, wie Unternehmen entstehen, sich Ziele setzen und verwalten, ist wichtig für den Erfolg. Aber das Vorhandensein vom intensiven Wettbewerb in der Heimat ist auch wichtig; es schafft Innovationsdruck, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. • Chance Störende Entwicklungen, die außerhalb der Kontrolle von Firmen und Regierungen liegen, erlauben neuen Beteiligten, die Chancen, die aus einer neu geformten Wirtschaftsstruktur entstehen, zu nutzen. Zum Beispiel radikale Innovationen, unerwarteter Ölpreisanstieg, Revolutionen, Kriege, etc… • Regierung Die Wahl der Regierungspolitik kann jede der vier Bestimmungsfaktoren beeinflussen. Eine erfolgreiche Regierungspolitik kommt in jenen Branchen vor, in denen die Bestimmungsfaktoren des nationalen Vorteils vorhanden sind und durch staatliche Maßnahmen verstärkt werden. Eine Regierung kann die Chancen erhöhen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, aber es fehlt die Macht, eigene Vorteile zu schaffen. → Anwendung des Diamantenmodells • Managers können das Diamantenmodell wie folgt nutzen: o Während der Internationalisierungsbestrebungen wird festgelegt, ob der Inlandsmarkt durch eine Internationalisierungsbestrebung unterstützt und gestärkt werden kann oder es wird eine Einschätzung abgegeben, in welches Land als nächstes investiert wird. o Das Modell hilft Unternehmern bei der Entscheidung, wo sie ihr nächstes Unternehmen starten sollen. o Regierungsvertreter können das Modell als Anleitung nutzen, wie man am Besten im politischen Rahmen eine bestimmte Branche unterstützt. • Diese sechs Attribute fördern oder beeinträchtigen die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen, Clusters und Länder. Alle Konditionen müssen für eine Branche/Unternehmen in einem Land präsent sein, um eine weltweite Vorherrschaft zu erreichen.

Verbessertes Porters Diamantenmodell

Faktorkonditionen – Beispiele The factor conditions in a country serve as the basic building blocks of doing business within the country. Below we provide examples of how important conditions have provided competitive advantages for firms based in certain different countries.

Zusammenhängende und unterstützende Unternehmen The Beatles‘ legendary songwriting team of Lennon and McCartney once wrote that they got by „with a little help from my friends“. In Porter‘s diamond model, the presence of strong friends in the form of related and supporting industries is one of the keys to national advantage. We provide examples of American industries that excel internationally due in part to help from supporting industries.

Firmenstrategie, -struktur und -konkurrenz The concept of firm strategy, structure, and rivalry within the diamond model refers to how challenging it is to survive domestic competition. When domestic competition is fierce, the survivors are well prepared for the international arena. Below we offer examples of some of the most renowned exports that have resulted from the intense competition in domestic markets.

→Weltwirtschaft

→Freie Handelszone

→Branchenanalyse Eine Branchenanalyse ist eine Einschätzung der Rentabilität einer Branche. Um diese Einschätzung durchzuführen, müssen die treibenden Kräfte des Wettbewerbs innerhalb einer Branche charakterisiert werden. Der Zweck dieser Analyse dient zur Unterstützung des Managements, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und zu erhalten, der es dem Unternehmen ermöglicht, sich in der Branche hervorzubringen.

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Porters Fünf-Kräfte Modell o Porters Fünf-Kräfte-Analyse ist die grundlegende Struktur für die Branchenanalyse und Geschäftsanalyse, die Michael E. Porter an der Harvard Business School im Jahre 1079 entwickelt hat. o Als Branche bezeichnet man eine bestimmte Gruppe von Wirtschaftsaktivitäten. Branchen werden nach ihrer primären Tätigkeit oder Produkt beschrieben und klassifiziert. (z.B. Stahlbranche, Automobilbranche, Mobilfunkbranche, etc…. Sie kann national, international oder global sein) o Es stützt sich auf die Industrieökonomik (IO), von der die fünf Kräfte abgeleitet sind, die die Wettbewerbsintensität und damit die Attraktivität eines Marktes bestimmen. o In diesem Kontext bezieht sich Attraktivität auf die gesamte Branchenprofitabilität. Eine „unattraktive“ Branche ist jene, in der die Kombination der fünf Kräfte dazu führt, die Rentabilität insgesamt herunterzufahren.

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Branchenanalysierende Lehre: Industry Analysis Template o Mit Hilfe der Matrix der Branchenanalyse kann das Unternehmen Informationen über die aktuelle Wirtschaftslage des Marktes erhalten o Vielleicht kann das Unternehmen mit Unterstützung der Branchenanalyse auch den Wert des Gewinns abschätzen, den sie aus dem laufenden Geschäftsbetrieb generieren können.

