Strategisches Management-ZF1 PDF

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Sommersemester 2015...

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Vorlesung Strategisches Management SS 2011 1. Einführung und begriffliche Abgrenzungen a) Def Strategie gr. „Kunst der Kriegs/Heerführung“ 19 Jh: Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges (→ strat. Denken) Taktik: Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht (= operative Umsetzung) → Strategie ist übergeordnete (Planungs-) Ebene, gibt Grundausrichtungen an Strategem: Kriegslist, → asiat Kriegskunst, in Redewendungen ( Im Osten lärmen, im Westen angreifen)/ Rhetorik/ Verhandlungsführung Strategie-Begriff in WiWi: 1944 in der ökonom Spieltheorie. Ab 60ern in BWL – Chandler, Ansoff, Andrews b) Merkmale d Strategischen Managements die Entscheidungen d Strat M bestimmen die grundsätzl Ausrichtung d U → dynamisch + zukunftsorientiert = langfristigen Erfolg sicherstellen (Beispiel Finanzkrise: zu kurzfristig orientierte U/Banken, Gewinn, nur aufs Quartal/ Jahr bezogen, auch was die Basis der Gehälter betraf. Heute langfristiger Uerfolg als Maßstab wieder stärker) → Entscheidungen bestimmen interne + externe Ausrichtung d U extern: 1. welcher Markt/ Geschaftsfeld(er)? 2. Aufstellung d Us am Markt/ Wie Positionierung? (bsp premium o low-budget etc) Intern: Ausgestaltung der Ressourcenbasis eines U= Wertschöpfungsarchitektur → Bsp: Wertschöpfungstiefe -zu 100% selbstgebaut oder von Zulieferern?-bei dt Autos nur 30%, früher 70-80% (dh audi macht nur noch 30% an seinen autos selbst) → Was ist die optimale Wertschöpfungsarchitektur dh was mach ich selbst + was lasse ich von 3. produzieren? (→ Flexibilität, Bindung,...)

→ nicht Gewinne schaffen, sondern Erfolgspotentiale ermöglichen (daraus später- auf operativer Ebene- Gewinn) Marktposition (extern)

Wettbewerbsvorteile (Erfolgspotentiale)

(langfristiger) Erfolg c)

Objekte d Strat M

Ressourcenbasis (intern)

Kämpferischer Aspekt (besser sein als andere)

Strategien = inhaltl Ausrichtung (Positionierung u Ausgestaltung) → Direktion d U Strukturen = Grundregeln d Zusammenarbeit/ Arbeitsteilung Wie Organisation zB des Tochterunternehmens? (Anbindung an Mutter, zentralistisch, dezentral...) → Organisationsmanagement Systeme = Welche Instrumente? Rechnungswesen + Controlling(systeme) , Informierung d Uzentrale/direktion, Wie vernetzung der einheiten?, Buchhaltung d) Prozess d Strat M



ausführlich: Phasenschema des Entscheidungsprozesses



kurz:

1. Strategische Analyse + Prognose: Ist-Zustand, Entw des Marktes 2. Konzeption, Bewertung + Auswahl von Strategien 3. Implementierung von Strategien: operative Umsetzung → Unternehmensberater sollten nicht nur 1. und 2. beherrschen, sondern auch 3. können (schwierigster Bereich) → Umbruch bei Mobilität/ Elektro + Hybridtechnologie: Entwicklungsstadium im Moment zw 1.+ 2.

SWOT- Konzept als Bestandteil einer Strategie SWOT = Akronym, schließt an „1. Strat Analyse + Prognose“ an Strengths (Organisational,“intern“): Wissen, Technologien, Patente, Fähigkeiten Weaknesses (Organisational, „intern“): Was beherrschen wir nicht? ZB Abhängigkeiten, keine Marken... Opportunities (Environmental, „extern“'): Möglichkeiten, die sich aus Umweltentw/ Veränderungen ergeben und mit den Stärken d U korrespondieren. Threads: Chancen/ Risiken, polit/ rechtl Entw., technologische Entw (zB Inet), demographische Entw (weniger Fachkräfte, Veränderung des Kundenmarktes) Bsp: Daimler und Bosch (eig Autozulieferer) gründen zus neues U, produzieren ab 2012 Smart mit Elektromotor S: Technologie-Entw, Zusammenarbeit von 2 U W: Batterien T: Aufladestationen „Wholesaler“: Wie weit geht man? z B nur das klass Stromversorger-Geschäft, oder auch noch Strombezogene Extras, oder sogar Entw neuer Geschäftsfelder ZEV= zero emission vehicel (gibt es nicht, fährt es mit 0 emissionen + wird auch so hergestellt + angetrieben?)

