Personalpolitik - Zusammenfassung der Personalpolitischen Gebiete/Aufgaben PDF

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Zusammenfassung der Personalpolitischen Gebiete/Aufgaben...

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6. Personalwirtschaft 6.1 Personalpolitik und -planung 6.1.1 Personalpolitik 01. Welche Ziele verfolgt die Personalwirtschaft? Wie jede andere Disziplin, so muss auch das Personalmanagement über einen Maßstab verfügen, an dem es sich in seinen Aktivitäten orientiert. Diesen Zweck verfolgen Ziele: Sie geben die Richtung an und bilden die Orientierung für zukünftiges Handeln. Ebenso wie in anderen Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre hat man es bei der betrieblichen Personalarbeit nicht nur mit einem einzigen Ziel zu tun, sondern in der Praxis liegt meist ein Bündel von Zielen vor, die in unterschiedlichem Verhältnis zueinander stehen können. • Unter den Sachzielen des Personalmanagements versteht man die Aufgabe, dem Unternehmen - zur richtigen Zeit, - am richtigen Ort, - die richtige Anzahl von Mitarbeitern (quantitativer Aspekt) - mit der richtigen Qualifikation (qualitativer Aspekt: Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft; mit anderen Worten: das Können und das Wollen) zur Verfügung zu stellen und zu erhalten. Beispiel: Aus Unternehmenssicht erwartet man natürlich, dass die Mitarbeiter dann zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden: Wenn beispielsweise für das kommende Jahr eine Umsatzsteigerung geplant ist, wird von den Personalverantwortlichen erwartet, dass sie rechtzeitig vor Produktionsbeginn dafür Sorge tragen, dass die zusätzlich erforderlichen Mitarbeiter in ausreichender Anzahl und der dafür notwendigen Ausbildung und Erfahrung in den betreffenden Niederlassungen zur Verfügung stehen. Eine nicht immer einfache Aufgabe. • Als Formalziele bezeichnet man die Forderung, die wirtschaftliche und soziale Ziele des Unternehmens miteinander in Einklang zu bringen. Formalziele wirtschaftliche Ziele soziale Ziele

Wirtschaftliche Ziele sind primär an ökonomischen Größen wie Gewinn, Marktanteil, Umsatz, Produktivität/Steigung der Arbeitsleistung, Rentabilität, Optimierung/Kostenminimierung der

6. Personalwirtschaft Beschäftigung, und Kostendisziplin orientiert - als Basis für den ergebnismäßigen Bestand des Unternehmens. Soziale Ziele richten sich aus an den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des wirtschaftlichen Handels; verfolgt wird hier der soziale Bestand des Unternehmens; Beispiele: Beiträge zur Gestaltung des Betriebsklimas, Vorsorge und Fürsorge, Selbstbestimmung am Arbeitsplatz, marktgerechte sowie leistungsgerechte Lohnpolitik, Motivation und Förderung der Mitarbeiter, Förderung der Unternehmenskultur, die den Erwartungen der Mitarbeiter gerecht wird. Zwischen beiden Zielsetzungen besteht ein ständiges Spannungsfeld; kurzfristig stehen wirtschaftliche und soziale Ziele fast immer im Gegensatz zueinander: Beispiel: Die Erfüllung überzogener Mitarbeitererwartungen (soziale Ziele; z.B. hoher Standard der Sozialleistungen) kann die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele (Umsatz- und Gewinnziele) verhindern und ggf. langfristig den Bestand des Unternehmens gefährden. Umgekehrt kann die „Nur-Orientierung“ an wirtschaftlichen Zielen (z.B. durch überzogene Leistungserwartungen und/oder verfehlte Lohnpolitik) zu einem verhältnismäßig hohem Krankenstand, zu Ausschuss und Schlechtleistungen bzw. zur Fluktuation gut ausgebildeter Arbeitskräfte führen - und damit direkt oder indirekt die Realisierung wirtschaftliche Ziele gefährden. Kurzfristig führen Investitionen in der Aus- und Fortbildung sowie im Sozialwesen eines Betriebes zu höheren Kosten und damit zu einer Gewinnschmälerung. Sorgt man jedoch für einen effektiven Einsatz der Mittel, so besteht die berechtigte Erwartung, dass sich diese Investitionen langfristig „auszahlen“: steigende Leistungsbereitschaft, Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe, geringe Fluktuation und Fehlzeiten führen zu einem Anstieg der Produktivität sowie einer hohen Produktqualität und liefern auf diese Weise ihren Beitrag zur Bestandssicherung des Unternehmens. Es kommt also darauf an, dass in einem Unternehmen wirtschaftliche und soziale Ziele in angemessener Form ausgewogen sind und in Einklang stehen - in Abhängigkeit von -

