Marketingmodelle, -methoden und -strategien PDF

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Zusammenfassung Marketingmodelle, -methoden und -strategien ...

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Marketingmodelle, -methoden & -strategien 1. Unternehmen und Strategien 1.1 Corporate Identity 1.2 Strategische Marketingplanung 1.3 Strategische Markenführung 1.4 Zielgruppenanalyse 1.5 Differenzierung 1.6 Wettbewerbsanalyse 1.7 Unternehmenskooperationen 2. Konsumenten und ihr Verhalten 2.1 Persönlichkeit 2.2 Image Transfer 3. Customer-Relationship-Management 3.1. Beziehungen und ihre Merkmale 3.2. IDIC-Modell

1. Unternehmen und Strategien 1.1 Corporate Identity Begriff • •

Individuelle Identität: steht für die charakteristische Eigenart eines Individuums Kollektive Identität: als Resultat der Handlungen mehrerer Personen Unternehmensidentität = Spezialfall der kollektivistischen Identität

Historische Entwicklung

Corporate Identity = Unternehmensidentität = ganzheitlich-dynamisches Strategiekonzept, das alle nach innen und außen gerichtete Interaktions-prozesse steuert und die Kommunikation eines Unternehmens ganzheitlich ausrichtet (Meffert, 2000) • • •

Zentraler Bestandteil strategischer Unternehmensführung und –planung, aber auch Kommunikationskonzept Ausdruck im Verhalten, der Kommunikation und dem Erscheinungsbild des Unternehmens CI spiegelt den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens, die Traditionen, die bisherige Unternehmenspolitik sowie die Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter wider

Bestandteile

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CI ist weit mehr als nur die Unternehmensidentität CI = einheitlicherOrientierungsrahmenfüralleKommunikationsprozessedes Unternehmens

Corporate Culture (Unternehmensphilosophie) = die ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktion und Stellung des Unternehmens •

Normen und Werte → Ableitung der Wertbezüge der Managements

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Bringt gewünschte Verhalten und Vorstellungen über die angestrebte Entwicklung zum Ausdruck

→ Unternehmensphilosophie beschreibt damit die Grundvorstellung eines bestimmten Unternehmens von sich, basierend auf Wertvorstellungen, welche das tatsächliche Handeln des Unternehmens bestimmen Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild) = einheitlicher Gesamtauftritt des Unternehmens → Erkennbarkeit und Wiedererkennung! (Firmenlogo, Architektur, Design, Homepage, Präsentationen, Farbe, Schrift, Typologie, Emailadressen (z.B.: [email protected]), Email-Disclaimer, Logo auf Prospekten, Tüten •

Internes (Büromaterial, Gestaltung Büroräumen, Freizeiträume) und externes Erscheinungsbild

Style Guide = Handbuch firmeneigener Designgestaltungen •

Signature, Logotype, Logo, Arrangement, Proportion, Applications, Size Maximum and Minimum, Visual Space, Backgrounds, 3D Version, Corporate Colors

Corporate Behavior (Unternehmensverhalten) •

Beinhaltet alle dem CI-Ziel entsprechend geplanten und aufeinander abgestimmten unternehmensinternen und –externen Verhaltensweisen eines Unternehmens bzw. seiner Mitarbeiter gegenüber Anspruchsgruppen(Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Lieferanten…) • Prozess zum Erreichen des Ziels • Stellt die (idealerweise stringente) Umsetzung der Unternehmensphilosophie und der CI-Politik dar • Wesentlicher Bestandteil ist die Unternehmenskultur • Verhalten gegenüber interne vs. Externe Gruppe

Corporate Communication (Unternehmenskommunikation) •

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Umsetzung der Corporate Identity in die Kommunikationspraxis im Rahmen der Nutzung der Kommunikationsinstrumente (Mediawerbung, Messeauftritte, Direktmarketing etc.) die Erfüllung der Kommunikationsaufgaben dient der langfristigen Akzeptanz und damit der Erhaltung der wirtschaftlichen Basis des Unternehmens Corporate Communications ist das strategische Dach aller Kommunikationsmaßnahmen nach innen und außen Ganzheitliches Konzept der CI

