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betriebliches Management Betriebliche Planungsprozesse Betriebliches Zielsystem Management: Leitung, Führung  Unterscheidung institutioneller und funktionaler Sinn des Managements institutioneller Sinn: funktionaler Sinn: Personengruppe, die das Unternehmen führt Abfolge von Funktionen, häufig als Kreismodell dargestellt  Managementregelkreis

Wohin soll das Unternehmen geführt werden?  Zielsuche & Zielentscheidungsprozess Die Festlegung der Unternehmensziele ist Gegenstand von vielen Zielentscheidungsprozessen und erfolgt in mehreren Stufen: Zielsuche

Operationalisierung der Ziele

Zielanalyse und -ordnung

Prüfung auf Realisierbarkeit

Zielentscheidung

Durchsetzung der Ziele

Zielüberprüfung

1. Zielsuche Ziel = fest formulierter Endzustand Techniken der Zielsuche:  Szenariotechnik - Beschreibung einer zukünftigen Situation und den Weg dorthin Da man die Zukunft nicht kennt wird der Szenariotrichter verwendet o Best Case: (positives Extremszenario) günstigste Zukunftsentwicklung o Worst Case: (negatives Extremszenario) denkbar schlechtester Entwicklungsverlauf o Trend: Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft o Wildcard-Störfaktor: unvorhersehbare Ereignisse (z. B. Katastrophe in Fukushima) o Vorteile: neue Sichtweise auf Probleme, anschauliche Darstellungen verschiedener Entwicklungen o Nachteile: sehr zeitaufwändig in der Erstellung, subjektive Meinungen können Aussagekraft verfälschen  Trendanalyse hilft Entwicklungen und Veränderungen zu erkennen und zielt darauf ab, das Eigenleben der Gesellschaft zu untersuchen und zu verstehen. Ermöglicht Unternehmen abzuschätzen, welche Geschäftszweige ausgebaut, verkleinert oder abgestoßen werden sollten. Quellen: Geschichtswissenschaften, Meinungs- und Marktforschung, Psychologie, Soziologie Beispiele: Elektroautos, autonomes fahren

Von der Vision zum Unternehmensziel Die Unternehmensziele sind anfangs erst einmal eine unternehmerische Vision Vision: langfristige Ausrichtung – Wo wollen wir hin? – Leitlinie – übergeordnetes strategisches Ziel – Idealzustand Mission: leitet aus der langfristigen Vision konkrete Aufgaben und Ziele ab – Wie kommen wir dahin? – eigentliche Aufgabe Werte & Normen: Unternehmensphilosophie so sollen die MA sich verhalten – positive erstrebenswerte Eigenschafen (z. B. offene Kommunikation, Servicebereitschaft, Umwelt)  Ableitung der Inhalte und Verschriftlichung ergibt das Unternehmensleitbild – Ableitung konkreter operativer, taktischer und strategischer Ziele Unternehmensleitbild – Soll-Zustand