der Konjunkturlage, der Wirtschaftslage des Unternehmens, dem Beschäftigungsgrad am Arbeitsmarkt, dem Wertegefüge der Mitarbeiter usw.

Mit anderen Worten: Betriebliche Personalarbeit ist also so zu gestalten, dass die Schnittmenge zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen möglichst groß ist. In der Praxis wird dies für jeden Personalverantwortlichen eine tägliche Gratwanderung sein.

Wirtschaftliche Ziele

Soziale Ziele

6.1 Personalpolitik und -planung 02. Welche Bedeutung hat die Personalwirtschaft (das Personalmanagement) in der Unternehmensführung? Aus der früheren, rein verwaltenden Funktion der Personalarbeit hat sich heute die Notwendigkeit zum gestaltenden, unternehmerisch agierenden Personalmanagement ergeben – mit zunehmend hoher Einbindung in die Entscheidungen der Unternehmensleitung. Bedeutungswandel der Personalarbeit - Ursachen Entwicklung des Arbeitsrechts

Technologische Veränderungen

Wertewandel der Mitarbeiter

Selbstverständnis der Personalverantwortlichen

Bedeutung der Personalkosten

Veränderungen der Arbeitsorganisation

Veränderungen am Arbeitsmarkt Globalisierung der Märkte

Personalmanagement ist damit zu einem Faktor geworden, der „Strategiepartner“ der anderen Managementfunktionen sein muss, da er einen massiven Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leistet. Richtige Weichenstellungen in der Personalpolitik sichern die Existenz des Unternehmens und der Mitarbeiter.

03. Welche Aufgaben hat die Personalwirtschaft? Aufgaben der Personalwirtschaft

Rahmenaufgaben Personalpolitik

Personalplanung

Personalcontrolling

Personalkontrolle

Personalführung

Personalinformation

Kernaufgaben Personalorganisation

• Personalbeschaffung • Personaleinsatz • Personalentlohnung • Personalentwicklung • Personalfreisetzung • Personalbetreuung

Personalsteuerung

04. Welche Bedeutung hat die Personalpolitik im Rahmen der Unternehmenspolitik? • Die Personalpolitik ist die Bereichspolitik für den Sektor Personal und legt dabei grundsätzliche Ziele und Handlungsnormen für die effiziente Gestaltung des Faktors Arbeit fest. Generelle Ziele innerhalb der Personalpolitik wirken sich auf nachgelagerte Entscheidungen im Personalsektor aus

6. Personalwirtschaft (z. B. auf die Lohnpolitik, die Sozialpolitik, die Förderungspolitik usw.). Die Ziele der Personalpolitik sind in Maßnahmen umzusetzen. Bei diesem Prozess ist die Personalpolitik mit der Bereichspolitik der anderen Ressorts sukzessiv abzustimmen, sodass insgesamt das Unternehmensziel erreicht wird. Strategische Entscheidungen

Unternehmenspolitik

Personalpolitik

Produktionspolitik

왔

왔

Finanzpolitik

... usw.

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Koordination Lohnpolitik Sozialpolitik Maßnahmenbündel Förderungspolitik Personalpolitische Grundsätze ... usw.

