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Organizzazione e gestione dellerelazioni di lavoroLezione 1-2:Ad oggi, la direzione delle risorse umane ha assunto sempre più un ruolo strategico all’interno delle organizzazioni, come nella slide 18 dove abbiamo le frecce bidirezionali. I quadrati grigi corrispondono agli HR Business Partner e sono...

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Organizzazione e gestione delle relazioni di lavoro Lezione 1-2: Ad oggi, la direzione delle risorse umane ha assunto sempre più un ruolo strategico all’interno delle organizzazioni, come nella slide 18 dove abbiamo le frecce bidirezionali. I quadrati grigi corrispondono agli HR Business Partner e sono figure distaccate dall’area specifica in cui si trova quel quadrato e vengono distaccati nelle funzioni specifiche e lavorano fianco a fianco al direttore di funzione costruendo strategie apposite per ogni area e svolgono una funzione di consulenza, sempre in coordinamento con l’HR generale (in pochi casi, tante organizzazioni rimangono su una visione più prettamente amministrativa del personale). Questioni attuali nel campo della gestione strategica delle risorse umane: che etichetta si usa? La prima è la gestione delle risorse umane, con due approcci differenti: - Hard: grande enfasi sul fatto che le persone sono assimilabili a Risorse e importanti sono i risultati economici, l’impatto economico delle scelte HR (ad esempio premi variabili) - Soft: enfasi posta sulla dimensione umana delle persone e importante è il benessere dei lavoratori L’approccio hard si basa sul fatto che introducendo un premio variabile, esso possa essere inteso come un incentivo da parte della persona e porti un aumento di redditività/produttività. Le persone vengono viste come risorse dando per scontato che reagiscano tutte in modo uguale, ossia aumentano impegno e produttività con l’incentivo del PV. PV  Produttività Però questa è una relazione teorica. Nella realtà invece questa relazione non è diretta, infatti c’è una variabile di mediazione tra il PV e la performance/produttività che l’azienda vuole ottenere. Questa variabile si chiama EW (benessere del Lavoratore, soddisfazione lavorativa). Il PV darà risultati positivi sulla redditività solo se l’impatto variabile sulla soddisfazione dei lavoratori sarà positivo. PV  EW  Produttività. La produttività dipende della soddisfazione del lavoratore e la soddisfazione del lavoratore dipende dalla pratica introdotta dall’HR. Ci può essere anche un impatto negativo a seguito dell’introduzione di una pratica dell’HR che porta ad una diminuzione dell’EW e quindi anche della produttività. Questo perché ogni lavoratore reagisce in maniera diversa ad ogni pratica e ci saranno impatti diversi su ogni persona. Ogni persona va quindi gestita singolarmente. L’approccio soft risulta più adeguato, poiché le persone sono più considerate persone. Nell’approccio hard l’obiettivo è quello di valutare tutto a livello di performance valutando anche quali sono le pratiche migliori dal punto di vista dei risultati, mentre in quello soft il focus è la soddisfazione degli individui. Ciò perché quando le persone sono motivate, felici e lavorano bene portano anche risultati migliori. Lavorare su pratiche soft è più difficile però, più oneroso poiché si deve lavorare anche sulla parte emotiva delle persone  serve un grande lavoro dell’HR manager. Downsizing: licenziamenti collettivi. Un downsizing del 10% che porta ad un aumento della produttività che effetti può avere sui lavoratori? Tipico approccio Hard con focus sulla produttività. Solitamente potrebbe avere un effetto negativo, di scoraggiamento, le persone più talentuosa potrebbero anche cercare altri posti di lavoro. E perché viene lo stesso usata come pratica? Nel

