Productos Y Servicios Resumen primer parcial PDF

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PRODUCTOS Y SERVICIOSPRODUCTOS Y SERVICIOSUNIDAD 1: DISEÑO Y MKT DE NUEVOS PRODUCTOS. URBAN Y HAUSERLa innovación es importante pero arriesgada El desarrollo de nuevos productos es beneficioso y necesario para mantener una organización saludable. La teoría básica del marketing establece que los prod...

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PRODUCTOS SERVICIOS PRODUCT OS Y SERVIC IOS UNIDAD 1: DISEÑO Y MKT DE NUEVOS PRODUCTOS. URBAN Y HAUSER La innovación es importante pero arriesgada El desarrollo de nuevos productos es beneficioso y necesario para mantener una organización saludable. La teoría básica del marketing establece que los productos atraviesan un ciclo de vida del producto de introducción, crecimiento, madurez y finalmente, declinación. Durante la fase de madurez o declinación es imperativo que la org adopte un papel activo para: 1) expandir la línea de productos y extender su siclo de vida, 2) rediseñar el producto para mantener su superioridad, ó 3) desarrollar un nuevo producto para mantener los ingresos. Si no se desarrollan nuevos productos, las ventas y las ganancias descienden en la medida que la competencia crece, la tecnología y los mercados cambian, o las innovaciones de otras empresas convierten a los productos actuales en obsoletos. Las orgs no pueden permitirse ignorar la innovación si quieren crecer y prosperar. Las tasas de fracaso de nuevos productos son considerables, y el costo del fracaso es grande. Aunque tmb muchos proyectos fracasan antes del lanzamiento y resultan en una pérdida de tiempo, de talento y fondos considerables. La innovación se está convirtiendo en cada vez mas arriesgada en la medida que el ciclo de vida de los nuevos productos exitosos se reduce y los cambios tecnológicos tornan los productos obsoletos a un ritmo mas acelerado. El desarrollo de nuevos productos es tmb costoso. Se realizan grandes inversiones en investigación y desarrollo, ingeniería, invt de mercado, desarrollo de mkt y pruebas antes de que el producto sea introducido. Debido al hecho que muchos productos no logran convertirse de idea en producto comercializado, una gran parte de la inversión se realiza en productos que nunca aportan ingresos. Se puede gestionar el desarrollo de productos El éxito depende de muchos factores:  Satisfacer las necesidades percibidas  Ventajas relativas vs los competidores  Competencia manejable  Tamaño del segmento objetivo suficiente grande  Costos y ventajas de ingeniería  Creatividad del plan de marketing Algunos de estos factores están bajo el control de la E; otros requieren info sobre el M, la competencia, capacidades o cliente potenciales. Pero otros son menos controlables y representan un riesgo que se puede gestionar. Una forma de abordar el tema es simplemente introducir al mercado un producto detrás de otro con la esperanza de que puedan tener éxito. Otra estrategia es adoptar un enfoque sistemático desde la concepción de una idea hasta la decisión y la reposición o discontinuidad de un producto viejo. Una noción clave es comprender la voz del cliente en términos de las necesidades percibidas y establecer una relación entre el input (información recibida) de dicho cliente y la forma en que los productos sin diseñados, producidos y administrados. Los P se venden porque los clientes los encuentran superiores, de un valor mas alto o distintivos. Los P tienen éxito porque hay E que pueden brindar estos beneficios percibidos mas efectiva 1

