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1 Strategisches Management Was ist überhaupt eine Strategie? Stichworte: Kontinuierliche Bearbeitung, Nachhaltig, Transparenz, permanenter Abgleich mit der Umwelt, bestimmte Vorgehensweise zur Erreichung der geplanten Ziele, permanente Strategieanpassung, Planung anhand vergangenheitsorientierter Werte, langfristige Entscheidungen, bewusst verfolgte Handlungsabfolge bzw. Zufolge, strategisches Management ist Abzugrenzen von Priorisierung der Geschäfts- bzw. Handlungsfeldern im Markt, Strategie ist mit dem Setzen von Prioritäten verbunden Was macht eine strategische Entscheidung aus? Generelle Leitlinien bzw. Grundsatzentscheidungen: Definitionsproblem wird verschoben: Was ist eine Leitlinie, ein Grundsatz und was ist generell?  Langfristige Entscheidungen: Bindungsdauer? Bezugszeitraum der zu erwartenden Konsequenzen?  Entscheidungen bei hoher Unsicherheit der Konsequenzen  Bewusst verfolgte Handlungsfolge bzw. Zufolge: Strategiebegriff der Spieltheorie für Handlungen  Abgrenzung und Priorisierung von Geschäfts- bzw. Handlungsfeldern im Markt Strategische Entscheidungen:  sind langfristig  bestimmen den Umfang der Tätigkeiten des Unternehmens  zielen auf Wettbewerbsvorteile  beachten Veränderungen des Unternehmensumfeldes  bauen auf Ressourcen und Kompetenzen auf  beachten Werte und Erwartungen der Stakeholder 

Strategiephasen des Harvardkonzepts

Phase I: Strategische Zielplanung Strategie: Langfristige Geschäftsziele, angestrebte Marktposition, Identifikation und Aufbau wettbewerbsrelevanter Ressourcen, allgemeine Richtungsangabe. Strukturen: Organisationsstruktur (Arbeitsteilung, Aufbau), Koordination Systeme: zur Führung des Unternehmens (Informations- und Anreizsysteme) Phase II: Strategische Analyse Strategische Analyse (Intern/Extern) Strategieformulierung und Auswahl (Entwicklung, Beurteilung, Entscheidung) Strategieimplementierung (Gestaltung der Strukturen und Systeme, Informationen aller usw.

2 Phase III: Strategieformulierung Unternehmensgesamtstrategie Geschäftsbereichsstrategie Funktionale Strategie Phase IV: Strategieimplementierung Strategieimplementierung Mittelfristige Programmplanung Kurzfristige Funktionsbereichsplanung Unterscheiden Sie zwischen der strategischen, taktischen und operativen Planung. -Top Management: Die strategische Planung legt die grundlegenden Ziele eines Unternehmens fest und befasst sich mit der Entwicklung und Anpassung von Strategien. (langfristig) Strategische Entscheidungen werden von der Geschäftsführung/Vorstand getroffen (Top Management) -Middle Management: Die taktische Planung (auch Mittelfristplanung genannt) beschreibt die konkreten operativen Ziele zur Erreichung der strategischen Ziele. Konkrete Ressourcen werden selektiert und Maßnahmen festgelegt. (mittelfristig) Taktische Planung wird bspw. Von Leiter Produktion/Finanzen geplant. -Lower Management: Die operative Planung betrachtet quantitativ die wertschöpfenden Prozesse. (kuzfristig) Operative Planung wird durch Gruppen- oder Abteilungsleiter geplant.

Strategisch, taktische und operative Entscheidung:  Eine strategische Entscheidung ist eine Entscheidung mit langfristigen, beabsichtigten Konsequenzen, d.h. Strategische (taktische, operative) Entscheidungen sind jeweils Entscheidungen, die auf einer strategischen (taktischen, operativen) Planung basieren.