2. Grundkonzept des strategischen Managements Grundmuster von empirisch beobachtbaren Strategien (nach Mintzberg) „Strategien von U sind nicht zwangsläufig Ergebnisse von formalen Überlegungen“

verworfene S: zB aufgrund neuer Entw nicht mehr realistisch/ realisierbar (zB in 80ern Pläne in Mittelmeerraum zu expandieren, dann Mauerfall) ungeplante S: Entstehung aus dem Stand/ aus sich selbst heraus (Entstehung Aldi), einzelne kreative Köpfe Ebenen des Strategischen Managements (1) Unternehmensebene (corporate strategy) – Strategie fürs gesamte U (2) Geschäftsfeldebene (business strategies) – Strat Ausrichtung auf einzelnes Geschäftsfeld, Festlegung der Portfolios der Geschäftsfelder und Strategie dazu; Mit welchen Produkten ind welchen Märkten mit welcher Konstellation? (3) Funktionsbereichsebene (functional strategies)

Zu (1)Unternehmensebene (corporate strategy) Bsp: Geschäftsbereiche und Marken der BMW Group

BMW Finanzdie

Automobil

Motorräde

Geschäftsberei ch Geschäftsfeld

Mi i

BMW

R ll

Geschäftsbereich: Produktmarktbereich (SWF= ?) in dem d U tätig ist SBU (= Strategic Business Unit) oder Division: wenn die einzelnen Geschäftsbereiche auch organisatorisch unabhängige Einheiten sind= Frage der Struktur; (jeder Bereich eigene Entw, Abrechnung, Marketingmanager etc); eigene Rechtspersönlichkeit (legal identity) dh Tochterunternehmen zu (2) Geschäftsfeldebene (business strategies) Wie positioniere ich mich in diesem Bereich am Markt?

Bsp Media Markt: Premium Anbieter o Fachgeschäft o Großflächiger Anbieter? → Entw einer Business Strategy Bsp dm: corporate strat = business strat, weil nur 1 Geschäftsbereich, Portfolio hat nur 1 Element = Drogerie zu (3) Funktionsbereichsebene (functional strategies) Übertragung der Strategie aus den oberen Ebenen auf jede einzelne Funktion: Marketing-, Investitions-, Produktions-, Personalstrategie... in einem bestimmten Geschäftsfeldebene => in Vl hauptsächlich Ebene (1) + (2)

3. Normatives, strategisches und operatives Management Management allg: = Koordination d Handelns der Menschen, die arbeitsteilig eine Aufgabe erfüllen, sodass das bestmögliche Resultat erzielt wird. → nicht nur in U, auch in Vereinen, Sportclubs etc. Management im U: = Koordination d Menschen und Aufgaben + Koordination d materiellen und immateriellen Güter, die von den Menschen eingesetzt werden, um die unternehmerische Leistung zu erbringen.

=>

personelle

+ sachliche Dimension von Management

wie Pers motiviert/ beeinflusst werden (können)

inhaltlich: welche Aufgaben

Funktionen des Managements (nach Hohlberg) Planung

Steuerung

Kontrolle

Was, Wie?

Verknüpfung/ Umsetzung/ Realisierung + Planung

Ergebnisermittlung

Ausgangspunkt d Mprozesses

Umsetzung d Aufgabe Zuteilung der Personen zu den Aufgaben

Erfolg eingetreten? Korrekturmaßnahmen?

Aufgabenfelder des Managements nach Hungenberg Normatives M ist übergeordnet über Strat M ist übergeordnet über Operatives M = Hierarchie, übergeordnete liefern Rahmen für untere

→ Normen werden vorgegeben, individuelle Wertvorstellungen d Unternehmensträgers, → Wertvorstellungen eines U → in Vision, Leitbild + grundlegenden Zielen → Uverfassung + Ukultur

→ Normative Ansprüche d U sollen langfristig intern + extern erfüllt werden → Festlegung von Strategien, sowie von Strukturen und Systemen (Planung bzw Umsetzung)

→ im Handlungsrahmen des Strat M → kurzfristiger Charakter → konkrete Maßnahmen im U oder am Markt zum Normativen M: Funktionen von Visionen 

Identitätsfunktion = langfristiges Zukunftsbild eines U, oft Ergebnis von einzelnen Personen, macht U einzigartig und unverwechselbar



