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SASTRE Capítulo 3: Los modelos universalista y contingente en la relación entre las políticas de recursos humanos y los resultados empresariales LA DRH Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES El modelo de la DRH se caracteriza por su preocupación por la vinculación del área con los resultados de la organización, para poder justificar en qué medida añade valor. Según el estudio Sheffield, si los directivos desean influir sobre los resultados de sus compañías, el área más importante que deberían enfatizar es la dirección de las personas. Martell y otros plantean una serie de interrogantes que permiten centrar el problema de la naturaleza de la relación entre el área de RR.HH. y la empresa:  ¿Existen prácticas de RR.HH. efectivas independientemente del contexto organizativo y que, por tanto, debieran ser utilizadas por todas las empresas?  ¿Una práctica se relaciona con el rendimiento sólo ante una estrategia específica?, ¿es menos efectiva con otra estrategia?, e incluso, ¿puede llegar a ser contraproducente ante una estrategia?  ¿Existen prácticas con efectos sobre el rendimiento en todas las empresas, pero con mayor efecto cuando se da una determinada estrategia?  ¿Es realmente relevante la relación entre prácticas de RR.HH. y el resultado de la organización? Los modelos básicos de relación son: universal y contingente.

EL ENFOQUE UNIVERSALISTA O DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Todas las empresas pueden y deberían adoptar un conjunto de prácticas de DRH para lograr el mutuo beneficio de la empresa y sus empleados. Esta idea se fundamenta en que la percepción por parte de los empleados de la preocupación hacia ellos por parte de la empresa generará un esfuerzo y una mayor efectividad en el desempeño del

trabajo. Si para mejorar los resultados empresariales se debe actuar sobre el área de RR.HH, cabría preguntarse por qué las empresas fracasan en esa actuación. Pfeffer atribuye ese fracaso a un problema de difusión. Las mejores prácticas: No existe un pleno acuerdo acerca de cuáles son las mejores prácticas que conducen al éxito. Las empresas multinacionales son más proclives a implantar este tipo de dirección, también se dan en mayor medida en empresas donde los sindicatos tienen mayor poder de influencia, mientras que variables como la antigüedad de la planta, evolución de la cuota de mercado de la empresa, o condiciones del mercado en el que se compite no resultan significativas, y el tamaño de la empresa suele incidir en su adopción, aunque en los trabajos de algunos autores no resulta significativo. Sí es interesante la significatividad de dos variables como son la búsqueda de una mayor calidad en los procesos y la adopción de tecnologías altamente automatizadas. La implantación de prácticas de alto compromiso puede ser exitosa en empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación. Críticas al enfoque universalista: Una crítica es que no sólo las empresas con dirección de alto compromiso presentan buenos resultados en términos de desempeño. Según Purcell, la afirmación de que el modelo de las mejores prácticas en la DRH es universalmente aplicable nos conduce a una utopía e ignora los poderosos y altamente significativos cambios en el trabajo, empleo y sociedad visibles dentro de las organizaciones y desde el conjunto de la comunidad. El cambio puede estar produciéndose en recursos no humanos. La manera en que el cambio es gestionado es tan importante como el modelo de prácticas en sí mismo. Wright y Snell consideran que se hace necesario que exista un ajuste flexible entre los cambios en las prácticas de RR.HH. y los cambios más generales no referidos ya a RR.HH, pero que influyen sobre las prácticas de esta área, las capacidades de las personas y el comportamiento de los empleados.

En el planteamiento universalista se trata de explicar el éxito de la empresa, considerando únicamente un área de gestión como es la de RR.HH, que si bien es esencial, no es la única. Es el efecto conjunto de la buena gestión en todas las áreas lo que realmente explica unos resultados brillantes. Algunos trabajos que contrastan la existencia de prácticas o políticas de RR.HH. con efecto universal sobre los resultados de la empresa, no tienen en cuenta el posible problema de causalidad inversa. Tal vez el resultado no sea consecuencia de la aplicación de cierta(s) práctica(s), sino que al contrario, la empresa la ha puesto en marcha porque los resultados obtenidos así se lo permiten y, por tanto, pueden detraer mayores recursos para la formación, incentivos, etc.