Strategisch, taktisch und operative Kontrolle:  Wird vom Top Management durchgeführt und findet in allen 3 Ebenen statt. Eine strategische (taktische, operative) Kontrolle ist jeweils eine Kontrolle, die eine strategische (taktische, operative) Planung unterstützt.

3 Wie könnte eine Koordination der drei verschiedenen Planungsebenen im Unternehmen idealtypisch am besten aussehen? Die idealtypische Koordination geht von einem langfristigen Horizont hin zum kurzfristigen, wobei die Planung stets weiter konkretisiert wird. (strategische-> taktische-> operative Planung) Phasenschema: Das Planungsschema gliedert sich auf in die Zielanalyse, Alternativensuche und Prognose. Die strategische Planung steht mit einer langfristigen Zielanalyse, Alternativensuche und Prognose an erster Stelle. Mit dieser Entscheidungsvorbereitung hat das Unternehmen die Möglichkeit die beste, langfristige Unternehmensstrategie zu erlangen. Die taktische Ebene hat die Aufgabe Alternativen auf einen mittelfristigen Zeithorizont zu konkretisieren, Umwelt- und Wirkungsprognosen zu erstellen und die beste Konkretisierung als optimale taktische Alternative herauszustellen. Die operative Ebene ist analog zur taktischen Ebene. Die optimale Alternative aus der jeweils höheren Ebene wird als Ziel für die darunterliegende Ebene konkretisiert. Es gibt keine eigenständige taktisch oder operative Zielanalyse.

Koordinationsprobleme in realen Unternehmen Bei der sukzessiven Konkretisierung gibt es in der realen Welt nicht nur eine strategische, eine taktische und eine operative Planung. In realen Unternehmen ist dies oft nicht gegeben, da oft unterschiedliche Teilplanungen vorliegen. Die strategische Planung wird von der Unternehmensleitung, dem Top Management ausgeführt und nicht in Teilplanungen untergliedert. In der taktische Planungseben erfolgt eine Aufteilung nach zentralen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen). In der operativen Ebene wird je nach Funktionsbereich noch weiter untergliedert. Somit ist eine weitergehende Koordination innerhalb einer Ebene notwendig. So existieren direkte Abhängigkeiten zwischen Planungsbereichen, zB Produktion und Absatz: Es kann nur das abgesetzt werden was produziert wird. Es ergeben sich auch Abhängigkeiten aus der Nutzung gemeinsamer Ressourcen und es kann ein Bewertungsverbund vorliegen, der eine Bewertung von Handlungsalternativen in Teilplanungen nicht zulässt. Risiko kann nur im Gesamtzusammenhang bewertet werden. Teilplanungen stehen regelmäßig unter personeller Verantwortung, daher gibt es auch personelle Aspekte. Strategische Planer können auf relevanter Informationen zugreifen dennoch besitzen eventuell operative Planer Informationen, die dem strategischen Planer nicht bekannt aber relevant sind. Ein Informationstransfer von unten nach oben kann zu einer Verbesserung der strategischen Planung führen. Mit einem Gegenstromverfahren lassen sich viele Koordinationsprobleme gut lösen.

4 Es gilt: Ziele von oben und Pläne von unten entwickeln. Weitere Variante ist das MIT-Verfahren + Interaktive Planung.

Koordinationsprobleme sachlicher Herkunft: -Direkte Abhängigkeiten: Input einer Teilplanung = Output einer anderen Planung (Beschaffung, Produktion, Absatz) -Ressourcenverbund: Mehr als nur ein planender Unternehmensbereich greift auf eine Ressource zurück (Fertigungskapazität) (sind in der operativen oder taktischen Ebene relevant) -Bewertungsverbund: Die Bewertung von Alternativen in einer Teilplanung hängt von Daten aus einer anderen Teilplanung ab. (Risikoverbund) Koordinationsprobleme personeller Herkunft: -Informationsasymmetrien: TM besitzt Strategisches Wissen und LM spezifisches Wissen. Bei einer Top-Down Koordination würde das Fachwissen wegfallen. Mangelhafte Möglichkeiten der Beobachtung relevanter Unsicherheiten und Handlungen untergeordneter Ebenen (wichtig bei opportunistischem Verhalten) Interessenkonflikte und opportunistisches Verhalten: Nicht alle Unternehmensangehörige haben das Interesse, sich nach den Vorgaben der Vorgesetzten zu richten. Wird zugleich ein opportunistisches Verhalten an den Tag gelegt, ergibt sich ein für das U. schädliches Verhalten.