Bsp. Für externe Umsetzung: Coca-Cola: Sponsoring, Verkaufsförderung, Werbung Bsp. Für interne Umsetzung: Intranet, Mitarbeiterzeitung, Newsletter, Versammlungen Exkurs: Corporate Language • • •

Spezifische Unternehmenssprache Muss klar und verständlich sein Muss individuellen Touch haben

Vorteile: • • • • • • • • •

direkte Ansprache der Zielgruppe klare Unternehmenssprache spiegelt Normen und Werte des Unternehmens wieder Bekanntheitsgrad wird erhöht Wiedererkennbarkeit wird erhöht Image verbessert sich Glaubwürdigkeit steigt Überzeugend Unverwechselbar

Exkurs: Corporate Scent • • • • • • • •

Geruchswahrnehmung ist eng verknüpft mit Gedächtnis und Emotionen Düfte bieten zusätzliche Sinneseindrücke zur Markendifferenzierung “Richtiger” Geruch führt zu Wohlgefühl Gefühlt verkürzte Wartezeit längere Verweildauer Höhere Ausgaben Unterscheidung ambient scent und scent branding

Corporate Image (Unternehmensimage) = Wirkung des gesamten Corporate-Identity-Konzeptes • • • •

Projektion der Identität nach außen in das soziale Umfeld Corporate Identity = Selbstbild des Unternehmens Corporate Image = Fremdbild Fremdbild = Resultat vielzähliger Einstellungen unternehmensexterner Imageträger

Überblick

Ziele Interne Ziele Steigerung von Produktivität & Leistung Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird • Gemeinsame Ziele für Mitarbeiter • Synergien • Senkung von Kosten durch z.B. einheitliche Gestaltungsrichtlinien → CI soll bei Mitarbeiter geschlossenes Bild des Unternehmens erzeugen →“Wir-Gefühl“ steigert Zufriedenheit, Motivation und Leistung •

Externe Ziele Profilierung des Unternehmens • • •

Erzeugung eines konsistenten, eindeutigen und glaubwürdigen Fremdbildes bzw. Images Identifikation gegenüber der Konkurrenz Erhöhter Bekanntheitsgrad des Unternehmens

Implementierung einer CI

Die CI-Triade (Kroehl, 2000)

1.2 Strategische Marketingplanung • •

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Marketingplanung wird in deutschen Unternehmen stark vernachlässigt ABER: Wer nicht plant, kann nicht professionell messen. Wer nicht misst, kann keine Erfolge vorweisen. Wer nicht nachvollziehbar zum Unternehmenserfolg beträgt, der verliert an Bedeutung. Enge Abstimmung mit Unternehmensplanung notwendig

Planung „Marktorientierte strategische Planung ist ein managementbetriebener Prozess, bei dem die Ziele und Ressourcen des Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen angepasst werden. Die strategische Planung bezweckt, die verschiedenen Geschäftseinheiten und Produktgruppen des Unternehmens so zu gestalten, dass sie in ihrer Gesamtheit eine Wertmehrung für die Kunden sowie für das Unternehmen angemessene Gewinne und ein zufriedenstellendes Wachstum hervorbringen.“ Objekt der strategischen Planung können das Unternehmen, Unternehmensbereiche strategische Geschäftseinheiten, Produkte oder Produktgruppen sein.

