Managementul Resurselor Umane - A. Manolescu PDF

Preview

Summary

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA Managementul Resurselor Umane - Manualul participantului - 2000 Tema 1. Aurel Manolescu REPERE NECESARE PERFECŢIONĂRII STRATEGIILOR ŞI POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA • Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al dezvo...

Description

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane - Manualul participantului -

2000

Tema 1. Aurel Manolescu

REPERE NECESARE PERFEC ION RII STRATEGIILOR ŞI POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA • Necesitatea existentei unui profil mai cuprinz tor al dezvolt rii economico-sociale * componenta social a dezvolt rii * o evaluare mai complex a dezvolt rii • Necesitatea perfec ion rii strategiilor şi politicilor de dezvoltare economico-social în ceea ce priveşte: * evoluţia şi utilizarea resurselor umane; * educaţia şi sănătatea; * protecţia socială • Preocup rile institu iilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau interna ionale * Banca Mondială * Organizaţia Naţiunilor Unite - PNUD * Organizaţia Internaţională a Muncii * Organizaţia Mondială a Sănătăţii • Conceptul dezvolt rii umane: * procesul care conduce la extinderea gamei de posibilităţi ce se oferă fiecărui individ • fiinţa umana - centrul acţiunilor dezvoltării * implică trei condiţii esenţiale: • o via îndelungat , într-o lung stare de s n tate • acumularea de cunoştin e • accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil (RDU 1995) • • • •

Raportul mondial al dezvolt rii umane (PNUD) S pt mâna anuala a dezvolt rii umane (Sesiunea B ncii Mondiale) Raportul anual al dezvolt rii umane în România (1995) Componentele esen iale ale dezvolt rii umane • productivitatea • oamenii trebuie s aib posibilitatea sa-şi sporeasc . productivitatea • oamenii trebuie s participe deplin la procesul de generare a veniturilor • echitatea - accesul echitabil la op iuni • durabilitatea - asigurarea accesului la op iuni şi pentru genera iile viitoare • împuternicirea - participarea deplin a oamenilor la deciziile şi procesele care le modeleaz via a • Preocup ri de a surprinde în indicatori impactul dezvolt rii economice asupra vie ii umane • aprecierea stadiului dezvolt rii umane • Indicele Dezvolt rii Umane (I.D.U.) • m sura simplificat , dar util , a evolu iei societ ii • focalizeaz aten ia asupra problemelor umane • capteaz aten ia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea • m rime relativa (are valori cuprinse între 0 şi 1) ce are la baza un set de norme pentru valorile maxime şi minime ale urm toarelor componente:

* speran a de viat , ca expresie a longevit ii şi a st rii de s n tate (25-85 ani) (69,5 ani) * gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%) * gradul de cuprindere în înv mânt (0-100%) (72,2%) * PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD) * ajustat recent la paritatea puterii de cump rare • Direc ia de evolu ie a unei ari din perspectiva dezvolt rii umane • ierarhizarea ţărilor pe baza valorilor I.D.U. * tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800) * tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800) * tari cu dezvoltare umana sc zut (pana la 0,500) • România în rapoartele P.N.U.D. Anul 1990 1992 1996

Valoarea I.D.U. 0,863 0,763 0,738

Rangul dup I.D.U. 41 60 74

• Concluzii: • evaluarea sugereaz probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-social • Raportul Na ional privind Dezvoltarea uman • surs pentru fundamentarea unor strategii şi politici de dezvoltare economicosociala

DINAMICA SOCIAL A ORGANIZA IEI • Concep iile privind rolurile indivizilor în mediul organiza ional • Concep iile privind rela ia individ - organiza ie • Concep ia economist - Rela ia individ organiza ie este supus unor constrângeri şi calcule de interese Concuren a permanent între indivizi Nevoia de putere (jocurile puterii) şi de dominare Autoritatea = component a postului = limitele dreptului de a ac iona Puterea = poten ialul de influen are = posibilitatea de a produce o schimbare dorit Primatul interesului individual fa de bun starea colectiv Propriile ambi ii sau interese personale cu sau f r Duplicitate Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organiza iei Înclina ia de a trişa, de a ob ine profituri gratuite din munca şi meritul altora Concep ie mai nou şi mai pozitiv : Resursele umane = resurse strategice Necesitatea utiliz rii, protej rii şi remuner rii potrivitcerin elor pie ei • Limite Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale Nu se au în vedere diferen ele culturale na ionale Tipul de comportament în mediul organiza ional Constituie rezultatele eşecului sau al incompeten ei de a crea o nou cultur organiza ional

Stimularea de noi comportamente Mobilizarea capacit ii de angajament, solidaritate, cooperare, încredere şi loialitate • Concluzie Concep ie formal şi realist , dar incomplet şi incapabil s sesizeze complexitatea vie ii economico-sociale