Identifikationsfunktion = tieferen Sinn + Nutzen d Arbeit für Mitarbeiter , Identifikation mit U erleichtern



Mobilisierungsfunktion = Mitarbeiter anregen, das Zukunftsbild als gemeinsames Ziel zu verfolgen (Motivation)

→ Leitlinie + Uentw d Vision für möglichst langen Zeitraum → Management übernimmt Vorbildfunktion, bestimmt Tragfähigkeit d Vision Bsp Visionen: REWE: beste Leistung- für Kunden, Kaufleute, Mitarbeiter Post: Die Post für Deutschland + der Logistikdienstleister für die Welt

Mission: konkretere Ausformulierung d Vision Leitbild: (U kann viele haben) = Unternehmens+ Führungsgrundsätze → Uphilosophie, Verhaltenskodex (nach innen gerichtet), soz/ ideolog/ eth/ökolog/ ökonom/ rechtl Grundhaltung Herkunft d Ziele eines U in der Praxis nie genau erklärbar; bei Zielkonflikten (zw 2 Upartnern) werden die Prioritäten in Verhandlungen geklärt

Stakeholder ( engl. Akteur, Mitglied einer Interessengruppe, Geschäftsinteressent)



im obersten Uziel die Interessen aller Anspruchsgruppen berücksichtigen

→ weil alle Gruppen für Existenz d U wichtig 

generelle (Regierung, Vorlieferanten), ökonom (Kunden, Finanzmarkt), interne (U, Mitarbeiter, Aktionäre) Interessenten



gemessen: Stakeholder-Value = Wert, den das U aus Sicht aller Gruppen besitzt

Shareholder:



im obersten Uziel werden Interessen d Eigentümer (legen Uziele fest) berücksichtigt: Ziel d U ist Werte zu schaffen und werttreibende Faktoren zu verbessern



Shareholder-Value: Wert d U für Eigentümer

Kapitalkosten: Geschäftsrisiko + Finanzierungsentscheidungen d U Dauer der Wertsteigerung: Schätzung d Länge der Rendite einer Investition am Ende wird das Fremdkapital vom Uwert abgezogen

Stakeholder

Shareholder

Hintergrund

U existiert um Ansprüche aller Interessengruppen umsetzen

U existiert um Vermögen d Eigentümers zu mehren

Erfolgsmaß

Maximierung d Differenz zw Maximierung d zukünftigen Anreizen und Beiträgen aller diskontierten Zahlungen an d Gruppen Eigentümer

Beurteilung

Nicht operational, da auf interpersonalen Nutzenvergleichen aufbauend; pluralistisch

Operational, da auf Markt + Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch

Unternehmensziel

„Stakeholder-Value“

„Shareholder-Value“

CSR = Corporate Social Responsability → auf freiwilliger Basis soz + umweltbelange in das Ukonzept integrieren

3Ps: People (soz Gerechtigkeit), Planet (ökolog Verträglichkeit), Profit (ökonom Erfolg) Auszug aus dem „Deutschen Corporate Governance Kodex“

Artikel 5.5.2: Jedes Aufsichtsratsmitglied soll Interessenkonflikte, insbesondere solche, die auf Grund einer Beratung oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kreditgebern oder sonstigen Geschäftspartnern entstehen können, dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegen. Artikel 5.5.4: Berater- und sonstige Dienstleitungs- und Werkverträge eines Aufsichtsratsmitglieds mit der Gesellschaft bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Beziehungen zwischen Vorstand, Hauptversammlung und Aufsichtsrat

Gesellschafter-, Führungs- und Kontrollorgane 

Hauptversammlung: Gesellschafterorgan

= Eigentümer d U, beschließt Bestellung d Aufsichtsratmitglieder, Finanzielle Fragen + Satzung d U 

Vorstand: oberstes Führungsorgan d AG

Pers, die dazu gehören, werden durch Bestellung zur Führung d U legitimiert. → strategische + operative Führung 

Aufsichtsrat: Konrollorgan

Hauptaufgabe ist Beratung + Überwachung d Vorstandes; Bestellung d Vorstandsmitglieder (in Vertretung der Eigentümer) Beziehungen zw den Organen einer AG 