y eficientemente que la competencia. Una función de la gestión de productos es descubrir que hace a un producto superior, de un valor más alto o distintivo y satisfacer al cliente de mejor forma. El éxito también requiere que el segmento del mercado objetivo sea lo suficientemente grande y que la competencia sea manejable. Ni las necesidades del cliente, ni la competencia son estáticas. Los gustos, la tecnología cambian, los competidores innovan, los mercados se saturan o evolucionan – las estrategias de nuevos productos no pueden permanecer estáticas. FACTORES DE INICIACIÓN de necesidad de nuevos productos. 1. Objetivos financieros: La presión por alcanzar objetivos financieros de utilidad, participación de mercado o facturación –y el impacto resultante en la cotización de las acciones - pueden iniciar el desarrollo de nuevos productos. La actividad de nuevos productos está íntimamente ligada al planeamiento financiero. La necesidad de un crecimiento firme en las utilidades es uno de las fuerzas más importantes que impulsan el desarrollo de nuevos productos. 2. Crecimiento en ventas y en Participación de Mercado: El crecimiento en las ventas es un objetivo importante para muchas orgs a largo plazo. Construir una posición fuerte en participación requiere concentrarse en un grupo de mercado reducido en lugar de prestar atención dispersa a varios mercados. Los nuevos productos se convierten en el medio principal para lograr un crecimiento en la participación de mercado en una estrategia me mercado concentrada. La innovación de productos y los costos mas bajos constituyen factores críticos de éxito en una estrategia de mercado basada en la participación. 3. Acciones competitivas: La situación de una org en relación a sus competidores es una gran fuerza de motivación. En algunas industrias, tales como los automóviles, cambios en la participación del mercado en %1 son críticos para la utilidad. Cuando los competidores introducen nuevos productos, las empresas en el mercado reaccionan. Cualquier indicación de una posición competitiva desfavorable provee un fuerte incentivo para el cambio. 4. Ciclo de Vida: Los productos frecuentemente siguen un ciclo (Introducción, crecimiento, madurez y declinación) de manera que a medida que el producto se desplaza de la madurez hacia la declinación, las utilidades disminuyen. Para recuperar rentabilidad, las orgs dirigen su esfuerzo hacia el rejuvenecimiento de productos o su remplazo con productos que satisfagan las necesidades de los cientes mejor. Una declinación de las ventas podría no ser permanente. 5. Tecnología: Uno de los factores que son causa del declive de ciertos productos es el rápido cambio de la tecnología. La memoria de las computadoras y los chips lógicos se están tornando mas rápidos y mas potentes con cada generación. Los cambios en la tecnología básica de la memoria o las operaciones lógicas está abriendo muchos nuevos mercados, además del de las computadoras, incluyendo juegos de video, artefactos para el hogar, etc. El cambio tecnológico ejerce una presión extrema para que las orgs innoven o declinen. Las recompensas son altas para aquellas que crean nuevos productos. Las que dependen de los productos existentes y no reaccionan a nuevas capacidades pronto descubrirán que sus clientes los abandonan para comprar ofrecimientos competitivos. La biogenética tiene el potencial de revolucionar la industria farmacéutica. 6. Globalización: este proceso ha traído consigo dos fuerzas para que las empresas desarrollen nuevos productos: la amenaza competitiva que surge de la habilidad de las empresas extranjeras de ingresar en mercados que le resultan tradicionales a otra empresa y la oportunidad que ofrece el mundo de atacar nuevos mercados que no fueron atacados con anterioridad. 7. Reglamentaciones: las reglamentaciones y regulaciones impulsa a las empresas a considerar nuevos productos 2