왔

Operative Entscheidungen

• Die Oberziele der Personalpolitik bestehen darin, den Faktor Arbeit im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung so einzusetzen, dass das angestrebte Unternehmensziel (Umsatz, Gewinn, Leistungsmenge u. Ä.) erreicht wird und dabei den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter (so weit wie möglich) Rechnung getragen wird. • Personalpolitische Grundsätze: Ein Teil der Personalpolitik beschreibt nicht nur Ziele, sondern er legt Handlungsmaxime für alle Unternehmensbereiche und alle Vorgesetzten in Sachen Personal fest. Dieser Teil wird meist mit dem Begriff personalpolitische Grundsätze beschrieben. Man will dadurch erreichen, dass bestimmte Personalthemen im Unternehmen „einheitlich“ gehandhabt werden ohne dass damit eine Gleichschaltung der Führungskräfte gemeint ist. In derartigen Grundsätzen finden sich z.B. folgende Inhalte wieder: - Formulierung von Führungsleitlinien, - Richtlinien zur Förderung der Mitarbeiter, - Prinzip der Nachwuchsentwicklung aus eigenen Reihen, - Prinzipien der Mitarbeiterbeurteilung, - Festlegung von Auswahlrichtlinien. Ebenso wie in den Politiken der anderen Unternehmensbereiche so lässt sich auch in der Personalpolitik eine Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Zielsetzungen erkennen.

6.1 Personalpolitik und -planung

6.1.2 Personalplanung 01. Wie lässt sich die Personalplanung in die Unternehmensplanung integrieren? Welche Ziele und Aufgaben sind damit verbunden? • Zielsetzung: Dem Unternehmen ist vorausschauend das Personal - in der erforderlichen Anzahl - mit den erforderlichen Qualifikationen - zum richtigen Zeitpunkt - am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. • Kernaufgaben: - Planung des Personalbedarfs (quantitativ und qualitativ), - Planung der Personalbeschaffung (intern und extern), - Planung des Personaleinsatzes, - Planung der Personalentwicklung und Förderung, - Planung des Personalabbaus (mit und ohne Reduzierung der Kopfzahlen), - Planung der Personalkosten. 02. Welche Einflussfaktoren bestimmen das Ergebnis der Personalplanung? Unternehmens-Gesamtplanung Finanzplanung

Leistungsplanung

Erfolgsplanung

Einnahmenplan

Absatzplan

Kostenplan

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Marketingsplan

Ergebnisplan

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Finanzierungsplan 왖

왖 왔

Ausgabenplan

Ertragsplan

Produktionsplan 왖

Beschaffungsplan 왖

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Personalplan 왖

Investitionsplan

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Klausurtypischer Teil · Aufgaben 06. Prozesskostenrechnung In der Kostenstelle Einkauf wurden die folgenden Teilprozesse festgelegt: A: Anfertigen der Bestellungen B: Rahmenverträge abschließen C: Abrufe zu Rahmenverträgen D: Termine überwachen E: Kostenstelle leiten Zu den Prozessen liegen folgende Angaben vor: Prozess A B C D E

Prozessgrößen (Cost Driver) Art Anzahl Bestellungen Anzahl Rahmenverträge Anzahl Abrufe Anzahl (Teil-)Lieferungen prozessmengenneutral

Menge

Kosten des Prozesses (€)

60.000 550 18.000 95.000

195.000 87.000 195.000 87.000 87.000

Prozesskostensatz (€) 3,25 158,18 10,83 0,92

Berechnen Sie die Prozesskostensätze.

5.4 Kostenträgerrechnung 01. Gesamt- und Umsatzkostenverfahren Erklären Sie den Unterschied zwischen dem Gesamt- und dem Umsatzkostenverfahren bei der Kostenträgerzeitrechnung! 02. Kalkulationsarten Bei welcher Fertigungsart werden die Divisionskalkulation mit Äquivalenzziffern, die reine Divisionskalkulation und die mehrstufige Zuschlagsrechnung angewandt?