breve periodo ci sono vantaggi dal punto di vista delle performance, ma nel lungo periodo potrebbe peggiorare la situazione e creare malcontento generale. Le reazioni dipendono anche da come, con che approccio procedo ai licenziamenti e anche alle persone a cui la rivolgo (dipende se sono distaccato, freddo o cerco di aiutare le persone che devo licenziare poiché siamo in crisi). Il lavoro dell’HR è difficile poiché si trova in mezzo a due pressioni molto forti, da un lato l’azienda (alta direzione con propri obiettivi) e dall’altro lato gli individui. Non sempre gli obiettivi dei due lati sono allineati e l’HR deve lavorare su questi livelli cercando di soddisfare entrambi. Cosa vogliono le imprese? Voglia e capacità di cambiare (flessibilità), intelligenza, velocità e resistenza nel tempo. Cosa vogliono i lavoratori? Supporto sociale, sicurezza, sviluppo e opportunità personali, retribuzione, divertirsi, work-life balance. Azionisti vs Altri stakeholder: l’approccio hard guarda più al massimizzare il ritorno per gli azionisti, mentre quello soft si focalizza più sugli altri stakeholders. Due modelli per gestione risorse umane  Modello anglosassone: relazioni industriali inesistenti, sindacati deboli, decide tutto il management, bassa sicurezza lavorativa, ti possono licenziare in ogni momento  mercato del lavoro molto flessibile Modello Renano: molto centrato sugli stakeholder e sull’impatto sociale delle organizzazioni, impianto istituzionale molto forte e regolato, sindacati e diritti sindacali forti, protezione dell’impiego forte. Ad oggi si cerca una convergenza tra i due modelli. Come disegnare i modelli di HR e come progettarli? Abbiamo due possibili approcci. 1- Best Practices 2- Best Fit, focalizzato sulle dimensioni di contesto. Approccio Best Practices: è stato proposto da Pfeffer alla fine degli anni ’90. Vi sono una lista di pratiche che le aziende possono adottare per migliorare i propri risultati aziendali. Vi sono 7 pratiche che riguardano tutta la dimensione dell’HR 1. Meccanismi sofisticati di reclutamento e selezione  per assumere le persone migliori in ogni ruolo richiesto, ad esempio con test attitudinali 2. Formazione intensa  tutti i dipendenti devono ricevere formazione per lo sviluppo di competenze e conoscenze 3. Retribuzioni legate alla performance (8-10% della retribuzione) 4. Gruppi di lavoro autonomi con obiettivi precisi 5. Condivisione e comunicazione delle informazioni, come quelle strategiche. Non devono rimanere nelle sfere alte della società  tutti devono essere informati sulle strategie societarie 6. Riduzione delle differenze di status  diminuire stacco tra parte alta e bassa dell’organizzazione. Va ridotta perché più differenza di status c’è, più c’è scollamento percepito tra la base e i vertici e questo porta al fatto che la società non si sente parte dell’organizzazione e ha basso spirito di organizzazione 7. Sicurezza dell’impiego  contratti fissi e non temporanei Questo modello è universale, cioè vale in tutte le organizzazioni (approccio universalistico)  queste pratiche funzionano in ogni contesto. Importante è anche il fatto che non devi utilizzare il

modello nel suo complesso obbligatoriamente, ma posso adottarne anche solo una e sicuramente avrà effetti positiva  posso usarle anche una alla volta. Queste Best Practices  questo approccio funziona sulla base dell’idea di guardare cosa funziona nelle altre organizzazioni e provo a replicare. L’idea dell’approccio universalistico del precedente approccio non regge più di tanto. In alcuni contesti alcune pratiche non sono utili. È emersa quindi l’importanza di allineare il sistema di HR con il contesto in cui si colloca l’organizzazione. Con contesto intendiamo l’insieme dei fattori interni ed esterni e delle circostanze che circondano l’organizzazione. Il contesto interno  storia, tradiizone, cultura organizzativa. Contesto esterno  meccanismi del mercato e meccanismi istituzionali. Analizzando il contesto, possiamo capire quale sistema di HR la nostra organizzazione potrebbe utilizzare. Quando si parla di contesto e quindi di dipendenza delle scelte organizzative da variabili interne o esterne, siamo nel campo delle teorie di contingenze  se alcune variabili assumono un certo valore, allora la scelta che mi conviene fare è di questo tipo; la scelta dipende da caratteristiche date su cui non posso influire. Quando si parla di contesto, importante è la parola “fit”  i candidati devono essere coerenti con l’organizzazione e il lavoro che dovranno poi svolgere. Approccio Best-fit: vi sono 4 tipi di fit che vanno soddisfatti: 1- Fit organizzativo: riguarda la coerenza tra le pratiche che io voglio implementare e le caratteristiche dell’organizzazione in cui sono  come la storia, cultura, le caratteristiche della forza lavoro, tecnologia 2- Fit istituzionale: coerenza tra le pratiche che voglio implementare e alcune istituzioni, come la legislazione in primo luogo, i valori della società di riferimento e i valori della società in generale, le norme del settore o dell’area geografica in cui mi trovo. 