Informationsbeziehung:

zw Vorstand → Aufsichtsrat bzw → Hauptversammlung 

Weisungsbeziehung: Anordnung von konkreten Handlungen oder Informationen

Hauptversammlung → Vorstand bzw → Aufsichtsrat Aufsichtsrat → Vorstand Manager/ Vorstand werden auf Interessen d Eigentümer verpflichtet, wollen aber auch individuelle Interessen maximieren → potentieller Zielkonflikt → Manager haben bessere Informationen bezüglich d Geschehens im U → asymmetrische Informationsverteilung zw Managern und Eigentümern → Anreizsystem: Lohn d Vorstandes an Interessen d Eigentümer geknüpft (an ShareholderValue) → Überwachung d Uführung Ziel: Manager stehen möglichst gut informiertem Aufsichtsrat gegenüber (regelmäßige Treffen)

Unternehmenskultur = Verhaltensdimension d normativen M = gelebtes Verhalten sichtbare Verhaltensweisen + unsichtbare Wertvorstellungen etc Unternehmenskulturebenen nach Schein 

Grundannahmen: ethisch-moralischer (philosophischer) Sockel → Visions-Ebene

kurz- oder langfristiges Denken? Annahmen über: Wirklichkeit, Umweltbez, Zeit + Raum, Wesen des Menschen, menschliches Handeln, zwischenmenschliche Bez → unsichtbar und unbewusst 

Wertesystem: höhere Konkretisierung, Code of Conduct

Richtlinien, Ge + Verbote, Ideologien → teilweise sichtbar 

Artefakte: „alles von Menschen gemachte“

Technologien, Kunst, sicht + hörbare Verhaltensmuster Umgangsformen (Sitten + gebräuche, dresscode, Büroausstattung, Ordnung im Fuhrpark, Du/Sie-Kultur...) → sichtbar, aber interpretationsbedürftig

→ Grundannahmen finden sich in den Artefakten wieder → Ukultur auf allen Ebenen sichtbar

x-Achse: Speed of Feedback from the market: Erfolg unmittelbar messbar oder erst später? → Verkauf eines Kraftwerks: mehrere Jahre → Discounter: 2 Tage → Börsenmakler: wenige Sekunden y-Achse: Risikograd der unternehmerischen Aktivität: Wie groß ist der Wert einer einzelnen Transaktion für das U? Kann ein nicht-verkauf zu einer existenziellen Bedrohung werden? → Verkauf Banane → Verkauf von Software im Mio-bereich Work hard / Play hard: sehr stark verkaufsorientierte U → kurzfirstiger Erfolg + schnell messbar „hart arbeiten + am Ende des Tages den Erfolg feiern“ Bsp: Unilever, Henkel Tough Guy: Venture-Kapital-Gesellschaften, Werbeagenturen, Consulting-U → Bedeutung der einzelnen Transaktion sehr hoch Process Culture: zB öffentl Dienst, Marktreaktion oft gar nicht messbar, viel Bürokratie → oft auch Abteilungen im U selbst, nicht jede Abt ist gleich, eine kann alle anderen/ ges

Ukultur prägen Bet-your-company Culture Transaktion sehr bedeutsam, jeder Auftrag ist kriegsentscheidend → Vorsichtigkeit, langfristige + stabile Kundenbeziehungen, Referenzen + Reputation wichtig Wie stabil/ schwach ist die Ukultur? 1. Verbreitungsgrad unter den Mitarbeitern 2. Wie tief ist Ukultur in den Mitarbeitern verankert? → in Artefakten und auch in den Grundannahmen → Werden Richtlinien aus Überzeugung befolgt? Beeinflussung Ukultur durch Mitarbeiterrekrutierung, Seminare,... Dimensionen der Corporate Identitiy a) Corporate Behavior (Culture) b) Corporate Communications einheitliche Kommunikation eines U nach außen + innen → organisatiorische Konsequenzen: Innenkom an Personalabt gebunden, Kom auf Arbeitsmarkt, Kom an Absatzmarkt (Marketingabt) → Herausforderung Internet c) Corporate Design zB bei allen Filialen gleiche Ausstattung (IKEA, Aldi), Visitenkarten

4. Management der Leistungsprozesse und der Veränderungsprozesse Leistungsprozesse: Tagesgeschäft managen, operativ - Kernprozesse (strategische Wettbewerbsvorteile generieren) → Supply-Chain-Prozesse → Marktbearbeitungsprozesse - Führungsprozesse (im engeren Sinne) = steuern + lenken der Kernprozesse → gehen über alle Bereiche hinweg - Supportprozesse = Facility-Management unterstützen die Kernprozesse; werden von vielen U an andere U (externe Dienstleister) ausgelagert (zB Kantinen an Catering-U); wichtig: Unterscheidung zw Kern + Supportprozess Veränderungsprozesse: Wie müssen wir d U weiterentwickeln? → beides gleichzeitig

