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Métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones HILDA TERESA RAMÍREZALCÁNTARA Introducción Actualmente, las organizaciones requieren de una constante eva- luación de s u desempeño por los frecuentes cambios en su entorno social, político, económico y cultural. Por eso, es ne...

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Métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones HILDA TERESA RAMÍREZALCÁNTARA

Introducción

Actualmente, las organizaciones requieren de una constante evaluación de s u desempeño por los frecuentes cambios en su entorno social, político, económico y cultural. Por eso, es necesario que los sistemas de operaciones de la licenciatura en administración integren conceptos, técnicas y herramientas que permitan evaluar e incorporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden a una adecuada planeación, implementación y coiitrol de las organizaciones para mejorar sus productos, procesos y recursos humanos. El objetivo general d e este trabajo es destacar la importancia que tiene la aplicación d e métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de operaciones para mejorar el desempeño de las empresas. El artículo inicia destacando la importancia de la utilización de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración d e operaciones; se explica qué es un modelo y se continúa con el modelo racional para resolver y prever problemas (estrategia d e sistema cerrado). Posteriormente, se explica de manera breve el modelo de sistema natural (estrategia de sistema abierto), se describe el sistema de producción visto con el enfoque de sistemas, así como algunos métodos cuantitativos y cualitativos para la administración de operaciones. Se finaliza destacando que el factor básico para el triunfo en la batalla competitiva es la inversión en gestión; es decir, mejorar los sistemas productivos, aplicar nuevos métodos de dirección, planificación y control d e operaciones, trabajo de equipo, gestión integrada y especial

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Profesoras-Investigadoras del Departamento de Producciúii Económica, u~hl-Xmhlinilco, correo electróiuco: [email protected] y [email protected], respectivamente.

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atención al factor humano, para lo cual es útil apoyarse tanto en métodos cualitativos como cuantitativos. El hilo coriductor para analizar las organizaciones es la teoría cie sisteinas. El trabajo inicia explicando breveniente los conceptos mínimos de la administración de opc-aciones que permitan entender jqué es un sistema de producción? Este artículo aborda el estudio de las empresas desde el modelo "racioiial" y el "sistema natural" de organizaciones. El modelo racional rcsulta d e una estrategia d e sistema cerrado y el modelo de sistema natural fluye de una estrategia d e sistema abierto. Se dice que la vida consiste en resolver problemas desde que inicia hasta que finaliza. Los seres hunianos, además de tratar d e satisfacer las necesidades básicas de la rriejor manera posible, intentamos ser felices y productivos durante toda nuestra existencia. Algunos autores sugieren que mediante la construcción de modelos se podrán resolver todos los problemas, especialrncnte los del mundo d e la empresa. Si se define la palabra modelo en sus términos más generales, sitnplemente se refiere a la manera en que entendemos la realidad. De csta manera ciesarrollaremos la forma explícita d e resolver problemas en general y nos concentraremos cn el estudio de los modelos matemáticos, los cuales son una d e las diversas clases d e paradigmas que usamos para resolver problemas. La mejor manera d e acabar con la confusión que muchos tenemos sobre la modelación matemática, como un método para resolver importantes problemas d e la administración, es describir la construcción de modelos como una forma d e pensar en el mundo que vivimos. La aplicación de niétodos cualitafivos y cuantitativos para resolver problemas requiere un enfoque sistémico, porque las tres funciones primarias: resolución, control de solucioiies e ideiitificación y anticipo de problemas junto con la función de apoyo de la información, son interdependientes. Por tanto, mientras más efwtivamente se diseñen y se organicen sus interacciones, más efectiva podrá ser la resolución dc los problemas (Ackoff,1972: 230). Lo que se requiere para vigilar y controlar la solución cle un probleina tiene dos propósitos: hacer que suceda algo que d e otro modo 110 pasaría o evitar que suceda algo que de otra manera sí sucedería. Para controlar una solución, los efectos esperados y los tiempos de realización deben quedar explícitos. Además deben quedar