EL ENFOQUE CONTINGENTE, DE AJUSTE O CONGRUENCIA El ajuste o congruencia puede definirse como el grado en el que las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes con las necesidades demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro componente. Los teóricos del enfoque proponen que un grado de ajuste mayor entre los componentes organizativos y del entorno supondrá un comportamiento organizativo más eficiente en los diferentes niveles. Para el logro de un buen nivel de resultados en la organización debe desarrollarse un conjunto de políticas de RR.HH. que permitan alinear las dimensiones de estructura, estrategia y RR.HH. de la empresa. Tipos y niveles de ajuste: El ajuste estratégico se basa en la noción de que las estrategias están formadas por elementos que son interesantes tanto por su importancia individual como por el papel que juegan en el plan estratégico, de manera que si los elementos no son congruentes, la empresa perderá el rumbo de la estrategia. Las relaciones entre políticas de RR.HH. y estrategias deben ser matizadas en función del nivel jerárquico al que se apliquen las primeras, ya que serán más fuertes en las establecidas para personal de los más altos niveles, haciéndose más débiles a medida que se desciende de nivel. Baird y Meshoulam establecieron la diferenciación básica entre dos tipos de ajuste:

 Interno: La necesidad de ajuste interno o consistencia implica que frente al enfoque tradicional de estudiar el efecto que sobre los resultados empresariales pueda tener un diseño determinado de cierta práctica de RR.HH, los resultados dependerán del grado en que las políticas de RR.HH. sean coherentes entre sí y se apoyen mutuamente.  Externo: El ajuste externo o alineamiento se refiere al ajuste entre las políticas de RR.HH. con la estrategia desarrollada por la empresa, lo cual puede plantearse a diferentes niveles: corporativo, de negocios y de producción o de planta. El modelo de cambio organizacional de Baird y Meshoulam contempla cuatro etapas: iniciación, crecimiento funcional, crecimiento controlado e integración estratégica. Milliman y otros se basan en este modelo y aplican el concepto de ajuste a las prácticas internacionales de RR.HH. entre las subsidiarias, para incrementar la eficiencia de la organización. Críticas al modelo del ajuste: Sus principales limitaciones se centran en la imposibilidad de incluir en el modelo todas las variables de contingencia, en la dificultad de mostrar sus interconexiones y la forma en que cambios en una variable tienen impacto sobre otras. Purcell critica el carácter estático de los modelos y apunta a la necesidad de ser más sensibles a los procesos de cambio organizativo y evitar quedar atrapados en la lógica de la elección racional.

UNA SOLUCIÓN ECLÉCTICA Los efectos de las “mejores prácticas” son generalizables y no específicos de la empresa. Seria universal el diseño del conjunto del sistema de RR.HH, pero contingente la definición de las políticas y prácticas concretas. Los enfoques universalista y contingente operan en un nivel distinto de análisis. El primero establece la filosofía general en la gestión de personas a través de la definición de prácticas genéricas, mientras que el segundo, aunque analice también los principios, tiende a descender más al detalle, concretando en prácticas específicas, ya vinculadas con los factores de contexto.

Capítulo 4: La aportación contingente: el ajuste interno y el enfoque configuracional EL CONCEPTO DE AJUSTE INTERNO O CONSISTENCIA La búsqueda de la integración coherente de las políticas y prácticas de RR.HH, y la manera en que una política refuerza la eficacia de otras, es, precisamente, la base del ajuste interno o consistencia, aunque ésta puede ser contemplada bajo diferentes sentidos. Aspectos y dimensiones de la consistencia: La consistencia puede ser interpretada bajo tres supuestos diferentes:  La consistencia para el empleado: Significa que las distintas partes del conjunto del sistema de RR.HH. que afectan a las personas deberían ser complementarios. Este primer significado de la consistencia presenta , al menos, dos dimensiones:  Coherencia: Grado de conexión que presenta el sistema de RR.HH. y el grado en que la información de una parte del sistema se utiliza en otras partes.

 Consistencia (propiamente dicha): Indica si el sistema de RR.HH. utiliza una serie de dimensiones consistentes entre las funciones.  La consistencia entre empleados: Si un empleado determinado es tratado de una determinada manera, otro empleado situado en una situación similar debería ser tratado de la misma manera.  La consistencia temporal: La filosofía de RR.HH. debería mostrar algún grado de continuidad a lo largo del tiempo. En general, la forma en que se trata en la actualidad a un empleado en la organización no debería ser muy diferente de cómo se hacía en el pasado reciente. Implicaciones del ajuste interno: Si nos preguntamos qué hace que las empresas que logran un buen nivel de consistencia interna en sus prácticas de RR.HH. obtengan mejores resultados, desde la perspectiva de recursos y capacidades podríamos plantear que la

complementariedad refuerza la inimitabilidad, al basar el éxito no en una política concreta y observable sino en la interacción de diferentes prácticas lo que incrementa la ambigüedad causal y protege la ventaja competitiva de la empresa. Baron y Kreps apuntan al menos cinco razones por las que la consistencia de las prácticas de RR.HH. es deseable:  Aporta beneficios técnicos.  La relación con la psicología de la percepción y el conocimiento.  Las fuerzas sociales.  Ayuda al aprendizaje.  Reclutamiento y selección.  Reduce las sensaciones de agravio comparativo o injusticia distributiva.