3- Fit Stategico: in riferimento al mercato in cui opera l’istituzione, con il concetto di mercato visto dal punto di vista strategico. Importante guardare anche cosa fanno i competitor dal punto di visto organizzativo; valuto il mercato del lavoro specifico e valuto le competenze disponibili nel mercato; valuto anche il PIL dello stato e di come va lo stato Analizzate queste tre dimensioni di contesto e individuati tutti i fattori di contesto necessari per ciascun ambito, posso decidere cosa fare in termini di HR e quale sistema implementare. Nel fare questo, devo stare attento a soddisfare l’ultimo fit, ossia quello INTERNO: interno al sistema HR, le pratiche adottate. Le scelte che prendo devono essere coerenti tra di loro, tra tutte le pratiche HR che uso  il sistema deve essere coerente internamente e devo evitare le “deadly combination” (combinazioni di pratiche diverse l’una con l’altra e contrastanti). È un approccio più complesso rispetto all’approccio Best-practices. Importante la scansione della GRU strategica con il modello a sei componenti  legata all’approccio best-fit. Analisi caso degli Alberghi: partendo dagli ambiti istituzionale, organizzativo e strategico - Istituzionale: la legislazione del lavoro  porta a contratti flessibili, sempre regolati dalle legislazioni di quel settore e paese; orari di lavoro; retribuzioni flessibili; straordinario pagato maggiormente; no presenza di sindacati e non vengono citati - Organizzativo: entrambe catene di hotel; take over Luna; culture differenti  le risorse umane sono viste in maniera differente; differenti dimensioni - Strategico: instabilità domanda e grande variabilità; forte concorrenza; fascia alta del mercato che richiede alta qualità; elevato turnover mercato del lavoro; alta offerta di lavoro ma poche persone con competenze perché è costoso effettuare formazione

- Interno: formazione per tutti i lavoratori indipendentemente dal contratto; stagionalità dipendenti; comunicazione tra lavoratori e diverso flusso informativo; diverse strategie di recruiting. Importante differenza di HR legata alla stagionalità  decidere se trattenere le persone oppure se adattarsi alle caratteristiche del settore e puntare su un grande ricambio del personale  diverse strategie di fidelizzazione dei lavoratori. Stabilità oraria; sviluppo professionale e crescita interna; benefit Mercury. Tutti i fattori precedenti (istituzionale, organizzativo e strategico) porteranno il direttore HR ad effettuare delle specifiche scelte di HR. I fattori istituzionali e strategici sono gli stessi per i due hotel differenti, mentre quelli organizzativi variano perché gli hotel hanno caratteristiche interne differenti  i vincoli di contesto che sono per l’80% uguale (diversi sono organizzativi) hanno portato i due hotel a implementare soluzioni di HR profondamente differenti. Le due scelte di HR sono coerenti e soddisfano il fit interno nei due hotel? Sono coerenti in termini di pratiche con la strategia interna? Si sono coerenti e soddisfano il fit interno. Il Luna considera la parte di HR come un costo e cerca di contenerlo senza investire in formazione, non cerca di sviluppare i dipendenti, cerca di sfruttare il turnover, paghe basse  sfrutta le caratteristiche di contesto per abbassare i costi, le persone non sono elemento strategico. Il Mercury considera i vincoli di contesto negativi (come il turnover, la carenza di competenze) e decide di investire nell’HR, cerca di fidelizzare le persone con contratti stabili, grande selezione, formazione adeguata, permette crescita. Qual è la strategia di HR più di successo? La strategia Mercury è migliore per il servizio perché dobbiamo considerare anche i clienti target  personale più formato offre un servizio migliore. Il Luna però saprà offrire sicuramente prezzi più bassi essendo che spende meno in HR rispetto al Mercury. Quale strategia ha più successo? Prezzi più bassi o servizio migliore? Bisogna guardare a che categoria di clienti ci si rivolge! Bisogna guarda la strategia competitiva dell’organizzazione e quindi a che clienti si rivolge  Mercury ai viaggi per affari, Luna a Turismo e poco dei viaggi per affari. Magari nel breve periodo, il prezzo basso attira i clienti, ma nel lungo periodo la qualità bassa del servizio può portare meno clienti.