Wahl der Veränderungsstrategie

U muss sich technologisch + mental rechtzeitig neue Erfolgspotentiale suchen, damit man nicht an Wachstumsgrenzen stößt → Umstellung auf Technologien mit mehr Potential/ höheren Wachstumsgrenzen; das kann auch einen Übergang in eine andere Branche bzw eine Erweiterung der Wertschöpfungskette sein → Kurve kann man auch in die nächste Graphik übertragen

Zeitschere

Anpassungszeit

Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität

Verfügbare Reaktionszeit bei Zunehmender Dynamik 1960

Wachsende Komplexität und Dynamik

2011

durch mehr Komplexität müssen sich die U schneller anpassen (bräuchten mehr Zeit), aber durch die Entwicklung der Märkte = zunehmende Dynamik sinkt die verfügbare Reaktionszeit → U müssen rechtzeitig (neue) Entw erkennen und schnell umstellen Bsp: Marktentw bezüglich des Iphones – Nokia hat Umstellung verpasst

Übung 1 - 06.05.2011 Bedeutung von Uzielen: 

Auswahl von Zielen aus vielen möglichen Zielalternativen gehört zwingend zu jedem wirtschaftlichen Handeln



Durch Formulierung von Zielen werden alle nachgeordneten Entscheidungsprozesse geprägt



Erst durch die Vorgabe von Zielen (im Strat M) wird es möglich, die Leistung eines U (und aller im U handelnder) rationalisieren und beurteilen zu können

→ von Individuen werden Ziele erstellt + dann in die Strategie eingearbeitet Identifizierung von Stakeholdern: S-Scanning 

Auflistung möglicher Interessengruppen



Charakterisierung möglicher Interessengruppen hinsichtlich ihrer Ziele, Macht und dem Risiko, das sie durch die Aktivitäten d U tragen



Bestimmung d Relevanz: Erst durch eine bestimmte Zielhöhe und ein bestimmtes Einsatzrisiko wird eine Interessengruppe zum Stakeholder. Zusätzlich ist eine adäquate Machtbasis notwendig

Interessen von internen und externen Stakeholdern

Thesaurierungsquote: Gewinn wird nicht ausgeschüttet, sondern ins U investiert Diskontsatz = Zinssatz Prinzip Shareholder-Value 

wertorientierte Uführung



Ekgeber = Shareholder steht im Mittelpunkt d unternehmerischen Handlungen und Ziele



Finanzielle Erträge aus Aktienbesitz der Anteilseigner sollen maximiert werden

→ Legitimation: Marktwirtschaftliches System: wer am meisten Geld hat/gibt, sollte auch (am meisten) Einfluss aufs U/ Interessen d U haben → nur Interessen von 1 Gruppe wichtig …...... Graphik: berechnung Shareholder-Value ??? …....... Problembereiche d Shareholder-Value- Konzepts 

Berechnung d Shareholder-Value

→ gr Auswirkungen durch Rechenfehler → schwierige Ermittlung einzelner Komponenten + leicht manipulierbar 

Kritik an Shareholder-Value-Orientierung

→ eindimensionale Ausrichtung aller Uaktivitäten → kurzfirstiges Profitstreben → geringe öffentliche Akzeptanz

Shareholder-Value in der Praxis: Private Equity Unternehmen (→ möglichst großer Fremdkapital-anteil) Bsp: KKR, Blackstone Group, Permira Private Equity Investitionsprozess Fundraising → Identifikation eines Zielunternehmens → Due Dilligence (Analyse d U, Kaufrisiko einschätzen) → Dealstrukturierung + Kauf → Haltephase (wie lange hält d Finanzinvestor d Zielunternehmen in seinem Portfolio?) → Exit Exit- Strategien 

Initial Public Offering (IPO) = an Börse gehen

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Trade Sale = anderes U kauft Zielunternehmen



Secondary Buyout = Verkauf an ein anderes Private Equity U

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Buy Back = Verkauf an den vorherigen Eigentümer (selten)

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Liquidation = Auflösung d U, alles wird verkauft

Grundlegende Charakteristika der Investmentstrategien von Private Equity U 

Konglomerate Investitionsstrategien (U aus allen Branchen werden gehalten)



I.d.R. Massiver Einsatz von Fremdkapital zur Finanzierung d Übernahme (~7080%)



Begrenzte Haltedauer (i.d.R. 5-7 Jahre)

Bsp von KKR 2008: über 200 Mrd US$ Umsatz; Anteile von: gr...