Festlegung der strategischen Unternehmensziele Was ist das Fundamentalziel eines Unternehmens? - Langfristige Unabhängigkeit/Selbstständigkeit (das Bestehen am Markt) - Finanzwirtschaftliche Nebenziele: Rentabilität, Liquidität, Sicherheit Gründe für einen Misserfolg: - Unternehmen ist zu klein geblieben - Innovationsgrad zu niedrig - Fehlende oder verspätete Reaktionen auf Marktveränderungen - Durchlauf des normalen Unternehmenszyklus Unterscheiden Sie die Ziele zwischen Shareholder und Stakeholder Shareholder: - Eigentümer des Unternehmens (stellen EK zur Verfügung), Wunsch nach Rendite (shareholder value), weitere Ziele wie z.B. soziale Verantwortung Der Shareholder-Value stellt im Kern einen fundamental berechneten Wert des Unternehmens („fairer Unternehmenswert) dar. Können Anteile am Unternehmen mit diesem fairen Wert stets gehandelt werden (z.B. an der Börse) so lassen sich viele Konflikte zw. den Eigentümern lösen. Stakeholder: sonstige Beteiligte, die grundsätzlich ein Interesse am Wohl des Unternehmens haben. z.B. Arbeitnehmer, Kunden, Staat. Die Ziele dieser Gruppe werden häufig im Zielsystem von U.

5 genannt. Es ist oft nicht eindeutig feststellbar, ob die Nennung nur vorgeschoben (instrumental) ist oder tatsächlich so gemeint ist (fundamental) Wichtige Stakeholder: Banken, Staat, Umweltschutz-Lobby, Arbeitnehmer, Gewerkschaften Wer kann Shareholder sein? - Privatpersonen ohne unternehmerische Motivation (renditeziel, Schutzrechte?) - Privatpersonen mit unternehmerischer Motivation (unternehm. Ziele, Renditeziel) - Institutionelle Investoren, z.B. Fonds, Versicherer (shareholder Activism, Relationship Investing) - Unternehmen/Staat (Unternehmerische Mitwirkung mit strategischen Zielen) Beispiele für große private Shareholder in Europa: Aldi, Edeka, Rewe, Robert Bosch Konflikte bei den Shareholdern treten im Zusammenhang mit folgenden Punkten auf: o Welche Strategie soll gewählt werden? (Mögliche Meinungsunterschiede werden durch die Bestellung eines fachlich versierten Managers meist gelöst) o Mit welchem Risiko soll gearbeitet werden? (Bei einer Handelbarkeit der Anteile kann jeder das Risiko durch Zukauf erhöhen und durch Verkauf reduzieren) o Sollen Entnahmen früh oder spät realisiert werden? (Bei einer Handelbarkeit kann jeder Eigentümer die Struktur seiner Entnahmen selbst steuern)  Aber bei Interessenkonflikten können Eigentümer Ihre Anteile zu jeder Zeit verkaufen. Das U. arbeitet stets an der Maximierung dieses Verkaufswertes (fairer Wert) Unterscheiden Sie zwischen der Shareholder Value und dem Börsenkurs. Der Shareholder Value wird berechnet auf der Basis von: • Erwartungen über den zukünftigen im Unternehmen erwirtschafteten Cashflow • Diskontierung mit einem Zins, der eine „faire“ Bewertung des Risikos berücksichtigt (Beta) èResultat: Fairer Marktwert des Eigenkapitals (= Shareholder Value) Der Marktwert des Eigenkapitals kann aber auch auf der Basis des Börsenkurses berechnet werden: • Börsenkurs einer Aktie • Anzahl der ausgegebenen Aktien èDas mathematische Produkt ergibt den aktuell gehandelten Marktwert des Eigenkapitals (= Marktkapitalisierung)  Beide Werte können sich deshalb unterscheiden, weil Märkte gerne mal zu stark nach oben oder unten ausschlagen („excess volatility“)