Lezione 3: High performance work system e benessere dei lavoratori HPWS  sono un approccio che si colloca a metà tra i due approcci precedenti. Prevede 3 bundle/pacchetti di pratiche differenti che sono complementari fra loro  devono essere soluzioni da adottare insieme soddisfando il fit interno. Se investi su una pratica, aumenti il ritorno marginale di investire anche sull’altra pratica essendo complementari e l’effetto delle pratiche attuate congiuntamente è superiore ad adottarle singolarmente  effetto sistemico sull’HR. Si adotta quindi un sistema di HR. I 3 bundle sono: - Dimensione degli incentivi che le persone devono avere, soprattutto retributivo/economico come retribuzione variabile  sistemi meritocratici retributivi basata su una valutazione oggettiva delle performance - Dimensione competenze delle persone cercando di svilupparle e crescere  formazione costante e selezione corretta all’inizio - Dimensione partecipativa, forte coinvolgimento  bisogna sentirsi parte attiva dell’organizzazione in cui siamo e poter decidere/partecipare alle decisioni Questi tre pacchetti di pratiche vanno adottati TUTTI insieme! Se ne manca una, l’effetto di complementarità sparisce  il pacchetto deve essere completo e ti porta a performance d’azienda

più alte grazie allo sforzo discrezionale. Lo sforzo discrezionale è quello sforzo che tutti noi abbiamo al nostro interno che decidiamo di offrire solo sotto certe condizioni e in questo caso queste condizioni sono il rispetto dei tre pacchetti precedenti  porta anche un aumento di competitività, questa voglia delle persone di andare oltre agli obblighi contrattuali offrendo impegno aggiuntivo, comportamenti extra-ruolo. Questi atteggiamenti fanno la differenza e aiutano il cliente ad attaccarsi all’organizzazione e si sente parte integrante di esso. Il modello AMO  Ability, Motivation, Opportunity. Questo tipo di sistema porta l’organizzazione a performare meglio di altre aziende  va utilizzato questo modello di HR. Alcuni studi dicono che questi metodi portino stress ai dipendenti che vengono sfruttati e spesso non viene riconosciuta la giusta paga. L’approccio l’HPWS è l’approccio dominante sugli altri, il più utilizzato. Importante sempre è la dimensione del contesto. Il benessere lavorativo: come si misura? Cosa vuol dire benessere lavorativo? È diventato un tema fondamentale. Gli indicatori macroeconomici (PIL, GDP) non sono più sufficienti a misurare il grado di sviluppo di un paese e del relativo benessere  a questi indicatori si affiancano degli indicatori sociali che rappresentano quanto stanno bene le persone che vivono in un paese perché risulta un indicatore importante di sviluppo. Uguale, lo si applica anche nelle aziende  il benessere garantisce anche la sostenibilità nel tempo dell’azienda poiché se le persone non stanno bene, la loro performance calerà e viene meno il vantaggio competitivo. La motivazione: perché le aziende si preoccupano di benessere? Perché il benessere è la precondizione per avere persone motivate  il benessere porta motivazione. La performance è data dall’abilità moltiplicata per la motivazione. La motivazione è un concetto psicologico che definisce l’organizzazione come l’insieme di quelle forze che determinano la scelta di lavorare per qualcuno e l’intensità dell’impegno, la durata dell’impegno (persistenza) e la direzione verso cui mi muovo che deve essere allineata agli obiettivi dell’organizzazione. Bisogna cercare di tenere la motivazione di tutti molto alta perché moltiplica gli effetti dell’abilità. Il benessere organizzativo è inteso come benessere fisico, psicologico e sociale e la conseguenza del benessere è la motivazione. Il benessere fisico: salute. Deve esserci per forza, altrimenti non vi è benessere. Ha a che fare con