Suport curs MRU 2019-managementul resurselor umane PDF

Preview

Summary

UNIVERSITATEA „Alexandru Ioan Cuza“ din IAŞIFACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILORADRIANA PRODANCARMEN CLAUDIA ARUȘTEIMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.Ghid practicToate drepturile rezervate @ Adriana PRODAN, Carmen ARUȘTEIIAȘI, 201 9INTRODUCEREPrezentul suport de curs se dorește a fi un ghi...

Description

UNIVERSITATEA „Alexandru Ioan Cuza“ din IAŞI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

ADRIANA PRODAN CARMEN CLAUDIA ARUȘTEI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. Ghid practic

Toate drepturile rezervate @ Adriana PRODAN, Carmen ARUȘTEI

IAȘI, 2019

INTRODUCERE Prezentul suport de curs se dorește a fi un ghid pentru toți cei care își doresc să cunoască și să înțeleagă activitățile de management al resurselor umane din cadrul unei organizații. Fiind o disciplină de specialitate, în vederea unei înțelegeri mai aprofundate a materialului, parcurgerea disciplinelor Management și Comunicare este necesară. Suportul de curs este structurat pe 6 unități de studiu în vederea sistematizării aspectelor principale ale managemetului resurselor umane și din dorința de a ușura înțelegerea conceptelor și utilității acestora. Este esențial însă să înțelegem că aceste activități de resurse umane trebuie privite ca un sistem, ca un ansamblu integrat de activități interdependente, care funcționează într-un context evolutiv. Domeniu de diferențiere strategică, managementul resurselor umane este afectat în permanență de conjuctura legislativă și educațională. Prin acest suport de curs, ne propunem atât dezvoltarea competenţelor practice cât și a celor de cercetare în managementul resurselor umane (MRU).La finalizarea cu succes a acestei discipline, studenții vor fi capabili să: ▪ explice conceptele cu care se lucrează în MRU (inclusiv cele de cercetare); ▪ descrie, analizeze și eficientizeze procesele de MRU în contextul pieții muncii și al altor factori interni și externi organizației; ▪ utilizeze instrumentele specifice MRU (de ex. fișa postului, anunț de recrutare, ghid de interviu de selecție, design formare, chestionare de satisfacție, fișe de evaluare); ▪ analizeze activitățile MRU; ▪ calculeze indicatori specifici MRU; ▪ rezolve probleme critice în MRU. De asemenea, urmărim dezvoltarea unor competențe profesionale specifice și generale, precum: ▪ cunoașterea contextului pieței muncii în care evoluează firma. ▪ integrarea proceselor de selecție și recrutare, a sistemului de evaluare a performanțelor, a planului de formare în planurile de dezvoltare ale companiei. ▪ identificarea și dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre obținerea rezultatelor organizaționale (de ex. managementul eficace și eficient al diversității, well-being, obținerea și încurajarea unor comportamente și atitudini dorite). ▪ cunoașterea reglementărilor legislative cu privire la contractul individual de muncă actualizat. ▪ dezvoltarea abilităților de analiză și sinteză, a abilităților de observare și evaluare obiectivă a diverselor situații (din domeniul RU) ce pot apărea într-o organizație ▪ orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continuă a acestora și spre valorizarea contibuției lor la rezultatele organizație ▪ capacitate de schimbare/dezvoltare personală și influență asupra mediului prinro atitudine proactivă ▪ dezvoltare abilități inter-personale și persuasiune ▪ capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a completa aplicații și formulare prin intermediul internetului 1