8. Costo de Materiales y Disponibilidad: a medida que los costos y disponibilidad de materias primas cambia, los productos deben revisarse o discontinuarse. Los cambios en la conciencia que tienen los clientes de los materiales también pueden tener efecto. 9. Inventos: crean nuevas oportunidades. Algunos inventos derivaron en la creación de empresas emprendedoras. Estas empresas podrían crecer o presentar oportunidades de adquisición a empresas establecidas. 10. Cambios en la demografía y el estilo de vida : el estilo de vida y las características demográficas de la población generan cambios de consumo. 11. Requerimientos de los clientes: fuente de muchos productos nuevos, particularmente de empresas de alta tecnología y mercados industriales. 12. Iniciativas y reacciones de los proveedores: pueden constituir una fuerza de innovación. Los miembros de los canales de distribución están cobrando más importancia en el marketing. Los fabricantes tendrán que ser más selectivos en las introducciones de productos y estar preparados para reflejar las preferencias de los minoristas y distribuidores en sus nuevos productos y en sus sistemas de servicios. Los canales de distribución están introduciendo sus propias marcas privadas. La competencia en los canales de distribución podría resultar en un menor control por parte de los fabricantes y un entorno más difícil para la introducción de productos. 13. Alianzas: combinar habilidades con otras empresas por medio de alianzas puede iniciar el desarrollo de un nuevo producto. Estas alianzas conducen a servir mejor las necesidades de un mercado meta. Las adquisiciones puede afectar abruptamente la estrategia de nuevos productos al cerrar ciertos mercados y abrir otros. El futuro de las fuerzas iniciadoras.: Existen muchas presiones para innovar. Al entender la diversidad de estas fuerzas se puede apreciar las presiones del tiempo en el desarrollo de nuevos productos. Las fuerzas iniciadoras continuaran siendo fuertes. En particular:  Las fuerzas en los M financieros continúan ejerciendo presión sobre el crecimiento en las ventas, la rentabilidad y el precio y las acciones.  En el interior de los mercados, la competencia es dura y cada vez mas global en su espectro.  Las organizaciones continúan buscando nuevos mercados y nuevas oportunidades fuera de sus negocios tradicionales en la medida que buscan oportunidades de obtener ganancias focalizadas.  Los ciclos de vida se están acortando, y los mercados se están convirtiendo en maduros y saturados con los productos ofertados.  Los miembros de los canales de distribución están ganando poder.  Los compradores están volviéndose mas sofisticados  El ritmo del cambio tecnológico se incrementará. La función del gerente de producto es encontrar y desarrollar importantes nuevos productos que indiquen grandes recompensas materiales, pero que mantengan los riesgos de fracaso a un nivel aceptable.

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UNIDAD 2. Estrategias de Nuevos Productos Autor: Urban & Hauser. Capitulo 2 Es más rentable encarar el desarrollo de nuevos productos con una estrategia de administración afectiva que posiblemente alcance el éxito, minimizando costos y riesgos al mismo tiempo. Las organizaciones enfrentan circunstancias variadas, algunas requieren innovación desde cero (nuevos mercados y nuevos productos totalmente nuevos) y otras demandan una respuesta defensiva rápida que podría incluir imitar la innovación de un competidor. Una buena estrategia incluye un portafolio de estrategias de desarrollo de productos que estén en equilibrio con los requerimientos de las situaciones que la corporación enfrenta. El éxito de nuevos productos depende de: - Saber escuchar la voz del cliente. - Depende de analizar a los clientes y a la competencia - Analizar los cambios que puedan llegar a generar nuevos productos. Relación con la estrategia corporativa. La estrategia corporativa es el marco de referencia que otorga a la organización dirección general y la impulsa hacia la acción. El proceso de formulación estratégica comienza con un diagnostico sistemático de las amenazas y oportunidades del entorno, un inventario de las fortalezas y debilidades de la organización. Luego se formulan las metas, programas, planes, y presupuestos para construir sobre las ventajas competitivas de la organización y las oportunidades del mercado. Finalmente, se ubican las tácticas y mecanismos de control para alcanzar dichas metas. La estrategia de nuevos productos es una parte de la estrategia corporativa general. Se trata de un medio para implementar la estrategia general corporativa de una organización. Esto significa que una estrategia de nuevos productos depende de las capacidades de la organización y de su medio ambiente. Interrogantes que reflejan la conjunción entre la estrategia corporativa y la estrategia de nuevos productos:  ¿Qué hacemos bien?  ¿En qué somos vulnerables?  ¿Por qué hemos tenido éxito en el pasado? Las metas que resultan de la estrategia corporativa deben reflejan la naturaleza de la organización y deben ser realistas. Lanzamiento de productos: Estrategias alternativas de desarrollo de productos. Una de las decisiones estratégicas básicas es definir si se adoptara una estrategia reactiva o proactiva. Una estrategia reactiva se basa en lidiar con las precisiones de iniciación en la medida que ocurren, mientras que una estrategia proactiva asignaría explícitamente recursos para anticipar eventos futuros indeseables y alcanzar objetivos. 1.Reactivas: reaccionan ante los cambios del entorno. No toman la iniciativa.  Defensiva: protege la rentabilidad de la empresa. Se defiende ante cualquier amenaza que llegara a perjudicar su rentabilidad. Algunas de estas estrategias son respuesta de marketing mix, publicidad, promoción o precio, mientras que otras estrategias incluyen la contraofensiva de nuevos flanqueos y nuevos productos. Es cuando la empresa desarrolla un nuevo producto como respuesta al lanzamiento de un nuevo producto por parte de la competencia.  Imitación: se basa en copiar rápidamente un nuevo producto antes que sepa si el producto va a ser exitoso.  Segundo pero mejor: es más sofisticada, la empresa no solo copia el producto, sino que identifica formas para mejorar el producto y su posicionamiento. La empresa cuando ve que hay un nuevo lanzamiento, 4