Concep ia umanist Rela ia individ organiza ie = caracter afectiv, emotiv, pasional Eviden iaz importan a valorilor civice pentru dezvoltarea economico-social Încadreaz rela iile de pia şi comportamentele economice într-un sistem de valori civice care stabilesc limitele şi normele activit ii economice Necesitatea unui nou contract social Capitalul social = valorile de încredere, reciprocitate şi angajament mutual Premis a dezvolt rii economice a organiza iei Limite Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfunc ionale Modele ideologice şi de ac iuni politice incompatibile Concluzie Concep iile descriu cazuri extreme Organiza iile oscileaz între concep iile prezentate Reconcilierea concep iilor prezentate = o provocare Elaborarea unei concep ii globale cu dimensiuni economice şi sociale Încadrarea şi influen area rela iei individ - organiza ie Definirea în timp şi spa iu a termenilor (modelului) unei noi rela ii individ - organiza ie care poate cuprinde: Valorile fundamentale (eficien , calitate, inova ie, sim etic, respect, echitate etc.) Mediul de munc Poten ialul de dezvoltare profesional compatibil cu exigentele vie ii particulare Sistemul de remunerare care S dea o durata suficient rela iei S mentin un echilibru între înalta performan pe termen scurt şi mediu S stimuleze comportamentele de cooperare S confere angaja ilor un statut de parteneri (colaboratori) PROBLEME ACTUALE ŞI DE PERSPECTIV ALE DEZVOLT RII ŞI IMPLEMENT RII MRU MRU - demers ştiin ific şi practic deosebit de dificil • Modul de a gândi MRU şi de a ac iona pentru perfec ionarea acestuia • Necesitate, practic , domeniu ştiin ific, component a economiei de pia etc. • Complexitatea exerci iului managerial sau a problematicii acestuia • Imprevizibilitatea comportamentului uman • Evaluarea unor situa ii cu aspect dual, moral sau etic şi legal • Activit i de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de nemul umiri.

MRU - domeniul primordial de preocup ri în rile dezvoltate • Studiu realizat în firme mari, mici şi mijlocii • Cea mai important schimbare în management • Progresul înregistrat în MRU • Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului • Managementul participativ • Sporirea interesului organiza iilor pentru MRU • MRU - domeniul marilor schimb ri, al marilor obiective de realizat • Con inutul şi calitatea MRU • Factor ce aduce un poten ial avantaj competitiv • Condi ioneaz succesul şi performan a • Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate şi profit vor fi influen ate direct de MRU Bariere ale dezvolt rii si implement rii MRU • Organiza iile doresc rezultate rapide, imediate şi verificabile • Unele rezultate sunt dificil de cuantificat • Lipsa unor eviden e primare sistematice privind problemele de personal • Conceptul de eficien şi implicit metodologia de calcul sunt înc tributare unor mentalit i constituite în condi ii istorice diferite • Sunt elaborate şi se cunosc pu ine metode adecvate iar când sunt create apar greut i reale în ob inerea datelor necesare calculelor Nu exista suficient timp pentru realizarea schimb rilor necesare şi nici suficiente resurse pentru finan area programelor de personal • Organiza iile risc s piard sume mult mai mari pe termen lung • Rezolvarea problemelor apare în timp iar unele programe de personal nu presupun resurse financiare mari • Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal în sfera lor de influen • Postul tinde s fie considerat cel mai potrivit pentru formularea şi implementarea programelor şi politicilor de personal Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a compartimentului de resurse umane • Problemele oamenilor trebuie percepute ca apar inând responsabilit ii generale • Problemele oamenilor exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman • Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu productivitatea, calitatea şi eficien a activit ii acestora • Responsabilitatea se împarte pentru a se asigura monitorizarea activ a politicilor şi programelor de personal Teama abord rii unor probleme de personal datorit încerc rilor anterioare nereuşite, datorit faptului c managerii nu dau aten ia cuvenit sau nu doresc, întotdeauna, implementarea politicilor şi programelor de personal • Insuficienta fundamentare a deciziilor sau solu iilor adoptate • Insuficienta în elegere a aportului diferitelor domenii ştiin ifice • Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale func iunii de personal • Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele şi evalu rile calitative sunt folosite destul de rar • Preocup rile în domeniu au mai mult un caracter periodic şi curativ şi nu permanent si