Ziele der strategischen Planung: • • • • •

Zielorientierung, -integration und -koordination Risikoerkennung und -reduktion Komplexitätsreduktion Flexibilitätserhöhung(Zeitdruckminimierung) Sicherung von Effektivität und Effizienz des gesamten Unternehmens

Strategische Planung für Unternehmen und Unternehmensbereiche • • •

Planungsprozess beginnt auf oberster Führungsebene durch Festlegung allgemeiner Grundsätze bezüglich Zweck, Politik und Strategie Festsetzen des Rahmens für die einzelnen Unternehmensbereiche, die ihre individuelle Planung durchführen

Vier Aufgaben der Unternehmensleitung • • • •

Formulierung des unternehmerischen Grundauftrags Festlegung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und –feldern (SGF) Ressourcenzuweisung für die SGEs Planung von Wachstum und Neugeschäft sowie Rückbau alter Geschäftszweige

Strategische vs. operative Planung Strategische Planung bedeutet • Schaffung von Potenzialen (strukturbestimmend, konstitutiv) • langfristig orientiert • schwer korrigierbar • global • Orientierung an Effektivität “Doing the right thing“ WAS?

Operative Planung bedeutet • Nutzung von Potenzialen (ablaufbestimmend, situativ) • Kurzfristig • leicht korrigierbar • Spezifisch • Orientierung an Effizienz “Doing the things right” WIE?

Der Prozess der strategischen Planung

1. Situationsanalyse – Übersicht • Unternehmensanalyse(intern) • Marktanalyse(extern) • Marktabgrenzung • Kundenanalyse (Verhalten, Einstellungen, Bedürfnisse, Marktpotenzial) • Konkurrenten Analyse (Aktivitäten, Strategien, Erfolg, Potenziale) • Umweltanalyse(extern) • Gesellschaft • Ökonomie • Technologie • Politik • Recht → Daraus abgeleitet: Stärken/Schwächen-Analyse, Chancen-/Risiken-Analyse, PortfolioAnalyse

= Ausgangspunkt für Planung = notwendig zur Festlegung der Ziele und Ableitung von Strategien und Instrumenten • • •

Jede Marketingentscheidung hängt von der eigenen Lage durch Beurteilung der Markt-& Umweltsituation, der eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen ab Aus Gesamtheit aller möglichen Variablen der Mikro- und Marktumwelt sind diejenigen interessant, die für spezifische Entscheidungssituation relevant sin Gegenstand können unterschiedliche Planungseinheiten sein: Konzern/Holding, Unternehmungen, Vertriebsschienen…

Interne Faktoren Ressourcen: • Art und Funktion der Leistung • Vorhandene Kernkompetenzen • Finanzielle Mittel • Produktionskapazitäten • Raumkapazität (für Lagerung, Verwaltung…) • Vertriebsinfrastruktur • Struktur Personalbestand → lassen sich vom Unternehmen beeinflussen

Externe Faktoren Art des Bedarfs: • Wachstumsrate der Branche • Käuferstruktur und -verhalten • Ansprüche kritischer Gruppen • Konkurrenzverhältnisse • rechtliche Vorschriften • ökologische Rahmenbedingungen (Klimawandel) → können von Unternehmen in der Regel nicht direkt verändert werden → fließen in strateg. Marketingplanung ein

Instrumente der strategischen Diagnose: • •

Chancen -und Risikenanalyse Ressourcenanalyse

→ zusammengefasst in der SWOT-Analyse Für spezielle Fragestellungen: • •

Portfolioanalysen Markenpositionierungsanalysen etc.

→ liefern weiterführende Detailinformationen zur Fundierung strategischer und operativer Marketingentscheidungen

A) Chancen-/Risiken-Analyse •

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Versuch unternehmensexterne Umwelteinflüsse zu erkennen v. A. Erkennen strategischer Diskontinuitäten bzw. schwer vorhersehbarer Ereignisse, deren Eintritt ein Unternehmen mit Risiken des Konkurses konfrontiert Oder plötzliche und unvorhersehbare Chancen, die schnelles Handeln erfordern *

B) Ressourcenanalyse •

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Betrachtung der strategischen Planung bzgl. Stärken/ Schwächen der Ressourcensituation Hinweise auf erfolgreiche Strategien in bestehenden Märkten Hinweise für Einsatz von Stärken als Kompetenzen in neuen Märkten