Analyse der strategischen Ausgangslage Bestimmung der Aktivitätsfelder: 3 Fragestellungen 1.Welchen Nutzen generiert das U. für den Kunden, welches Bedürfnis wird angesprochen? ->Kunden- und Bedürfnisorientiert vorgehen->möglich breite Nutzeninterpretation 2.Zielgruppen: Welche Abnehmer werden angesprochen? ->Endabnehmer, Händler, Staat 3.Welche Verfahren zur Generierung des Nutzens werden angewendet? ->Leistungsspektrum aufteilen, Vertriebskanäle definieren Definition der strategischen Geschäftsfelder: SGF sind so zu definieren, dass man mit derselben Strategie arbeiten kann, d.h. -spezifische Erfolgsfaktoren pro SGF-ähnliche kritische Einflussgrößen und Unsicherheitsfaktoren + Wachstums- und Erfolgsaussichten -wenig Abhängigkeiten + keine Überlappung zwischen SGFs

6 Definition der strategischen Geschäftseinheit: Eine SGE ist eine organisatorische Einheit im U. mit eigenständiger Marktaufgabe und einem gewissen strategischen Entscheidungsspielraum. Eigenschaften: -Einzelnes Geschäft/Menge ähnlicher Geschäfte, die sich separat vom Rest des U. planen lassen -Manager, der für diese Einheit verantwortlich ist. Er erhält idR ein Budget zur Zielerreichung -Eine SGE hat Ziele, die mit den Unternehmenszielen vergleichbar sind. BSP Henkel: Adhesive Technologies: Die SGE produziert Klebstoffe, Dichtstoffe für bspw. Industriekunden Beauty Care: Die SGE entwickelt Qualitätsprodukte für Haare, Körper.. Laundry & Home Care: Die SGE produziert Qualitätsprodukte aus dem Bereich Waschen und Reinigen Definitionen: Mission: enthält in erster Linie den Unternehmenszweck: Wozu ist das U. da? Vision: ist eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee mit drei Eigenschaften: sinnstiftend, motivierend, handlungsleitend -> Visionen haben ein Verfallsdatum

Leitbild: ist die umfassende schriftliche Fixierung der Ziele, der Mission, der verfolgten Werte und ggfs. der Strategie sowie der Vision. Ist bei U. auf der Homepage zu finden. Gute Mission Statements/Eigenschaften guter Leitbilder - Fokus auf eine begrenzte Anzahl von Zielen - Hervorheben der wichtigsten Regeln und Werte - Definieren der wichtigsten Wettbewerber - Langfristigkeit - Kurz, unvergesslich, bedeutungsvoll Analyse der Umwelt Strategische Analyse im Management

7 Analyse des Branchenumfelds  Delphi-Methode: Expertenbefragung mit dem Ziel eine Konvergenz der Expertenmeinungen zu erreichen. Die Methode wird anonym in mehreren Runden durchgeführt.  1.Experten auswählen (ca. 6-15, heterogener Background) + 2.Fragebogen verschicken 3.Auswertung (anonyme Auswertung um Meinungsführerschaft zu verhindern + Ermittlung statistischer Kerngrößen 4.zweiter Fragebogen mit Auswertungsergebnissen verschicken + hier müssen Ausreißer begründen 5.ggfls. Weitere Runden