Funktionen des Unternehmensleitbilds Unternehmenskultur – Ist-Zustand  Orientierungsfunktion: Wo wollen wir hin?  gibt Orientierung  Motivationsfunktion: zeigt starke Zukunft und positive Eigenschaften  motiviert die MA  Integrationsfunktion: Ziele und Werte wirken integrierend  höhere Identifikation der MA  Kommunikationsfunktion: kommuniziert nach außen wie das U wahrgenommen werden soll  Entscheidungshilfe: Dient die Entscheidung den Zielen und Werten des Leitbilds?  Immaterielle Werte: Zusammengehörigkeitsgefühl, Stolz auf das Unternehmen, Identifikation  Das Unternehmensleitbild ist nach innen und außen gerichtet Vorteile: Identifikation, Image, Abgrenzung zur Konkurrenz, strahlt Kompetenz und Vertrauen aus Nachteile: bei unrealistischem/überambitioniertem Leitbild sinkt die Motivation, keine Identifikation  Das Unternehmensleitbild soll von allen akzeptiert und verinnerlicht werden, da die MA verpflichtet sind, die Verhaltensweisen und verbindlichen Ziele umzusetzen Beispiele für die Kommunikation des Leitbildes: Beteiligung der MA bei der Erstellung, Broschüre für alle MA, regelmäßige Schulung, wöchentliche Veröffentlichung eines Leitsatzes im Intranet, Poster mit den wichtigsten Leitsätzen aushängen Zwei Ansätze der Zielsuche Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz  Stakeholder - alle Gruppen, die ein Interesse  Shareholder – Inhaber und Anteilseigner des am Wohlergehen des Unternehmens haben Unternehmens  Gleichberechtigte Berücksichtigung aller An-  Bei der Zielformulierung stehen nur die Intespruchsgruppen bei der Zielformulierung, da ressen der Shareholder im Vordergrund alle Gruppen für die Existenz und das Han wertorientiert – Gewinn & Aktien steigern deln des Unternehmens wichtig sind  Ziel: Shareholder-Value  Ziel: Stakeholder-Value  Shareholder-Ansatz steht für eine Unterneh Stakeholder-Ansatz steht für eine Unternehmensführung, die wertorientiert ist und bei der mensführung, die versucht zwischen allen Gewinn und Aktienkurse im Vordergrund steInteressen zu vermitteln hen, um den Wert aus Sicht der Aktionäre zu intern: MA, Management steigern extern: Kunden, Lieferanten, Staat, Konkurrenz, Aktionäre, Gläubiger (Bank) Hier kommt es oft zum Zielkonflikt! 2. Operationalisierung der Ziele Zielfestsetzung soll nach der SMART-Formel erfolgen: S spezifisch M messbar A akzeptiert / attraktiv R realistisch T terminiert

Bei der Zielbildung ist darauf zu achten, dass die formulierten Ziele messbar sind in Bezug auf:  Inhalt (Was?)  Ausmaß (Wie viel?)  Zeit (Bis wann?)

3. Zielanalyse und –ordnung Viele Ziele stehen in verschiedenen Beziehungen zueinander und viele Instanzen müssen sich daran orientieren  Zielhierarchie (Zielordnung)  operationalisierte Ziele Operationalisierte Ziele: konkret, messbar, in einer bestimmten Anzahl von Arbeitsschritten erreichbar Für die tägliche Arbeit müssen die Ziele operationalisiert vorgegeben werden, damit jeder MA weiß, worauf er hinarbeiten muss Beispiele: Kostenziele, Umsatzziele, Gewinnziele, Imageziele, Qualitätsziele Zielarten 1. monetäre und nicht monetäre (bonitäre) Ziele  monetäre Ziele - wirtschaftliche Ziele, in Geld messbar (Senkung der Fixkosten, Erzielung eines hohen Gewinns, Bildung von Rücklagen)  nicht monetäre Ziele (bonitäre Ziele) o soziale Ziele (humane Arbeitsbedingungen, Erhaltung von Arbeitsplätzen, Fortbildung) o ökologische Ziele (umweltfreundliche Produkte, energiesparendes Arbeiten) 2. Formalziele und Sachziele  Formalziele: meist ökonomisch, geben vor welcher Umsatz/Gewinn erzielt werden soll  Sachziele: richten sich nach den Formalzielen, geben vor wie die Vorgaben erreicht werden können (z. B. Qualität, Service) 3. wirtschaftliche und soziale Ziele  wirtschaftliche Ziele sind ökonomische Ziele  soziale Ziele können sich nach innen und nach außen richten Zielbeziehungen Sachziel  konkurrierend: Ziele konkurrieren miteinander oder schließen sich aus  Zielkonflikt Terminziel  indifferent: Ziele können unabhängig voneinander verwirklicht werden Kostenziel  komplementär: Ziele ergänzen sich gegenseitig 4. Prüfung auf Realisierbarkeit Um die Ziele auf Realisierbarkeit zu prüfen sind betriebliche Kennzahlen und Investitionsrechenverfahren zu berücksichtigen. Damit das Unternehmen während der Umsetzungsphase keine unangenehmen Überraschungen erlebt, sind auch die folgenden äußeren Einflüsse in die Beurteilung der Realisierbarkeit der Ziele miteinzubeziehen: gesamtwirtschaftliche Lage, soziales Umfeld, politisches Umfeld, technische Entwicklung, Beschaffungslage, Kundenverhalten, Umweltbereich, Konkurrenzverhalten 5. Zielentscheidung siehe Entscheidungsprozesse in der betrieblichen Planung 6. Durchsetzung der Ziele Die Durchführung der gesetzten Ziele wird häufig an untergeordnete Stellen delegiert, die regelmäßig über den Fortgang berichten sollen. 7. Zielüberprüfung Die Kontrolle der Zielüberprüfung wird als Soll-Ist-Vergleich durchgeführt  Wenn die Ziele nicht erreicht wurden, beginnt die Ursachenforschung. Die Ergebnisse daraus müssen bei der nächsten Zielsuche berücksichtigt werden  Evaluation (sach- und fachgerechte Untersuchung und Bewertung)