CUPRINS US 1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ...........................................................................................................4 1.1. Activități ale managementului resurselor umane ................................................................ 4 1.2. Politicile de resurse umane ........................................................................................................8 1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane .................. 10 1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane pentru organizaţiile din România ............................................................................................... 12 US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE ............ 15 2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație ....................................................................... 15 2.2. Oferta de resurse umane ......................................................................................................... 17 2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România .......................................... 18 2.4. Analiza posturilor .............................................................................................................. 20 US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................... 23 3.1. Recrutarea internă ............................................................................................................... 23 3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate .................................................. 24 3.2.1. Importanța evaluării performanțelor .............................................................................. 25 3.3. Recrutarea externă .............................................................................................................. 26 3.4. Alternative la recrutare ....................................................................................................... 33 US 4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE ........................................................................ 35 4.1. Pași în selecție. ................................................................................................................. 35 4.2. Responsabilitatea pentru selecție ....................................................................................... 37 4.3. Interviul de selecție ............................................................................................................. 38 4.4. Testarea candidaților.......................................................................................................... 41 4.5. Centrele de evaluare .......................................................................................................... 43 4.6. Referințele .......................................................................................................................... 44 4.7. Oferirea postului și negocierea ........................................................................................... 45 4.8. Integrarea noilor angajați .................................................................................................... 45 4.9. Costul de recrutare.............................................................................................................. 45 US 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR ................................................................................ 48 5.1.Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU .................................................... 49 5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale...................................................................... 57 5.3.Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare ..................... 65 US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................. 67 6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei ...................... 67 6.2. Profesionalismul ................................................................................................................ 68 6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră ........................................................................ 71 6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare................................................................................ 73 6.5. Programe de formare continuă .......................................................................................... 77 6.6. Managementul stresului în organizație .............................................................................. 79 6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership........................................................................... 81 Bibliografie .............................................................................................................................. 84 2

Unitatea de studiu 1 US 1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ca urmare a parcurgerii US 1 veți afla care sunt obiectivele generale ale managementului resurselor umane, activitățile de resurse umane și modalitatea în care acestea sunt integrate astfel încât să răspundă nevoilor strategice ale firmei și nu în ultimul rând care sunt provocările managerilor de resurse umane având în vedere noile tendințe ale pieței. La finalul parcurgerii unității de studiu veți avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce înseamnă managementul resurselor umane, veți cunoaște principalele atribuții și orientări viitoare ale managerilor de resurse umane. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm ca după parcurgerea unității și structurării informației (în medie, 50 minute) să alocați cel puțin 70 minute pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 1 și 2 care sunt evidențiate prin chenare. Structura unității de studiu:

1.1. Activități ale managementului resurselor umane 1.2. Politicile de resurse umane 1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane 1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane ale organizaţiilor din România 1.1. Activități ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi provocări. Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic, arată Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si alți factori vor influența structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma în ministate si vor avea un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative;agenda de mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri. În aceste anticipări, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în 2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări: • Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților; • Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și performanței; • Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului în afaceri. Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în vedere contextul de mîiine, MRU ar putea evolua astfel: 3

• • •

Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii;MRU va deveni ”inima” organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor; Funcția de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizației; Funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte.In acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate socială (PWC)

În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane. 2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivației și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește datoriile către stat are imagine de piață negativă ca și în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt și obligațiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei este considerată o componentă a performanței organizației. A fi un bun “cetățean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză sau științe dezvoltă orizontul angajaților. Programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă și are competența să aplice performant politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că prin 4

politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.Specialiștii în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schițate în figura 1.1.

Strategia de resurse umane Mediul global de afaceri

Mediul legal Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea resurselor umane

Salarizare şi beneficii

Managementul performanţei

Stimulente

Training şi dezvoltare

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane Fig.1.1 Activități MRU Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005 Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii multinaționale utilizează modelul Armstrong sau modelul companiei mamă. Instituțiile publice și companiile de stat derulează asemănător activitățile, numai ca ele sunt contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea activității în acest mod, plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizație.În momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiența 5

managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo întâlnim dorința unei selecții îmbunătățite, o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate, să le mențină ,să producă eficient și să se impună pe piață. Chiar dacă ora de muncă în România este ieftină (este de fapt prețul pe care noi îl punem pe formarea și talentele noastre și îl oferim pe piața neformată a muncii ), tendința de fluctuație mare a ei este o pierdere pentru firmă. În anul 2013, conform Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim varia de la 156 Euro în Bulgaria la 1.874 Euro în Luxemburg. România a înregistrat câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 157 Euro, fiind al doilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 287 Euro. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de afaceri stabilită, fiecare tip având anumite caracteristici.

Maturitate

Profit lei/volum

Creştere Dezvoltare sau declin

Pierdere Pornire

Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Timp

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție, integrare), strategia de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenanță (structura salariilor, beneficii, câștiguri,motivare). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajați să rețină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanței se va orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiția în training se limitează doar la domeniile de eficiență critică. Strategia salarială urmează același curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze noilor afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și 6

competențelor. Stabilirea ...