preventiv • Practici manageriale improvizate • Rezolvarea problemelor dup principiul "v zând şi f când" • Rezultatul exclusiv al experien ei proprii • Necesitatea introducerii, într-o manier cât mai natural , în comportamentul managerilor a unor practici cât mai adecvate privind personalul Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec în via a particular a angaja ilor sau sunt respinse de aceştia ca fiind nerelevante •Percep ia greşit a unor practici manageriale • Existen a unor idei preconcepute privind comportamentul • Etichet ri care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente • Asigurarea confiden ialit ii • Unele preocup ri pot fi surse de nemul umiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal • Ini ierea unor schimb ri poate fi perceput ca o amenin are • Unele programe de personal pot fi folosite în mod abuziv ca o amenin are • Necesitatea identific rii problemelor reale ale angaja ilor prin informarea şi educarea acestora • Crearea unei atmosfere utile comunic ri • Comunicarea interpersonal • Comunicarea organiza ionala • Îmbun t irea comunic rii în MRU • Sesizarea şi anihilarea factorilor de distorsiune • Îmbun t irea eficacit ii comunic rii • Încurajarea comunic rii în dublu sens şi a feedback-ului • Cultivarea şi men inerea credibilit ii • Dezvoltarea aptitudinii de bun ascult tor • Sporirea încrederii personalului în autorealizarea fiec rui individ Unele obiceiuri, mentalit i sau comportamente fac parte din tradi ia (cultura) na ional şi apari ia costumelor str vechi • Schimb rile de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile • Schimb rile survenite în sistemul de valori umane • Schimb rile au adesea o exprimare vag şi o relevanta incerta • Tr s turile de personalitate sunt bine fixate în timp • Valorile umane nu au întotdeauna aceleaşi semnifica ii datorit percep iilor diferite • Valori economice - nivel de trai "acceptabil" • Valori sociale - perceperea timpului liber Concluzie • Problematica suscit la reflec ie şi la o analiz mai atent a acesteia PROBLEME DE PERSPECTIV A DEZVOLT RII MRU Modificarea locului, rolului şi contribu iei func iunii de personal în cadrul organiza iei • Compartimentul de resurse umane - parte integrant a structurii organizatorice • Asimilarea activit ilor din acest domeniu cu o func ie de baz a organiza iei şi cu o munca administrativ sau birocratic • Organizarea compartimentului într-un mod care s asigure cele mai moderne servicii personalului • Filosofie şi valori aflate în concordan cu cele ale organiza iei • Viziune orientat c tre nevoile strategice ale organiza iei • Transformarea func iunii de personal într-o func iune strategic • Transformarea strategiei globale a organiza iei într-o strategie de resurse umane

• Abordarea strategic a activit ilor de personal • Modele comportamentale necesare realiz rii viziunii strategice Tratarea personalului ca un capital de investi ii pentru dezvoltarea ulterioar a organiza iei în opozi ie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli • Tratarea investi iilor în dezvoltarea personalului la acelaşi nivel cu celelalte investi ii • Tratarea cheltuielilor cu preg tirea şi dezvoltarea personalului ca nişte cheltuieli de investi ii capitale care cresc capacitatea productiv a angaja ilor • Resursele umane - cele mai importante investi ii ale c ror rezultate sunt tot mai evidente in timp • Resursele umane şi managementul acestora - substan ial poten ial competitiv • Resursele umane - poten ial unic şi nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfec ionare etc.) • Eficacitatea utiliz rii celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane • Anun ata revanş a resurselor umane asupra celorlalte resurse • Importanta resurselor în fundamentarea eficientei şi competitivit ii organiza ionale • Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşit sau superficial a activit ilor de personal • Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive încerc ri de estimare a contribu iei economice a activit ilor de personal • Procesul de identificare şi m surare a datelor şi informa iilor privind resursele umane şi de comunicare a acestora p r ilor interesate (managerilor, investitorilor etc.) • Fumizarea de date şi de informa ii pentru îmbun t irea calit ii deciziilor financiare ce afecteaz activit ile de personal • Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor conven ionale de contabilitate • Tratarea cheltuielilor cu preg tirea şi dezvoltarea personalului ca nişte costuri ce reduc profitul • Costuri ce nu sunt necesare Dezvoltarea şi utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane • Recomandarea Comitetului Contabilit ii Resurselor Umane al Asocia iei Americane de Contabilitate • Folosirea datelor şi informa iilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru fundamentarea deciziilor interne precum şi eviden ierea lor printr-un raport anual al organiza iei • Fumizarea unei perspective mai cuprinz toare asupra valorii resurselor umane • Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor asociate recrut rii, selec iei, preg tirii şi dezvolt rii angaja ilor etc. • Impactul asupra evalu rii activit ilor de personal • Raportul între eficien a sau productivitatea pe termen scurt şi termen lung Considerarea func iunii de personal tot atât de profesional ca toate celelalte func iuni ale organiza iei Cerin e noi fa de managerii de personal Competen e ridicate pe multiple planuri (preg tire superioar , cunoştin e în ştiin ele comportamentale, capacitate de negociere etc.) Concep ii privind identificarea şi recrutarea managerilor Concep ie bazat pe o imagine eroic a managerilor Activitatea trebuie condus de o elit de cadre, cadre-eroi, persoane excep ionale, persoane cu o dezvoltare rapid a carierei (aşa-zisul "drum rapid") Sunt persoane inovatoare şi întreprinz toare