Wettbewerbsanalyse Matrix: Competitive Analysis Template →Wettbewerbsanalyse • Eine Wettbewerbsanalyse zeigt uns die Stärken und Schwächen aller Mitbewerbern in Bezug auf unser Unternehmen. Die Analyse liefert sowohl einen offensiven als auch defensiven strategischen Kontext, um mit diesen Risiken und Chancen umgehen zu können. Es ist eine wichtige Unternehmensstrategie. • Jeder Bericht einer Wettbewerbsanalyse besteht aus Informationen über die konkurrierenden Unternehmen, Konkurrenzprodukte, Stärken und Schwächen der Konkurrenten, Strategien, die von Wettbewerbern zur Erreichung ihrer Ziele eingesetzt werden sowie einer Marktprognose. Dieser Bericht sollte professionell geschrieben werden. •

Strategische Gruppe o Eine strategische Gruppe ist ein Konzept, welches im strategischen Management angewendet wird, in dem Unternehmen innerhalb einer Branche gruppiert werden, die ähnliche Geschäftsmodelle oder ähnliche Strategien anwenden. o Die strategische Gruppenanalyse zielt auf die Identifikation von Unternehmen ab, die ähnliche strategische Merkmale aufweisen, ähnlichen Strategien verfolgen und auf ähnlichen Boden konkurrieren.

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Anwendung der strategischen Gruppenanalyse: Analyse ist auf verschiedenen Wegen anwendbar o Sie hilft dabei, die direkten Wettbewerber zu identifizieren und die Art und Weise, wie diese konkurrieren, aufzudecken. o Sie lässt die Frage aufkommen, wie wahrscheinlich oder möglich es für ein anderes Unternehmen ist, von einer strategischen Gruppe in eine andere zu wechseln. o Strategische Gruppen o Strategisches Gruppen-Mapping könnte auch zur Identifizierung der Chancen genutzt werden. o Kann auch zur Identifizierung von strategischen Problemen dienen

→Branchenanalyse: • Eine Branchenanalyse sollte die folgenden, wichtigen Faktoren für eine richtige Analyse und guten Verständnis berücksichtigen: o Hyperwettbewerb: erzeugt einen Zustand des Ungleichgewichts und des Wandels o Wettbewerbsvorteile entstehen durch: ▪ Kenntnis der Umwelt ▪ Risikobereitschaft ▪ Kannibalisierung der eigenen Produkte o Erfolgsfaktoren: Variablen, die die weltweite Wettbewerbspositionen von Unternehmen innerhalb einer Branche erheblich beeinträchtigen können o Branchenmatrix: fasst die wichtigsten Erfolgsfaktoren innerhalb einer bestimmten Branche zusammen

Beispiele des strategischen Gruppen Mappings Strategic groups are sets of firms that follow similar strategies. Understanding the nature of strategic groups within an industry is important in part because the members of a firm‘s group are usually that firm‘s closest rivals. Below we illustrate several strategic groups in the restaurant industry.

→Diskussionsfragen • Erörtere, wie eine Entwicklung in einem unternehmerischen, gesellschaftlichen Umfeld die Aufgabenumgebung in einem Unternehmen beeinflussen kann •

Was bestimmt die Ebene der Wettbewerbsintensität laut Porter in einer Branche?

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Bezogen auf Porters Diskussion zur Branchenanalyse: Ist Pepsi Cola ein Substitute von Coca-Cola?

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Wie kann ein Entscheidungsträger in einem externen Umfeld eines Unternehmens strategische Faktoren erkennen?

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Vergleiche und stelle die Trend-Extrapolation mit den zu erstellenden Szenarien in einem Prognoseverfahren gegenüber.

3.

Interne Beobachtung: Unternehmensanalyse

Markt- und Ressourcenstrategie

→Ressourcenstrategie • In der Resource-based View (RBV) liegt die Grundlage für den Wettbewerbsvorteil hauptsächlich in der Anwendung des Bündels an Ressourcen des Unternehmens • Um einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil umzuwandeln, sollten die Ressourcen naturgemäß heterogen und nicht vollkommen mobil sein. Sie müssen auch ohne große Anstrengung weder vollkommen unnachahmlich noch substituierbar sein • Die Theorie beinhaltet in erster Linie die Identifizierung der SchlüsselRessourcen • Wenn die Schlüssel-Ressourcen wertvoll, selten, unnachahmlich und nicht substituierbar sind, dann können sie zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil beitragen. →Kerngeschäft: Der zentrale und normalerweise ursprüngliche Schwerpunkt der Aktivitäten eines Unternehmens, welches sich von anderen unterscheidet und einen wichtigen Beitrag seines Erfolgs ausmacht. Das Konzept des Kerngeschäfts wurde in den 80er Jahren bekannt, als die Diversifizierung durch große Unternehmen den erwarteten kommerziellen Erfolg nicht erzielte. Später wurde vorgeschlagen, dass Unternehmen vermeiden sollten, sich in Gebieten außerhalb ihres Fachgebiets zu verbreitern. Das Kerngeschäft eines Unternehmens sollte durch seine Kernkompetenzen definiert werden. →Kernprozess • Wahrnehmung der Marktprozesse • Realisierungsprozesse für neue Angebote • Kundengewinnungsprozess • Kundenbeziehungsma...