Dreistufige Vorgehensweise: 1. Erstellung eines Ressourcenprofils (vorhandene finanzielle, physische, organisatorische und technolog. Ressourcen werden Schlüsselanforderungen des Marktes gegenübergestellt) 2. Ermittlung der Stärken und Schwächen (Hauptstärken und Synergien identifizieren) 3. Identifikation spezifischer Kompetenzen (=spezielle Stärken& Schwächen die Vorteile zum Hauptkonkurrenten bringen/ Wettbewerbsvorteileschaffen)

*

SWOT-Analyse Filterung der erfassten Daten Kombination aus Stärken/ Schwächen und Chancen/ Risiken in der SWOT-Analyse Beantwortet folgende Fragen: • Wie können Stärken eingesetzt werden um Chancen zu nutzen? • Welche Risiken können mit gezielt eingesetzten Stärken umgangen werden? • Wann treffen Schwächen und Risiken existenzbedrohend aufeinander? • Wann können interne Schwächen die Nutzung extern entdeckter Chancen beeinträchtigen? • •

2. Zielplanung: Übersicht „Jegliche Planung und rationale Entscheidung erfordert das Vorhandensein von Zielen (normatives Management)“ •

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Übergeordnete Ziele o Unternehmensnetzwerk (Mission) o Unternehmensphilosophie, Leitlinien o Corporate Identity Ertragsziele o Gewinn o ROI Marktziele o Marktanteile o Umsatz Sachziele o Produktgestaltung o Vertriebs- oder Werbemaßnahmen

Ziele • • • •

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Unternehmensziele = erwünschte, zukunftsorientierte Zustände des Unternehmens Zielplanung = mehrstufiger Entscheidungsprozess Festlegung von Zielen basiert auf voriger Situationsanalyse Festlegung von Zielen steht in enger Beziehung mit der Formulierung von Strategien Marketingziele leiten sich aus Unternehmenszielen ab Formulierung eines klaren und langfristig ausgerichteten Zielsystems ist Bestandteil der Marketingkonzeption Übersetzung langfristiger Ziele in kurzfristige, operative Ziele für kleinere Zeiträume

Prozess der Festlegung strategischer Ziele Zusammenhänge im Überblick

Zielgrößen im Marketing

Zielhierachien

Beispiel: Missionen, Leitbild

Zielebenen im Marketingbereich

Beispiel:

Zielprioritäten und Zielbeziehungen Bsp. Umweltschutzziel: Zielbeziehungen: • • •

Zielkomplementarität Zielkonflikt Zielneutralität

3. Strategieplanung: Übersicht • Unternehmensstrategien: Was? (Marktabgrenzung) • Wettbewerbsstrategien: Wie? (Positionierung, Segmentierung), Wo? (lokal, national, international), Wann? (Innovation vs. Imitation), Mit wem? (z.B. strategische Allianzen) • Vertikalstrategien: o Markteintritt: Export, Lizenz, Joint Venture, Niederlassung, TochterUnternehmen o Marktauftritt: Ethno-, poly-, geozentrisch(global)

Bezugsebenen von Strategien

Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) •

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Externe Segmentierung des Marktes in intern homogene und extern heterogene Segmente (bzgl. Abnehmerbezogene Anforderungen und weitere erfolgsrelevante Charakteristika) Darin tätige strategische Geschäftseinheiten (SGE)= interne Segmentierung Unternehmensbereich mit eigener Marktaufgabe und eigenen Zielen, die unabhängig von anderen SGE’s sind, der für die effektive und effiziente Bearbeitung eines o. mehrerer SGF’s verantwortlich sein kann)

Beispiel: „Der Lufthansa-Konzern ist bspw. in die wesentlichen strategischen Geschäftseinheiten Passagierbeförderung (Zusammenfassung aller Aktivitäten im Bereich PassagierLinienluftverkehr), Technik (technische Wartungs- und Reparaturleistungen), Logistik (Luftfrachtverkehr), IT-Sevices (Datenverarbeitungsinfrastruktur, Softwareentwicklung, EDVSystemberatung) und Catering (Catering von Luftfahrtgesellschaften) untergliedert.”

Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder nach: produktzentrierter Sicht:

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Substitutionskonkurrenz aufgrund der zu engen Abgrenzung groß in der Unternehmenspraxis oft angewandt

dreidimensionaler Bezugsrahmen nach Abell: •

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nach Abnehmergruppe: Wessen Bedürfnisse werden angesprochen? Funktionserfüllung: Welches Bedürfnis wird mit dem Produkt erfüllt? Technologie: Welche alternativen Wege gibt es zur Befriedigung dieses Bedürfnisses?

räumliche Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder:

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z.B. für die Ableitung von Internationalisierungsstrategien

Abgrenzung der SGF im Markt für Finanzdienstleistungen: dreidimensionaler Bezugsrahmen nach Abell

Instrumente Managementinstrumente zur Strategieplanung •

Ableitung der strategischen Stoßrichtung der strategischen Geschäftseinheiten durch verschiedene Managementinstrumente: o Produkt-Markt-Matrix o BCG-Matrix (=Portfolio-Analyse, auch Bestandteil der internen Unternehmensanalyse) o Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix (McKinsey-Matrix)

Produkt-Markt-Matrix (Ansoff 1966) •

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Nach Festlegung des Grades der Marktabdeckung (Gesamtmarkt/ Teilmarkt) durch Geschäftsfeldauswahl(SGF) ist Entwicklungsrichtung der SGEs zu bestimmen Zur Strukturierung hilft Produkt-Markt-Matrix von Ansoff1966 Betrachtet die Potenziale und Risiken viermöglicher Produkt-MarktKombinationen

1. Markt-Durchdringung • Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden, bspw. durch die Schaffung neuer Anwendungsbereiche • Gewinnung von Nachfragern, die bisher bei der Konkurrenz gekauft haben • Gewinnung bisheriger Nichtverwender des Produkts 2. Markt-Entwicklung • Erschließung neuer Märkte durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung 3. Produkt-Entwicklung • Schaffung von Innovationen im Sinne echter Marktneuheiten • Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten 4. Diversifikation • Je nach Grad der mit dieser Strategie verfolgten Risikostreuung bzw. des Risikoausmaßes lassen sich folgende Typen unterscheiden: a) Horizontale Diversifikation (Erweiterung Produktpalette, die in sachlichem Zusammenhang stehen) b) Vertikale Diversifikation (Vergrößerung der Fertigungstiefe des Produktprogramms) c) Laterale Diversifikation (Verstoß in gänzlich neue Markt- und Produktgebiete)

Produkt-Markt-Matrix: Beispiel Reederei

BCG-Matrix der Boston Consulting Group (Portfolio-Analyse) • •

Unternehmerisches Planungsinstrument zur Ressourcenzuweisung BCG-Matrix ermöglicht die strategische Position und das Potential jeder SGE abzubilden bzw. zu bewerten und anhand dessen die Ressourcenallokation abzuleiten

Fragezeichen • • •

SGE‘s in Wachstumsmärkten mit relativ geringem Marktanteil Hohe laufende Investitionen (Anlagen, Mitarbeiter, Werbung) Potential “Star” zu werden

→ ABER: genau prüfen! Stars • • •

Ist Marktführer in einem Wachstumsmarkt muss jedoch keinen positiven Cash-flow erwirtschaften umfangreiche Geldmittel notwendig, um mit Marktwachstum Schritt zu halten & Angriffe durch Konkurrenten abzuwehren

→Ziel: Milchkuh werden

Milchkühe • • • • •

jährliche Wachstumsrate eines Marktes...