Bedeutung des betrieblichen Zielsystems für den Planungsprozess Zielsystem: ein Bündel von Zielen soll erreicht werden Aufgabe: Ableitung von möglichen realisierbaren Zielen aus den strategischen Zielen Dazu werden ein Chancen-Risiken-Profil & Stärken-Schwächen-Profil erstellt  SWOT-Analyse

Strenghts (Stärken)

Opportunities (Chancen)

Auf welche Ursachen sind die Erfolge der Vergangenheit zurückzuführen?

Welche Möglichkeiten stehen offen bzw. welche Trends zeichnen sich ab?

Weaknesses (Schwächen)

Threats (Risiken)

Welche Schwachpunkte (Produkte, Abteilungen, …) gilt es zu beseitigen?

Welche Probleme könnten das Unternehmen in der Zukunft bedrohen?

Die abgeleiteten Ziele aus der SWOT-Analyse müden zusammen mit erstrebenswerten Zielen in die strategischen Ziele einer strategischen Geschäftseinheit

  unternehmensinterne Analyse unternehmensexterne Analyse Stärken-Schwächen-Analyse Chancen-Risiken-Analyse qualitative und quantitative Fakto- Umweltgegebenheiten, die das ren, die das Unternehmen selbst Unternehmen beeinflussen, beeinflussen kann aber nicht vom Unternehmen beeinflusst werden können    

Stärken fördern Chancen ergreifen Schwächen reduzieren Risiken abwehren Zielbildungsprozess 

Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung Planung: gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen Ziele: beschreiben den gewünschten (End)Zustand Strategien: geben den einzuschlagenden Weg an, wie das Ziel erreicht werden soll Strategieentwicklung: Grundsatzentscheidung, die alle Unternehmensbereiche tangiert und die unternehmerischen Absichten gedanklich in die Realität umsetzt Planungshorizonte und Planungsgegenstände  strategisch: mehr als 5 Jahre, langfristige und qualitative Planung  grundlegende Ziele Beispiele: Image, Sortiment, Marktanteil, Finanzstrategie, Entwicklung SGF, Personalpolitik, Gewinn- und Umsatzpolitik, Organisation  taktisch: ca. 1-5 Jahre, mittelfristig, Teilziele der strategischen Ziele Beispiele: Personalkapazität, langfristige Lieferverträge, Kapazität der Betriebsmittel, Struktur des Produktionsprogramms  operativ: weniger wie 1 Jahr, kurzfristig, Steuerung der Prozesse (Tagesgeschäft) Beispiele: Urlaubsplanung, Werbemaßnahmen, Budgetierung, Bestellmengen, Maschinenbelegung (Feinplanung mit gegebenen Kapazitäten)  Zur Umsetzung der strategischen Pläne dienen operative Pläne – Die operative Planung gibt den Handlungsspielraum der Abteilungen und MA vor (z. B. in Form von Budgets) Ziele der strategischen Planung Chancen erkennen und nutzen – Risiken minimieren – Stärken erhalten und ausbauen – Schwächen mindern und beseitigen  Ableitung aus der SWOT-Analyse  Erste Aufgabe der strategischen Planung ist es, Erfolgspotentiale zu erkennen, zu nutzen, neu zu schaffen und zu erhalten