03. Divisionskalkulation (1) Wie wäre es mit einem kleinen Ausflug in den Wald? Dort besuchen wir ein Unternehmen, an dem ideal die Divisionskalkulation demonstriert werden kann. a) Das Sägewerk Forst & Wald stellt ungehobelte Schalbretter her. Es bezog unbearbeitete Baumstämme zum Rechnungspreis ab Holzeinschlagsplatz in Höhe von 50.000 € netto; Skontoabzug bei Zahlung innerhalb 14 Tagen 2 %. Die Fracht bis zum Sägewerk betrug 1,75 € per 100 kg; diese Lieferung hatte ein Gewicht von 530 t. Wie hoch ist der Bezugspreis für die eingekaufte Menge?

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung b) Aus dem Rohholz wurden 12.500 cbm Schalbretter gefertigt. Dafür fielen Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten in Höhe von 160.125 € an. Für den Abfall an Sägespänen und Sägemehl wurden 1.550 € erlöst. Wie hoch sind die gesamten Kosten je cbm Schalbretter? c) Ein Kunde erteilt einen Auftrag über 500 Kubikmeter Schalbretter. Der Gewinn soll 1,20 € je cbm betragen. Wie viel € sind als Angebotspreis anzusetzen? d) Tatsächlich wurde ein Preis von 8.900 € ausgehandelt. Wie viel Euro Gewinn je cbm ergibt sich bei diesem Auftrag?

04. Divisionskalkulation (2) Machen wir gleich weiter mit den Betriebsbesichtigungen und üben erneut die Divisionskalkulation. a) Das Blechwalzwerk Flachinger bezieht 60 t Stahl zu 36.000 € Gesamtbetrag gemäß Listenpreis; Rabatt 10 %, Skonto 3 %, Fracht 2,94 € per 100 kg. Wie hoch ist der Bezugspreis für die eingekaufte Menge? b) Die Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten betrugen im vergangenen Jahr 2,5 Millionen €, die Produktion 2,0 Millionen m2 (für eine Blechsorte). Wie hoch sind die gesamten Kosten je m2 Blech? (Für die Fertigung von 1 m2 Blech werden 1,2 kg Stahl benötigt.) c) Ein Kunde bestellt 1.000 m2 Blech. Der Gewinn dieses Auftrags soll 0,35 €/m2 betragen. Wie viel Euro sind als Angebotspreis anzusetzen? 05. Äquivalenzziffernkalkulation Tasten wir uns einen Schritt weiter zur Stufenkalkulation mit Äquivalenzziffern. Von unserer befreundeten Aktiengesellschaft, die zwei Erzeugnisse in Massenfabrikation herstellt, liegen folgende Daten vor: Sorte

Materialeinsatz

Produktionsmenge

Äquiv. Fertigung

Absatzmenge

Äquiv. Verwalt.

Marktpreis je t

A B

3.700 t 3.000 t

3.500 t 2.400 t

1,4 1,7

4.000 t 2.100 t

1,0 1,1

125 € 150 €

Für beide Sorten wird dasselbe Material benutzt. Die Materialkosten für die Produktion beider Sorten betrugen 270.010 €.