Comportamentul lor este motivat de o puternic nevoie de reuşită Nu sunt produsul unei anumite culturi organiza ionale Creeaz un climat de înalt performan la care trebuie s se alinieze tendin a de a crea o "pr pastie" între elita şi restul personalului Concep ie bazat pe profesiunea de manager Ca şi al i specialişti, managerii trebuie s adere la valorile specifice profesiunii lor Comportamentul este determinat în primul rând de principiile etice Afectiv, managerii sunt lega i mai mult de profesie decât de o anumita organiza ie Integrarea managerilor într-o anumit cultur organiza ional este destul de dificil Preocup rile pentru noi abord ri se explica prin disfunc ionalit ile pe care concep iile prezentate le provoac • Creşterea continu a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane Realizarea unor schimb ri adecvate în activit ile de personal care s permit sporirea func ionalit ii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul Trecerea de la societatea industrial la societatea informa ional Economie bazata pe folosirea informa iei Pia a mondial în care informa ia circula prin Internet Economie digital îndreptat spre informa ie şi bazat pe resurse umane şi re ea (Internet) Trecerea la o economie realizat la distan (telemunca, telebanca, teleprezen a) Preg tirea pentru schimbarea mentalit ii Educa ia şi munca la distan Mai mult tehnologie - mai mult reac ie uman - mai mult profesionalism Amenin area structurilor piramidale Reducerea nivelurilor manageriale intermediare

• Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectiv mult mai larg şi tratarea interdisciplinar a acestora Cultura organiza ional Comportament organiza ional Managementul performan ei Managementul interna ional al resurselor umane Aspectele ergonomice ale activit ii etc. TIPURI DE STRATEGII ÎN DOMENIUL RESUESELOR UMANE Func ie de gradul de dependen fa de strategia organiza iei • Strategia de personal orientat spre investi ii Are în vedere deciziile privind investi iile Resursele umane devin element de investi ii pentru dezvoltarea ulterioar a organiza iei Strategia investi ional tradi ional se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice Avantaje Diminueaz rezisten a la schimbare Permite luarea din timp a m surilor privind utilizarea eficient a resurselor umane Reduce cheltuielile de preg tire şi angajare a personalului Sensibilizeaz personalul în leg tur cu problemele strategiei organiza iei

Creşte capacitatea de reac ie sau de adaptare a organiza iei Activitate de personal anticipativ • Strategia de personal orientat valoric Are în vedere respectarea intereselor, dorin elor sau aspira iilor personalului şi folosirea poten ialului acestuia Aduce în prim-plan pericolul orient rii unilaterale spre personal Nu ine cont îndeajuns de aspectele concuren ei Este mult mai potrivit sau mai adecvat şi poten ial mai folositoare Importan a acordat valorilor relevante ale organiza iei Echitate, performan , realizarea personala, informare şi comunicare, dorin a de siguran etc. • Strategia de personal orientat spre resurse Presupune inversarea raportului scop-mijloace Resursele umane influen eaz considerabil con inutul strategiei organiza iei Func iunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia Compartimentul de personal sugereaz ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente Problemele de personal sunt deja incluse în strategia organiza iei Problemele nu apar numai în faza de realizare a strategiei Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunz tor Întrebarea dominant în viziunea tradi ional : "Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organiza iei?" trebuie înlocuit cu întrebarea: "Pe ce pie e se poate p trunde cu actualul poten ial uman?" Dezvoltarea resurselor umane devine premis necesar pentru a se putea reac iona rapid şi cat mai flexibil Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abord ri integrate a problematicii Poten ialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei organiza iei M reşte succesul competi ional şi creeaz premisa realiz rii unor noi demersuri strategice în condi iile men inerii resurselor umane Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor Strategia orientat spre aspectele financiare nu se afl în contradic ie cu strategia de personal orientat spre resurse.

Tema 2 Deaconu Alexandrina

FORMAREA PERSONALULUI

1. Necesitatea form rii

Orice organiza ie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştin e şi experien e pe care trebuie s le gestioneze. Ea trebuie s m reasc acest patrimoniu şi s -i asigure perenitatea prin intermediul form rii şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunoştin elor şi a experien ei dobândite (politica în domeniul form rii). Întreprinderea modernă poate fi definit ca un ansamblu de cunoştin ...