Erfolgspotentiale: alle geschäftsspezifischen und erfolgsrelevanten Voraussetzungen Erfolgspotentiale bestehen aus Erfolgsfaktoren, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Diese ergeben sich aus: Qualität der Unternehmensleitung und Personals; Unternehmensorganisation, Intensität an Investitionen, Forschung und Entwicklung, allgemeines wirtschaftliches Geschehen, politische und gesetzliche Lage  Erfolgsfaktoren sind einem Wandel unterworfen und die Wichtigkeit eines Erfolgsfaktors kann sich verändern ökonomische und vorökonomische Erfolgsfaktoren ökonomische Maßstäbe: Umsätze, Erträge/Deckungsbeiträge, Marktanteile, Durchschnittspreise vorökonomische Maßstäbe: Bekanntheitsgrad, Einstellungen, Image, Markentreue, Wiedererkennungswerte  Es gibt für jedes Produkt und für jede Zielgruppe andere Erfolgspotenziale Analyse von Erfolgspotenzialen (Instrumente)  Trendanalyse, Marktanalyse, Konkurrenzanalyse  Analyse des Gewinn- und Umsatzpotenzials, Analyse der Kosten Geschäftsfeldsegmentierung Unternehmensaktivitäten werden so voneinander abgegrenzt, dass eigenständige Einheiten entstehen, die in sich abgeschlossen sind und besonderen Bedingungen unterliegen. Die Geschäftsfelder leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.  Besonders bedeutsame Geschäftsfelder benötigen eine strategische Planung  Geschäftsfelder stellen eigenständige Marktaufgaben dar und können unabhängig voneinander in ihren Märkten handeln Strategische Geschäftseinheit (SGE) (aus der Portfolio-Analyse abgeleitet) Kann eine Produktlinie, ein Einzelprodukt oder eine einzelne Marke des Unternehmens sein. Für diese Organisationseinheit muss eine sinnvolle Marketingstrategie formuliert werden. SGE haben eigene Umsatz- und Gewinnverantwortung.  Die SGE muss sinnvoll abgegrenzt werden  Kriterien für die Abgrenzung: Produkt muss selbstständig auf einem Markt bestehen (Marktaufgabe), Marktpotenzial muss groß genug sein, Wettbewerber müssen identifiziert werden können, Management muss über Investitionsprogramm und den Einsatz von Ressourcen entscheiden können (ggf. als Profit Center) Vorteile: Planung durch Spezialisten, schnelles Erkennen von Erfolgsfaktoren, Entlastung der Unternehmensleitung in Teilen der strategischen Planung, jede SGE ist für ihr eigenes Ergebnis verantwortlich Nachteile: hohe Dominanz des Marketings bei der Ausarbeitung von GF-Strategien, da Einheiten in der Organisation häufig nicht identisch sind kommt es ggf. zu Problemen in der Kommunikation oder operativen Umsetzung  Die Leitung der SGE ist wichtig für den Erfolg der jeweiligen SGE und muss mit Führungs-, Entscheidungs- und Anordnungskompetenz ausgestattet sein  Mehrere SGE bilden ein SGF  Strategisches Geschäftsfeld (SGF) Isolierter Abschnitt des Absatzmarktes, den das Unternehmen bearbeiten möchte und für den ein spezifisches Geschäftsmodell (Produkt-, Markt- und Wettbewerbsstrategien) zu entwickeln ist (z. B. für besonders wichtige Produkte oder Kunden)  „Produkt-Markt-Kombinationen“