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también explícitas las suposiciones en las que se basan dichas esperanzas y los procesos de decisión que se utiliza para obtenerlos... por lo general las memorias humanas son demasiado activas para este propósito, tienen un modo de reestructurar el pasado que muchas veces resulta contraproducente (Ackoff, 1972: 236). La función de diagnosticar es hallar las causas de las desviaciones y prescribir la acción correctiva. Una vez que se identifican las causas, se requiere la prescripción; prescribir es decidir qué es lo que hay que hacer con un problema. Por último, se debe señalar la importancia d e un eficiente sistema de información; en la aplicación de métodos cualitativos y/o cuantitativos para resolver problemas, la mayoría de las empresas sufren por la falta de información pertinente, por lo que un sistema efectivo de información debe eliminar la información que no le es útil. Modelo Una pregunta interesante para todos es: ¿qué método utilizar para resolver los problemas? La mayoría de las personas no pasamos mucho tiempo pensando en esto, estamos demasiado ocupados resolviendo los problemas que se nos van presentando, como para detenernos y preocuparnos de lo que estamos haciendo. Por otra parte, la historia lia demostrado que los humanos, estamos mejor preparados que la niayoría de los seres vivos para resolver problemas, podemos pensar; esto es, resolver problemas importantes mediante el proceso de construcción de modelos. Esto se logra gracias a la imaginación, o sea a la formación de imágenes mentales de objetos que no están presentes. El pensamiento contemporáneo en la administración se caracteriza por muchas y diversas concepciones sobre qué es o debería ser la administración. En este trabajo se da un panorama de algunos modelos cuantitativos y cualitativos que pueden llegar a ser de gran utilidad. La magnitud y complejidad de las organizaciones modernas han añadido nuevos problemas, incertidumbres y variables. El administrador actual debe tener cierta comprensión básica de las capacidades y limitaciones de los métodos cuantitativos y cualitativos para encontrar nuevas y mejores soluciones. Al tratar de resolver los problemas de la organización, se cambia uno o más aspectos de la situación problemática, con la intención d e

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producir un cambio deseable en algún otro aspecto del mismo. El que se tenga éxito dependerá de la relación que exista entre el aspecto que se inanipula y el aspecto que quiere cambiarse. Un cambio de algo, trae como consecuencia variaciones en otros factores, porque los elementos de un sistema organizacional están relacionados. ¿Qué es un modelo? Para resolver un problema, debemos encontrar una manera de describir, explicar, o aun predecir la parte de la realidad que contiene al problema. Este problema es del campo d e la filosofía, aunque se puede decir que para la construcción de modelos, un primer paso es la abstracción de la realidad, mediante palabras y conceptos. Nuestras imágeiies mentales, de una situación típica consisten de unos pocos conceptos, representados por unas pocas palabras que corresponden a aquellos aspectos que consideramos relevantes para el problema que queremos resolver (Springer, Herlihy y Beggs, 1969). Es un hecho que siempre vamos a tener una descripción incompleta y borrosa d e la realidad, y en general, mucho más simple que ella. La potencia d e un modelo para resolver problemas radica precisamente en esta falta de correspondencia con la realidad, excepto en aquellos detalles pertinentes al problema estudiado. De hecho, encontramos la solución a los problemas reales buscando primero (mediante el pensamiento) lo que resolvería el problema en el modelo abstracto mental, y entonces se aplicaría esa misma solución al problema real. Todos sabemos que para resolver un problema, yodeinos acudir a varios tipos de modelos. Entre los principales (Springer, Herlihy y Beggs, 1969: 8) se encuentran los modelos físicos; ya sean análogos o icónicos; los simbólicos, que se dividen en verbales y inatemáticos. Los modelos abstractos, que son los que se forman en nuestras mentes; los sir~ibólicos,que se usan para registrar los modelos abstractos; y los modelos físicos,que son aquellos que utilizan réplicas a escala que reproducen la apariencia general para una mejor manipulación del objeto. Para el campo d e la administración, los modelos simbólicos son los de mayor interés, debido a la naturaleza particular de los problemas que, en general, no se pueden modelar en forma física.

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Modelo racional Las organizaciones actúan, pero jcuándo y cómo actuarán? Las empresas esperan producir resultados, acciones racionales y resolver los problemas que se les presentan. La administración científica de Frederick Winslow Taylor tiene u11 enfoque hacia las tareas, y posteriormente lo siguieron Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, etcétera. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial (Chiavenato, 1996: 41).

Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición, y buscan maximizar la eficiencia mediante procedimientos de planeación fijando estándares y ejerciendo controles para asegurar la conformidad con los estándares; donde los objetivos son conocidos y las tareas son repetitivas. Taylor, en su libro Principios de Adnilízistración Cientíjica, dice que la racionalización del trabajo operacional va acompañada de una estructuración general de la empresa, la cual denomina administración científica. Taylor estudió el trabajo individual y agrupó los problemas en tres partes: holgazanería sistemática por parte de los operarios; desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización y falta de uniformidad de las técnicas o m€todos de trabajo. Se concentra en las relaciones estructurales entre la producción, el personal, los suministros y otras unidades de servicio de la organización, y ernplea como criterio la eficiencia económica. La eficiencia se maximiza especializando tareas y las agrupa en departamentos, asignando responsabilidades de acuerdo con principios tales como el grado de control o delegación y controlando la acción en relación con los planes. Las ideas de Taylor se basaban firmemente en el deseo de armonía entre trabajadores y administradores y el aumento de los beneficios para el obrero. El problema no estaba en los beneficios de Taylor, sino en los supuestos, que eran los que prevalecían en el ambiente utilitario y racionalista de su época. La administración científica fue, pues, un producto de su tiempo. Nacida y alimentada en una era d e

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economía d e lalssez-fiire,d e ética protestante, darwinismo social y dedicación a la eficiencia donde el ambiente era todavía estable. Henri Fayol identificó seis grupos d e actividades industriales: técnicas, comerciales, financieras, d e seguridad, contables y administrativas; también observó que éstas existen en los negocios d e cualquier tamaño y llegó a la conclusión de que las cinco primeras se comprendían suficientemente bien por lo que dedicó la mayor parte d e s u trabajo al análisis d e las actividades administrativas. Como resultado d e este análisis propuso una lista d e principios básicos para evitar los problemas administrativos, y recalcó q u e éstos no eran absolutos y que la administración consistía en elegir el principio adecuado para cada situación. Otros autores que siguieron los conceptos d e Fayol fueron Urwick y Gulick, Mooney y Reilly. El modelo burocrático aplica también el modelo racional y está representado principalmente por Max Weber, quien se concentra en la contratación del personal y en la estructura como medio para evitar y resolver problemas. Max Weber observó los problemas d e crecimiento d e la organización y predijo que este crecimiento requería un conjunto niás formal d e procedimientos para los administradores. De acuerdo con este criterio, adoptó la idea d e una fornia ideal o pura d e organización que llamó burocracia. Weber no usaba este concepto en el sentido d e papeleo e ineficiencia. El modelo burocrático posee características estructurales d e diseño que se encuentran en toda organización compleja y a ellas se refiere el concepto. Para Weber, la burocracia era la forma mas eficiente d e organización. De nuevo el criterio último es la eficiencia, y ésta a su vez inaximiza definiendo cargos d e acuerdo con la jurisdicción y el lugar d e una jerarquía, nombrando expertos en los cargos, estableciendo reglas para las categorías de actividad, clasificando casos o clientes y luego motivando el desempeño mediante la provisión d e salarios y patrones para s u promoción. Los diferentes promotores del modelo racional son los estudiosos del desempeño o la eficacia. Max Weber dice que la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para conseguir esa eficiencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente cómo se deberían de hacer las cosas. Según Max Weber (1947: 329), la burocracia tiene las siguientes características principales: Carácter formal de las comunicaciones

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Carácter racional y división del trabajo Inipersonalidad en las relaciones Jerarquía de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia técnica y meritocrática Especialización de la administración separada de la propiedad Profesionalización de los participantes Completa previsibilidad del funcionamiento Este enfoque no ve a la organización informal al igual que la teoría científica de la administración, ni se preocupa por los cambios en el comportamiento humano tanto individual como grupal, que traen como consecuencia cambios en el desempeño de las actividades organizacionales; también el modelo burocrático no previó la posibilidad de flexibilidad de la burocracia tanto en su medio interno como externo. En resumen, Fayol se refiere al orden, iniciativa y estabilidad, en tanto que Weber habla de disciplina, estabilidad, confiabilidad y lealtad y la crítica que se les hará es la siguiente: falta de validez empírica, supuestos implícitos de los trabajadores, supuestos implícitos acerca de los trabajadores. En las teorías anteriores hay muchos supuestos implícitos que son cuestionables acerca de los trabajadores. March y Simon sugieren que estas teorías ven al empleado como un sujeto inerte. Parten de que a las personas no les gusta trabajar, que siempre actúan en forma racional y que requieren de una guía detallada para desempeñarse en forma adecuada. Thompson señala que: Estas teorías suponen que las metas son conocidas, las tareas repetitivas y la organización es un sistema cerrado e impermeable a todos los cambios del ambiente, como no sean los más grandes (1993: 36). En síntesis, el modelo burocrático está divorciado de la vida privada del individuo, toma en cuenta los eiectos externos de la organización, pero anula sus efectos al despersonalizar y clasificar a sus clientes. La gran mayoría de empresas que utilizan el modelo racional se inclinan por el desempeño y la eficacia, concentrándose en el control de la organización como un objetivo; tratan de eliminar la incertidumbre para lograr la determinación. El modelo racional de una organiza-