analiza el producto, al mercado y el grado de satisfacción, tratando de descubrir el grado de insatisfacción. Así mejorando al producto, adaptándola a las necesidades de ese mercado insatisfecho.  Respuesta: reacciona intencionalmente a los requerimientos de los clientes potenciales. Se lo hace a medida. O sea los mercados hacen los productos que necesita los clientes. Por ejemplo, un auto a pedido. 2.Proactivas: se anticipa a los cambios, realiza innovaciones constantemente, inician el cambio.  Basada en I&D: realiza productos tecnológicamente superiores, grandes inversiones.  Basada en Investigación de mercado: buscan detectar nuevas necesidades del consumidor. Buscan el contacto con el cliente. Es totalmente distinta a la de respuesta, porque el en el de respuesta, el que innova es el usuario, y acá es el empresario quien innova.  De emprendedor: un emprendedor tiene una idea y la conlleva a la creación de nuevos productos, con entusiasmo y generar recursos.  De adquisición: puede ser una estrategia de crecimiento y éxito financiero. En este caso, realiza las compras de otras firmas con productos que son nuevos para la empresa compradora y quizás para el mercado.  Alianzas o acuerdos entre empresas: se unen legalmente dos orgs. Cada vez mas firmas están usando formas menos rígidas de cooperación para armar un nuevo portafolio de productos de habilidades que conducen al éxito en un M. No todas las alianzas so joint ventures. Las alianzas pueden ser estructuradas como convenions de I&D

Resumen

Reactiva  Producto O mercados existentes  Pueden obtener minima protección para la innovación  Se encuentran en mercados pequeños para recuperar los costos de desarrollo  Se encuentran en cadenas de distribución dominadas por otra innovación.

Proactivas Rápido crecimiento en ventas Ingresan en nuevos mercados Altos volúmenes o márgenes Ofrecen la capacidad de obtener una patente o protección del mercado  Bloquean a la competencia, evitando que ingresen con la E. 2do pero mejor  Poseen poder en el canal de distribución    

Estrategias Reactivas vs. Proactivas: Oportunidad de consumo de nuestros productos. Situaciones que afectan a esta decisión, los factores que determinaran la pro actividad o la reactividad (matriz de Ansoff): 1. a) b) c)

d)

Oportunidades de crecimiento: hay 4 estrategias de crecimiento posibles: Penetración en el mercado: desarrollar una alta participación de mercado en mercados existentes con productos existentes. Se basa en la venta y en la promoción. Desarrollos de mercados: Tomar productos existentes e ingresar en nuevos mercados. Desarrollo de productos: Atacar mercados existentes con nuevos productos. Edificar sobre nuestra fortaleza y expandirse a áreas que cubren nuestras habilidades y conocimientos en distribución y producción. Diversificarse: Nuevos mercados con nuevos productos.