la sicurezza fisica e mentale nello svolgimento del proprio lavoro. Il lavoratore deve avere la certezza che l’organizzazione si preoccupa della sua salute, mentale (no stress esagerato, no troppa pressione psicologica) e fisica. Servono anche un ambiente confortevole e alcuni benefit per soddisfare bisogni fisici delle persone (come l’assicurazione medica). Il benessere psicologico: felicità. Vi sono due parti: edonistica (stati affettivi, percezione di stare bene) e eudemonica (legata al senso di realizzazione delle persone). Il benessere sociale: relazioni, sia con capo che colleghi. Supporto sociale, comunicazione, cooperazione. Importante il ruolo del capo che non deve incutere timore. Importante la dimensione del supporto  quanto i colleghi e il capo mi supportano

Lezione 4: Il benessere risulta essere un elemento trattato nella dimensione soft dell’HR ed è una variabile fondamentale per la gestione del personale. Non è semplice però da gestirla e vi possono essere

tra i tre diversi tipi di benessere delle frizioni, dei comportamenti/pratiche che migliorano un tipo di benessere e peggiorano un altro  serve un trade-off tra le tre dimensioni del benessere. Ad esempio retribuzione incentivante  migliora benessere psicologico ma può creare conflitti fra colleghi che cercano di eccellere prevaricando gli altri. Bisogna stare attenti ad aggiungere pratiche per migliorare il benessere  devo valutare gli effetti sulle 3 tipologie di benessere e anche gli effetti indiretti. L’effetto “Vitamine”: fino ad un certo punto fanno bene, dopodiché hanno effetto contrario, sia il benessere che le vitamine al corpo umano. CI sono interventi che per migliorare il benessere dopo un po’ non hanno più effetto, anzi rischiano di avere l’effetto contrario. Gli investimenti in termini di retribuzioni portano ad un miglioramento di benessere fino ad un certo punto che corrisponde al punto in cui una persona raggiunge il livello in cui ritiene di aver raggiunto un livello di soddisfazione sufficiente per sé stesso e rispetto a quanto dà all’azienda e al suo stile di vita. Quando una persona è già soddisfatta della sua retribuzione, se gli dovessi dare un aumento, lui lo accetterebbe ma probabilmente non cambierebbe il suo impegno sul lavoro  sono soldi sprecati per l’azienda e non c’è aumento della motivazione. Questo è un andamento a campana, come per l’ambiente fisico adeguato oppure il ruolo di valore  dopo un po’ hanno effetti negativi. Oppure anche i contatti sociali  se esagerati, possono portare ad una diminuzione della produttività. La gestione del benessere dunque risulta molto complessa  gli interventi vanno bilanciati e non esiste una formula unica perfetta di gestione del benessere organizzativo  tutto dipende anche dalle aspettative dei collaboratori. Il modello demand-control: spiega come lo stato d’animo di una persona che lavora possa variare a seconda di due dimensioni: i carichi di lavoro a cui è sottoposto (intensità del lavoro a qualsiasi livello di responsabilità) e il grado di controllo che una persona ha sul proprio lavoro (decisionale e avere le competenze adeguate). - Intensità bassa e controllo alto: sforzo contenuto, situazione passiva in cui io posso fare di più ma l’azienda mi chiede di fare poco - Alta intensità e basso controllo: sforzo elevato, può essere causa di stress psicologico e malattie fisiche. Il livello di sforzo è massimo. Sia sforzo contenuto ed elevato rischiano di portare stress e demotivazione. - Bassa intensità e basso controllo: situazione passiva, basso contributo all’organizzazione - Alta intensità e alto controllo: situazione migliore, persona molto attiva e utile nell’organizzazione. L’organizzazione mi chiede tanto ma io riesco a rispondere bene a queste richieste. Nella gestione ...