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cióti cla como resultado que todo sea funcional, y liace una contribución positiva al resultado global. Todos los recursos son apropiados, y su asignación se ajusta a un plan maestro. Actualmente, muchas organizaciones complejas se centran en los conceptos cle plarieación y control.

Sistema natural La estrategia de sistema abierto parte del principio d e que la orgaiiizaciót-i es un sistema abierto determinado por su naturaleza. La orgariización compleja es vista como un sistema natural y se concentra sobre variables no sujetas a control dentro de un sistema cerraclo cle lógica. La teoría general d e sistemas es iin iiistruniento útil para resolver problemas, porque es una ciencia general de la "totalidad", es decir, fenómenos que no se pueden descomponer en aconteciinie~itos locales. La teoría general de sistemas y el enfoque d e sistemas se caracterizan a la vez por su si~~iplicidad coniylcljidrrd por los cuales se observan las relaciones entre sistemas y subsistemas. Cuando se aplica el para~liginad e sistemas se enfrenta el problema de determinar el grado al cual puecien cuantificarse y medirse ciertas variables. John P. Van Gigli propone los siguientes pasos: Determinar si las variables son d e cantidad o cle caIidad Determinar la fuerza d e la escala d e las variables Uso de jerarquía de inocielos t a r a obtener le!,es que representen las propiedades observadas Uso del ciclo de valiclacióii d e política, para justificar las decisiones y acciones de política (1985: 184). El coricepto de homeóstasis o autoestabilizaciór-i, que espontánea o naturalmente gobierna las relaciones tiecesarias entre las partes y actividades y que con ello mantiene el sistema viable frente a perturbaciones o problemas que se originen en el ambiente, es central dentro del enfoque del sistema natural. La organización se ve como un sistema abierto que puede existir únicamente en iiiteraccióri con su ambiente. La explicación d e este concepto d e sistema en las organizaciones ha sido importante por dos razones: eri primer lugar, ha recalcado que los diversos aspectos sociales y tecnicos de la orgaiiización están altamente relacionados

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entre sí y que un cambio en un factor afecta a otros. En segundo lugar, destaca la interrelación entre la organización y su ambiente. Con el concepto d e sistemas se prestó atención a la acción recíproca entre la organización y su ambiente y se entendió que la empresa y la manera como se administre tienen que ser apropiadas a lo que el ambiente exige. El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la actualidad, se enfrentan múltiples problemas en la conduccióii porque cada día son más complejas. Esta complejidad se debe a que los eleriientos o funciones de la empresa están íntimamente relacionados, ya que la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones complejas está encerrado eii una variedad d e campos o disciplinas y es muy poca la comunicación que existe entre ellos (March, 1962: 662-678). La organización compleja, vista como un sistema natural, es u n conjunto de partes interdependientes que juntas comprenden un todo porque cada una d e ellas contribuye algo y recibe algo del todo, que a su vez es interdependieiite d e un ambiente más grande. El estudio de la organización informal se constituye de la investigación en organizaciones complejas, que utiliza el enfoque del sistema natural y se centra sobre var:ables que no están incluidas en ninguno d e los modelos racionales: sentimientos, pandillas, controles sociales a través de normas informales, estatus y esfuerzos por alcanzar estatus, etcétera. Los estudiosos de la organización informal como Roethlisberger y Dickson, colaboradores de Elton Mayo (1939), llegan a la conclusión de que las organizaciones no son entidades autónomas; en vez d e eso, los planes mejor diseñados tienen consecuericias involuntarias y están condicionados o vulnerados por otras unidades sociales, otras organ...