Betriebsstatistik, Vergleichsrechnung, Planungsrechnung als Grundlage betrieblicher Planungsprozesse Zahlen unterstützen das betriebliche Management bei seinen Entscheidungen  Um mit den Zahlen arbeiten zu können, werden sie zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen verdichtet, die damit sehr schnell sehr aussagekräftig werden Kennzahl: verdichtete Informationen, die große Datenmengen auf eine überschaubare Größe reduzieren Zweck der betrieblichen Kennzahlen  Operationalisierung: die Ziele des Unternehmens greifbar und messbar gemacht  Analyse: Ermöglichung von Soll-Ist-Vergleichen und anknüpfende Abweichungsanalysen  Lenkung und Steuerung: Vereinfachung komplexer Prozesse  Dokumentation: Möglichkeit des Vergleichs zu Vorperioden Ziele der betrieblichen Kennzahlen Erkennen von Problemen, Bewertung von Situationen, Verdeutlichung von Zusammenhängen und Abhängigkeiten, Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen, Vergleich mit anderen Unternehmen/Branchen Arten von Kennzahlen  absolute Kennzahlen Einzelzahlen, Summen, Mittelwerte (Umsatz, Forderungen, Verbindlichkeiten, GuV)  werden dem betrieblichen Rechnungswesen entnommen  relative Kennzahlen (Verhältniszahlen) Absolute Kennzahlen werden miteinander ins Verhältnis gesetzt, um die Aussagekraft zu erhöhen (z. B. Umsatzrendite) Kennzahlen allein sind wenig aussagekräftig, wenn sie isoliert betrachtet werden. Zudem werden positionsabhängig unterschiedliche Kennzahlen benötigt (Schlüsselkennzahlen – ein Vorstand will andere Kennzahlen als der Produktionsleiter). Erst durch einen sachlichen Zusammenhang (Bildung von Kennzahlensystemen) und einen zeitlichen Zusammenhang (Vergleich mehrerer aufeinanderfolgenden Perioden) wird die Aussagekraft erhöht. Balanced-Scorecard-System (ausgewogene Anzeigentafel) Verbindet verschiedene Betrachtungsebenen miteinander (monetäre und nicht monetäre Kennzahlen, interne und externe Perspektiven, vorlaufende und nachlaufende Indikatoren)  ist ein Handlungs- und Steuerungsinstrument, mit dem die Unternehmensvision in ein geschlossenes Strategie-, Ziele- und Maßnahmenbündel gegossen wird  4 „Stoßrichtungen“ (Perspektiven)  Finanzen: Kennzahlen in Bezug auf die Erreichung finanzwirtschaftlicher Ziele  Kunden: Analyse der Markt-, Branchen- und Konkurrenzsituation sowie der Beurteilung durch Kunden  Prozesse: Ziel ist die Optimierung von Prozessen (Ablauforganisation) und damit verbundenen Informationen  Mitarbeiter je nach Unternehmenssituation gibt es mehr oder weniger Stoßrichtungen, z. B. Umwelt- und Marktperspektive