Szenarioanalyse: Ziel und Szenariotrichter  Ziel einer Szenarioanalyse ist die Prognose möglicher zukünftiger Umweltszenarien, die insbesondere auch Trendumbrüche berücksichtigen können.  Jede weiter man in die Zukunft blickt, desto mehr weist die Umwelt Diskontinuitäten auf (z.B. Medien- und Telekommunikationsbranche)  Entwicklung der Szenarien berücksichtigt Trends sowie Störeignisse  Szenariotrichter: zeigt die Entwicklung von Szenarien/Trends, die durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden können. Dabei wird ermittelt welche Einflussfaktoren überhaupt eine Rolle spielen und sich entwickeln. Der Trichter ist ein Symbol für Komplexität und Unsicherheit. Es gibt eine Vielzahl von Szenarien: Szenario einer Trendverlängerung, Szenarien die am Randpunkt des Trichters liegen, sogenannte optimistische und pessimistische Extremszenarien. Die sich später realisierende Zukunft wird irgendwo zwischen den Extremszenarien liegen. Ausgangspunkt ist eine gründliche Analyse der gegenwärtigen Situation.

8 Systematische Szenarioanalyse: 1.Ermittlung der Einflussfaktoren und deren Ausprägungen ->Welche Einflussfaktoren spielen eine Rolle? – Ableitung von Umfeldern mit insgesamt maximale 1520 Deskriptoren (relevante Merkmale) 2.Konsistenzanalyse und Aufstellen der Cross-Impact-Matrix ->enthält Informationen, wie die Deskriptorausprägungen paarweise zusammenpassen. 3.Szenariobildung durch Clusterung und Maßnahmenkatalog ableiten Fazit: Die systematische Szenarioanalyse stellt insgesamt ein aufwendiges, aber sinnvolles Instrument zur Prognose der relevanten Umwelt für das Unternehmen dar. Neben dem formal-analytischen Ansatz werden in der Praxis viele qualitative Ansätze verfolgt. Branchenanalyse: 5 Wettbewerbskräfte nach Porter Lieferanten (Verhandlungssituation geg. Lieferanten): -Ersatzprodukte: Kann das Unternehmen auf Ersatzprodukte ausweichen, ist die Verhandlungsposition eher gut. -Differenzierung: Deutliche Unterschiede auf Ersatzprodukte machen es dem Unternehmen schwer, Druck in Verhandlungen auszuüben. Wettbewerber in der Branche (Rivalität unter den Wettbewerbern): -Kapazitäten: Bei hohen Kapazitäten gilt ähnliches wie bei hohen Fixkosten. -Produktdifferenzierung: Je enger die Loyalität der Abnehmer zu den U. in der Branche ist, desto weniger lohnt sich eine Rivalität für alle Wettbewerber. Potentiell neue Anbieter (Gefahr des Markteintritts): -Kapitalbedarf: Hohe erforderlicher Investitionen schrecken im Allgemeinen neue Anbieter ab. -Rechtliche Barrieren: Ein Lizenzzwang können den Eintritt neuer Anbieter einschränken. Abnehmer (Verhandlungssituation geg. Abnehmern): -Umstellungskosten: Fallen hohe Umstellungskosten für den Abnehmer bei einem Wechsel an, kann auf ihn ein großer Druck ausgeübt werden. -Preisempfindlichkeit: Stellt das Produkt bspw. Einen sehr hohen Kostenanteil beim Abnehmer dar oder sind seine Gewinne ohnehin sehr gering, reagiert er preisempfindlicher, was seine Verhandlungssituation grundsätzlich stärkt. Ersatzprodukte (Druck durch Substitutionsprodukte): -Umstellungskosten: Je höher die Umstellungskosten sind, desto kleiner ist der Druck durch das Substitutionsprodukt. - Preis/Leistungsverhältnis: Je günstiger das Substitutionsprodukt im Verhältnis wird, desto höher ist der Druck. Lebenszyklus-Modell (zur Analyse der Branchenentwicklung) -Lebenszyklusmodelle besagen im Kern, dass jeder Branche (jedes Produkt) am Markt bestimmte Lebenszyklusphasen durchläuft, die unterschiedliche Absatz- und Gewinnpotenziale aufweisen. Es handelt sich um ein idealtypisches Beschreibungsmodell. Phasen: Einführung: Umsatz gering, Marktpotenzial schwer abschätzbar, Anzahl Wettbewerber klein Wachstum: neue Wettbewerber, Preisunsicherheiten, Markteintrittsbarrieren steigen langsam, erste Gewöhnung beim Kunden => Umstellungskosten Reife: Marktpotenzial überschaubar, erste Wettbewerber verschwinden, Marken etabliert Sättigung: Abnahme des Umsatzes, ggfs. aber Relaunch: Was kommt Neues?