La elección de la oportunidad de mercado afecta la respuesta estratégica. Si los productos y mercados existentes han de convertirse en vehículos primarios de crecimiento, la organización debe ser superior en producción y distribución, y sus aspiraciones de tasa de crecimiento no deberían ser demasiado elevadas. Si la organización desea crecer o tiene una política de innovación y habilidades en investigación y desarrollo y marketing, una estrategia proactiva tendría el potencial de ayudarla a responder a su organización general. Las estrategias proactivas basadas en investigación y desarrollo y marketing conducen a nuevos productos y nuevos mercados.

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2. Protección de la innovación: Es el grado de protección que un nuevo producto puede obtener. Las firmas que logran una buena protección deben ser proactivas, mientras que aquellas que no, les puede ir mejor con una reactiva. Hay que saber si existe protección a la innovación de un nuevo producto, para saber si conviene tener estrategias proactivas. En caso de que no exista dicha protección, sería conveniente tener estrategias reactivas, en donde no se necesita invertir dinero en investigación y desarrollo. Lo que no puede patentarse son los servicios. En otras categorías de productos, tales como pequeños electrodomésticos, un producto que ingrese primero puede ser rápidamente copiado y la innovación cuenta con una ventaja competitiva de corto plazo. 3. Escala de mercado: el tamaño del mercado y los márgenes pueden afectar a la elección de una estrategia de desarrollo. En los mercados grandes con economías de escala o experiencia en producción, una innovación proactiva puede plantear el dominio de mercado y otorgar a la firma una posición ventajosa. En mercados pequeños una estrategia reactiva podría resultar mejor. 4. Competencia: La estrategia reactiva de imitación es apropiada si el tiempo para copiar es reducido, existen pocos costos de ingreso y la innovación no está protegida por patentes. En cuanto al tamaño de los competidores, una empresa pequeña puede resultar vulnerable de la reacción competitiva y debe anticipar sus planes de innovación. Una empresa grande puede ser proactiva para proteger su liderazgo. 5. Posición en producción/sistemas de distribución: si poseen poder en el canal de distribución les conviene ser proactiva. Si se encuentran en cadenas de distribución dominadas por otra innovación, reactivas. La estrategia de nuevos productos que selecciona la empresa va a ser la predominante pero igual puede aplicar otras. 6. Sistemas y recomendaciones: Dependiendo de las circunstancias del mercado, una organización puede seleccionar una estrategia reactiva o proactiva. Las estrategias reactivas pueden resultar mejores en situaciones que:  Requieren concentrarse en productos o mercados existentes  Pueden obtener mínima protección para la innovación  Se encuentran en mercados demasiado pequeños para recuperar los costos de desarrollo  Están en peligro de ser arrollados por las imitaciones de sus competidores  Se encuentran en cadenas de distribución dominadas por otra innovación Situaciones que favorecen las estrategias proactivas:       

Requieren un rápido crecimiento en las ventas Significan ingresar en nuevos mercados Proveen altos volúmenes o márgenes Ofrecen la capacidad de obtener una patente o la protección del mercado Proveen recursos y tiempo necesario para desarrollar nuevos productos Bloquean a la competencia evitando que ingrese rápidamente con una estrategia segundo pero mejor Provee razonable poder en el canal de distribución

Cualquier estrategia proactiva necesita una estrategia reactiva que acompañe en situaciones inesperadas. La estrategia reactiva debe percibir los cambios del mercado, la competencia, o la tecnología; evaluarlos; y especificar acciones rápidas de respuesta. Cooperación entre marketing e investigación/desarrollo. 6

Una estrategia proactiva significa adoptar un papel activo en el desarrollo de nuevos productos y mercados, Este rol activo puede concentrars...