LA PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL La perspectiva estratégica en la DRH (configuracional) se basa en el concepto de ajuste interno, ya que recogería aquellos trabajos que agrupan las formas de DRH en tipos ideales, sistemas o modelos, cuya relación con la estrategia es clara y conduce a una importante integración con la influencia sobre resultados. Se denomina sistema o modelo de RR.HH. a una capacidad organizativa que recoge la integración estratégica de un conjunto de actividades, funciones y procesos de RR.HH: encaminados a atraer, desarrollar y mantener los RR.HH. estratégicos que permiten a la empresa conseguir sus objetivos. Las prácticas de RR.HH. afectarán a los resultados como elementos interrelacionados en un sistema de RR.HH. internamente consistente.

MODELOS DE AGRUPACIÓN La teoría configuracional asume el principio de equifinalidad bajo la posición de que muchas configuraciones únicas de factores relevantes pueden permitir lograr un máximo resultado. Miles y Snow establecieron dos filosofías alternativas de DRH:  Sistema buy o de mercado: Se recurre al mercado para la adquisición de las habilidades que la empresa necesita y no posee, se establecen relaciones laborales basadas en el corto plazo y el

sistema de recompensas está basado en el rendimiento, atribuyéndose gran importancia a la eficiencia externa en el diseño de la política retributiva.

 Sistema make o interno: Estas empresas recurren al reclutamiento externo para la entrada en los niveles bajos de la organización, creando mercados laborales internos, y el diseño del sistema retributivo está básicamente condicionado por la equidad interna. Otra de las más antiguas agrupaciones es la de Dyer y Holder, quienes establecen tres modelos, congruentes con diversas opciones de estrategias competitivas, de manera que distinguen entre estrategias de RR.HH. de costo, calidad y participación. Arthur agrupa a las empresas en torno a dos modelos de DRH:  Control: Caracterizado por una preocupación por la reducción de los costos laborales o una mejora de la eficiencia a través de reglas específicas y procedimientos, utilizando criterios cuantitativos para establecer las recompensas.

 Compromiso: El objetivo es modelar los comportamientos deseados de los empleados, estableciendo vínculos psicológicos entre los objetivos del empleado y los de la empresa, con lo que se puede conceder una mayor discrecionalidad para la realización del trabajo. La clasificación de Arthur ha servido de modelo para otros autores posteriores, como Kaman y otros y sus modelos burocrático y de alto compromiso. Youndt y otros diferencian entre estrategia administrativa o de desarrollo de capital humano, y contrastan que la primera ofrece mejores resultados con una estrategia de producción basada en costo y la segunda con una de calidad. Delery y Doty plantean los sistemas de mercado e interno. El primero basado en el reclutamiento externo, sin planes de carreras, poca importancia otorgada a la formación y bajo esfuerzo en socialización, evaluaciones orientadas en medición de resultados y con carácter cuantitativo, poca seguridad en el empleo, escasa participación en las

decisiones y puestos poco definidos. El segundo con las características opuestas. Morgan diferencia tres modelos:  Viejo modelo europeo : Presenta, como aspectos claves, fuertes sindicatos y una maquinaria de negociación colectiva basada en la regulación legal en la que priman las asunciones sobre los derechos de los trabajadores, la persecución de seguridad en el empleo para aquellos que están empleados. Presentan salarios relativamente elevados, con consecuencias de inflexibilidad, falta de competitividad y desempleo para muchos.

 Modelo americano: Se caracteriza por sindicatos débiles con poca capacidad de negociación colectiva, y con mayores prerrogativas para la dirección. Presenta inseguridad laboral, relativamente bajos salarios, flexibilidad, competitividad y alto nivel de empleo.  Nuevo modelo europeo: Incluye la flexibilidad, la seguridad, la formación y educación, la participación directa a través de la potenciación del trabajador (empowerment), y participación indirecta a través de la idea de asociado. Los resultados se miden en términos de empleados de calidad, bienes y servicios de calidad y buenos puestos de trabajo.

HATUM Capítulo 1: Alinear la organización Alinear significa elaborar respuestas estratégicas, sistémicas y coordinadas con las necesidades del negocio. Implica diseñar y aplicar los sistemas de RR.HH. que puedan colaborar con las capacidades necesarias. Esto requiere que los directivos piensen en el corto, mediano y largo plazo con una visión integral de los temas y de los efectos que tendrán. El modelo de alineación de las “7-S” es muy popular entre docentes y consultores, ya que permite resumir los distintos aspectos organizacionales donde es necesario trabajar para alinear la organización. Incluye las siguientes áreas de análisis:  Estrategia: Consiste en entender cuáles son las ventajas competitivas de la organización.