9 -Vorteile: Branchen/Märkte/Produkte haben eine begrenzte Lebensdauer + Orientierungsansatz zur Einschätzung der Marktlage -Nachteile: Kurvenverlauf nicht allgemeingültig + Phasenabgrenzung schwierig => Bei Unsicherheit über aktuelle Phase sind Normstrategien wenig hilfreich. Technologielebenszyklus -Es wird nicht der Umsatz, sondern die Leistungsfähigkeit der Technologie abgetragen. Entstehung: Hohe Aufwendungen, verhältnismäßig langsames Wachstum, teure Tests Wachstum: deutliche Verbesserungen im Kosten/Nutzen Verhältnis machen die Technologie marktreif und profitabel Reife: annähern an die physikalische Leistungsfähigkeit Sättigung: Ablösung der Technologie durch die nächste =>Problem: In welcher Phase befinde ich mich?

Branchenlebenszyklus Es stellt eine Hülle über Technologiefolgen dar und der Technologie-Lebenszyklus eine Hülle über Produktfolgen. Wichtig ist zu klären wann eine Technologie durch eine neue abgelöst wird. Dabei spielen zwei Aspekte eine Rolle:

Wettbewerberanalyse Identifizieren von Wettbewerbern – Technologie und Bedürfnisorientierter Ansatz

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 Analyse der Ist-Situation

 Überblick möglicher Informationsquellen über Wettbewerber

Strategische Gruppen -Die Unternehmen einer strategischen gruppe verfolgen im Wesentlichen eine ähnliche Strategie. Zur Ermittlung einer strategischen Gruppe können im einfachen Fall die beiden wichtigsten Dimensionen betrachtet werden, aber auch weitere Dimensionen herangezogen werden. Berücksichtigt werden sollten auch die Unternehmen, die in einer guten Ausgangsposition stehen, sich zukünftig in die strategische Gruppe zu bewegen. -Dimensionen einer Strategie: Qualität, Kostenposition, Vertriebskanäle, Markenaufbau, Spezialisierungsgrad, Technologieführer PIMS Studie – Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren Profit Impact of Market Strategies – Kernfrage der BWIl –Wovon hängt der Erfolg eines U. ab? ->Es wurde mit der Absicht entwickelt, um empirisch nachzuweisen, welche Geschäftsstrategien branchenübergreifend zum Erfolg führen. -> Definition ROI: Return on Investment: Kennzahl zur Messung der Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit, gemessen am Erfolg im Verhältnis zum eingesetzten Kapital. Strategische Erfolgsfaktoren:

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Investitionsintensität: Investition/Wertschöpfung Relativer Marktanteil: Eigener Marktanteil/Summe der Marktanteile der 3 größten Konkurrenten Relative Produktqualität: Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität

Kritik an der PIMS-Studie: -Datengrundlage: fehlende Repräsentativität der Datengrundlage, da hauptsächlich USUnternehmen und kaum weniger erfolgreiche SG...