Klausurtypischer Teil · Aufgaben Die Fertigungskosten beliefen sich auf 336.750 €, die Verwaltungskosten auf 75.720 € und die Vertriebskosten auf 48.900 €. Die Fertigungs- und Verwaltungskosten sollen nach den angegebenen Kostenverursachungsschlüsseln aufgegliedert werden, die Vertriebskosten im Verhältnis der Marktpreise. a) Berechnen Sie die Materialkosten je Sorte. b) Ermitteln Sie mithilfe der Äquivalenzziffern die Herstellkosten je Sorte und je t Erzeugnis A und B. c) Berechnen Sie mithilfe der Äquivalenzziffern die Verwaltungskosten für die Absatzmengen bei den Sorten A und B. d) Ermitteln Sie die Vertriebskosten für die Absatzmengen bei den Sorten A und B. e) Berechnen Sie die Selbstkosten je t Erzeugnis A und B. f) Errechnen Sie für die beiden Erzeugnisse den Wert der Bestandsveränderungen an fertigen Erzeugnissen. g) Berechnen Sie den Gesamtgewinn je Sorte. h) Berechnen Sie den Gewinn je Erzeugnis in Prozent des Selbstkostenwertes. 06. Zuschlagskalkulation (1) Erstellen Sie (Warum eigentlich immer Sie?) die Vorkalkulation für einen Reparaturauftrag unter Berücksichtigung folgender Angaben: Reparaturmaterial: 45,00 € Materialgemeinkostenzuschlag: 8 % Fertigungslöhne: 1,5 Stunden zu 15,00 €/Std. Maschineneinsatz: Bohren 0,25 Std. Drehen 0,75 Std. Fräsen 0,50 Std. Der Maschinenstundensatz wird mit 25,40 € je Stunde kalkuliert. Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkostenzuschlag: 20 %. Gewinnzuschlag: 12 %. 07. Zuschlagskalkulation (2) Für eine bestellte Maschine ist ein Kostenvoranschlag zu machen. Es ist mit folgenden Kosten zu kalkulieren: Fertigungsmaterial Fertigungslöhne I Fertigungslöhne II Sondereinzelkosten der Fertigung Sondereinzelkosten des Vertriebs

8.200 € 5.800 € 8.900 € 1.200 € 5 % Vertreterprovision

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung Die Bearbeitungszeit auf der Maschine A beträgt 60 Stunden, auf der Maschine B 45 Stunden und auf der Maschine C 85 Stunden. Nachstehende Zuschläge sind zu verwenden: MGK-Zuschlag FGK-Zuschlag I* FGK-Zuschlag II* Maschinenstundensatz A Maschinenstundensatz B Maschinenstundensatz C

6% 40 % 65 % 22 € 35 € 28 €

VwGK-Zuschlag VtGK-Zuschlag Gewinn Skonto

8% 6% 10 % 2%

a) Bestimmen Sie die Selbstkosten und den Auszeichnungspreis der Maschine. b) Auf wie viel Euro und Prozent sinkt der Gewinn, wenn der Kunde auf den vorkalkulierten Aus-zeichnungspreis einen Rabatt von 3 % verlangt? * lohnabhängige Gemeinkosten 08. Listenpreis Unser Chefbuchhalter kalkuliert den Listenpreis für ein Werkzeug, das neu in das Produktionsprogramm aufgenommen werden soll, aufgrund folgender Unterlagen: Fertigungsmaterial lt. Stückliste: Gehäuse Griffe

je Stück 4,00 € je Stück 12,00 €

Fertigungslöhne lt. Zeitvorgabe: I. II. III. IV.

je 100 Stück 450 Minuten je Stück 3 Minuten je 100 Stück 270 Minuten je Stück 2 Minuten

Schneiden Schweißen Lackieren Montieren

Die Arbeitsstunde wird einheitlich mit 12,00 € verrechnet. Die Normalzuschlagssätze betragen: Material 5 %, Fertigung I 100 %, Fertigung II 140 %, Fertigung III 90 %, Fertigung IV 110 %, Verwaltung 20 %, Vertrieb 6 %. Folgende Verkaufszuschläge sind zu berücksichtigen: Gewinn 15 %, Skonto 2 %, Rabatt 10 %. 1. Wie viel Euro beträgt der Listenpreis je Werkzeug? 2. Das entsprechende Werkzeug wird von einem unserer Konkurrenzunternehmen zum Barverkaufspreis von 33 € auf dem Markt angeboten. Lohnt sich die Produktion? Wie hoch wäre der tatsächliche Stückgewinn?