Benchmarking Methode zur Aufdeckung eigener Schwächen durch systematischen Vergleich – extern mit dem stärksten Mitbewerber oder intern zwischen Abteilungen/Produkten/Mitarbeitern im eigenen Unternehmen  i. d. R. wird sich an Bestleistungen orientiert/gemessen  Mögliche Objekte: Prozesse, Produkte, Methoden  Mögliche Zielgrößen: Kosten, Kundenzufriedenheit, Qualität, Zeit  Kennzahlen Grundsätzlich Vergleich mit den besten Mitbewerbern – Vergleich aber auch mit strukturähnlichen oder branchenfremden Unternehmen möglich Vorteile: vielseitige Vergleichsmöglichkeiten, Gewinn von anderen Ideen Nachteile: oft nur teilweise oder keine Übertragung auf das eigene Unternehmen möglich, es ist schwierig geeignete und willige Unternehmen für den Vergleich zu finden Ablauf/Prozess Einführung des Benchmarkings 1. Zielsetzung Ziele für Benchmarking müssen definiert werden – Was genau soll verglichen werden? 2. interne Analyse Prozess/Objekt wird genau beschrieben, Messgrößen festgelegt, Fragebogen erstellt 3. Vergleich Vergleichsunternehmen müssen identifiziert und angesprochen werden, dann werden Daten erhoben und ausgewertet 4. Maßnahmenableitung Daten werden präsentiert und konkrete Handlungsempfehlungen entwickelt, Ursachen werden analysiert und durch Maßnahmen Leistungslücken geschlossen 5. Umsetzung/Kontrolle Zielerreichung wird überprüft und die Ergebnisse dokumentiert Best Practice (führende Geschäftspraktiken / Erfolgsmethoden) Methoden/Verfahren, die sich in der Industrie bereits bewährt und als optimal herausgestellt haben. Die Methoden können ein Unternehmen zu Bestleistungen führen und davor bewahren, Prozesse neu erfinden zu müssen und zukünftige Fehler zu vermeiden  Ziel ist der Best-Practice-Transfer Operations Research (OR) Ist ein Teilgebiet der angewandten Mathematik und beschäftigt sich mit dem Einsatz mathematischer Methoden und Modelle zur Bestimmung optimaler Ergebnisse (z. B. bei logistischen Prozessen – Algebra)  in der Planung eingesetzte Optimierungsverfahren Entscheidungsprozesse in der betrieblichen Planung Entscheidung: strategische Wahl 1. Strategieentwicklung: Wer wollen wir sein? Welches Produkt/Leistung wollen wir am Markt erbringen? Welche Kompetenzen/Ressourcen können wir einbringen? 2. Analyse der Umweltfaktoren: Analyse der Umweltfaktoren (z. B. Konjunktur, politisches Umfeld), Analyse der Marktfaktoren (z. B. Absatz- oder Beschaffungsmärkte) 3. Analyse des Unternehmens: Erkennen von Stärken und Schwächen 4. Bewertung: Z. B. mit den Methoden Wirtschaftlichkeitsrechnung, Nutzwertanalyse 5. Entscheidung: Unternehmen legt sich auf eine Strategie fest (z. B. Wachstum, Konsolidierung, Rückzug usw.) Bei der Entscheidung für die richtige Strategie muss das Unternehmen sich seinen Stärken und Schwächen bewusst sein. Für jeden Entscheidungsprozess gilt:  neue Chancen nutzen Siehe dazu auch  Risiken minimieren Entscheidungstechniken Kapitel 4  Nach der Entscheidung erfolgt die Umsetzung der Zielsetzung und die Kontrolle, ob das gesetzte Ziel erreicht wurde.

Organisations- und Personalentwicklung Auswirkungen betrieblicher Planungsprozesse auf die Organisations- und Personalentwicklung Herausforderungen der Unternehmen:  technologischer Fortschritt / Digitalisierung  Globalisierung  steigende Kundenbedürfnisse  demografischer Wandel  Umwelt

Durch den Wandel werden organisatorische Veränderungen notwendig

Arten des Wandels  ungeplanter Wandel (passiert eher zufällig und unbeabsichtigt) o passiv/abwartende Reaktion: Der Wandel wurde erkannt und wird beobachtet. Unternehmensführung greift erst aktiv ein, wenn sich Auswirkungen für das Unternehmen ergeben o aktiv/handelnde Reaktion: Reaktion der UF bei auftretenden Veränderungen  geplanter Wandel (erfasst alle zielgerichteten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen, die das Unternehmen geplant verändern will) Mitarbeitertypen (typische Verhaltensweisen bei Ankündigung einer Veränderung) In wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen ist es schwieriger einen geplanten Wandel umzusetzen, weil die MA die Notwendigkeit nicht so sehr bemerke...