 Estructura: Se refiere a la manera en que las personas se coordinan para realizar el trabajo. La forma clásica es la estructura funcional: varias áreas especializadas dependen de un gerente general quien integra las decisiones y coordina acciones. También hay estructuras más complejas, como la divisional o la matricial. Las divisiones tienen sus propias estructuras, lo que les permite coordinar y controlar sus propios temas. La matricial es más flexible, y requiere habilidades de trabajo en equipo y políticas para poder lograr definiciones y decisiones.  Sistemas: Se refiere a los sistemas y procesos formales necesarios para llevar el negocio adelante.  Personas: La gente constituye uno de los recursos más valiosos para las organizaciones.  Capacidades: Las capacidades distintivas son aquellas competencias que residen en la organización.  Estilo: Es como se hacen las cosas en la organización, del líder hacia abajo.

 Valores compartidos: Son las creencias fundamentales que sirven de guía para la acción. El modelo establece que, para ser efectiva, debe tener un alto grado de alineación entre los siete elementos. Se incorporan dos elementos más:  Misión interna: Es la determinación de las necesidades reales de sus participantes que una organización busca satisfacer.

 Misión externa: Considera las necesidades del afuera. El primer nivel de análisis es el de los resultados de la organización. La estrategia, sistemas y estructuras son aspectos que pueden describirse en manuales de gestión, son tangibles y reconocibles. Luego, hay un segundo nivel de análisis que incluye las capacidades distintivas, el estilo de gestión y las personas que hacen a la organización. Este segundo nivel ya no es tan tangible como el anterior y es más difícil de reconocer que el de los resultados para alguien que no trabaja en la empresa. El último nivel es el menos tangible, y seguramente, el más complicado y crítico. En él se ubican los valores compartidos, la misión interna y la misión externa de la organización. Nos encontramos ahora en el nivel de la unidad organizacional, donde los valores son elementos aglutinantes que permiten que las personas de una organización se identifiquen con ella. Si bien es intangible, este nivel es el más crítico para la supervivencia organizacional. Existen especialistas para todos los aspectos: aquellos que miran la estrategia, los que están en sistemas, los especialistas en RR.HH, entre otros. Lo difícil para el directivo es generar alineamiento entre todos estos elementos. Alinear la organización a la visión de la empresa requiere movilizar muchos aspectos. Se necesita de una visión directiva que permita avanzar en todos los frentes. La acción directica es un cúmulo de situaciones, elementos y acciones que tienen cierto grado de complejidad.

EVITAR LA ESQUIZOFRENIA ORGANIZACIONAL La esquizofrenia organizacional se presenta cuando las organizaciones están desalineadas. El grado más alto de esquizofrenia se produce en el

último nivel. Se da cuando decimos algo porque está en nuestra misión o valores organizacionales y terminamos por hacer algo distinto. El grado de esquizofrenia nos lo da la brecha que existe entre lo que se dice y lo que se hace. Los síntomas de la enfermedad son: incomodidad, temores y rumores que desatan un círculo vicioso que puede culminar con empleados que se van, líderes que claudican y gerentes que renuncian.

EVITAR LA INERCIA ORGANIZACIONAL Existe un alto nivel de inercia cuando las organizaciones no reaccionan ante los cambios del contexto o se resisten a ellos, lo que por otra parte redunda en dificultades para reconocer y actuar ante las oportunidades que el mercado pueda ofrecer. Consideremos aquí dos principales fuentes de esa inercia:  Externas: Están relacionadas con el entorno competitivo en el que las empresas están inmersas.  Internas: Pueden considerarse tres principales: o La relacionada con las capacidades de la organización. o La vinculada con su base cognitiva. o La proveniente de su historia. La base cognitiva se refiere a los modelos mentales que modelan la forma en que los directivos entienden y ven el mundo. La cognición está relacionada la última fuente de inercia: el rol de la historia organizacional. En la historia de la organización, el papel del fundador es especialmente crítico. Las tres fuentes están profundamente interrelacionadas entre sí. La evolución de las capacidades de la organización no puede negar el rol de las representaciones de la base cognitiva de sus directivos. El conjunto de las distintas creencias y valores es el resultado de la historia de la organización y esa historia influirá en las posteriores elecciones que realice, en términos estratégicos y organizacionales.

HACIA UNA ORGANIZACIÓN ALINEADA Y FLEXIBLE La organizació...