Klausurtypischer Teil · Aufgaben 09. Kuppelkalkulation (Restwertmethode) Ein Unternehmen produziert drei Kuppelerzeugnisse. X: 8.000 kg zum Verkaufspreis von 60 € pro kg Y: 700 kg zum Verkaufspreis von 12 € pro kg Z: 300 kg zum Verkaufspreis von 4 € pro kg Die Gesamtkosten des Kuppelprozesses belaufen sich auf 230.000 €. Das Erzeugnis Y muss noch weiterverarbeitet werden, was Kosten in Höhe von 3 € pro kg verursacht. Wie viel Herstellkosten verursacht ein Kilogramm des Hauptproduktes? 10. Kuppelkalkulation (Verteilungsmethode) Aus einer Kuppelproduktion ergeben sich drei Erzeugnisse, deren Marktpreise betragen: X: 300 €/Einheit Y: 360 €/Einheit Z: 280 €/Einheit Die Gesamtkosten der Kuppelproduktion liegen bei 85.000 €, wobei folgende Einheiten hergestellt wurden: X: 300 Einheiten Y: 400 Einheiten Z: 300 Einheiten Wie hoch sind die Stückkosten je Erzeugnis? 11. Vor- und Nachkalkulation Die Heinz GmbH hat aufgrund von Normalzuschlagssätzen den Zielverkaufspreis für ein Produkt kalkuliert. Vorkalkulation mit Normalkosten: Materialeinzelkosten + 15 % Materialgemeinkosten

400,00 € 60,00 €

= Materialkosten Fertigungseinzelkosten + 60 % Fertigungsgemeinkosten

200,00 € 120,00 €

460,00 €

= Fertigungskosten Herstellkosten + 10 % Verwaltungsgemeinkosten + 7,5 % Vertriebsgemeinkosten

320,00 € 780,00 € 78,00 € 58,50 €

= Selbstkosten + Gewinn 33 1/3 %

916,50 € 305,50 €

= Barverkaufspreis + 3 % Skonto

1.222,00 € 37,80 €

= Zielverkaufspreis

1.259,80 €

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung Zu diesem Preis ist ein Auftrag ausgeführt worden; er verursachte tatsächlich folgende Kosten: Materialeinzelkosten Fertigungseinzelkosten

440 € 230 €

Im letzten BAB wurde für die Verwaltungsgemeinkosten ein Ist-Zuschlagssatz von 12,5 % ermittelt. Alle übrigen Ist-Zuschläge stimmen in diesem Falle mit den verwendeten NormalZuschlagssätzen überein. Führen Sie die Nachkalkulation durch. 12. Kostenträgerzeitrechnung Erstellen Sie aufgrund der unten stehenden Angaben die Kostenträgerzeitrechnung. Einzelkosten: Fertigungsmaterial: Fertigungslöhne:

Kostenträger I Kostenträger II Kostenträger I Kostenträger II

850.000,00 € 930.000,00 € 431.000,00 € 382.000,00 €

Gemeinkosten (gemäß BAB ): Materialgemeinkosten Fertigungsgemeinkosten Verwaltungsgemeinkosten Vertriebsgemeinkosten

153.080,00 € 552.840,00 € 515.838,00 € 171.946,00 €

Bestandsveränderungen: Bestandsaufbau: Kostenträger I (UE) Kostenträger II (FE)

110.000,00 € 150.000,00 €

Bestandsabbau:

Kostenträger I (FE) Kostenträger II (UE)

Verkaufserlöse:

Kostenträger I Kostenträger II

220.000,00 € 180.000,00 € 2.800.000,00 € 1.970.000,00 €

5.5 Plan- und Ist-Kostenrechnung 01. Ist-Kostenrechnung Welche Vor- und Nachteile bietet die Ist-Kostenrechnung?

02. Plan-Kostenrechnung Welche Vor- und Nachteile ergeben sich aus der Plan-Kostenrechnung?

06. Prozesskostenrechnung Der...