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El rol de recursos humanos estratégicos se centra en alinear las estrategias y prácticas específicas de la función con la estrategia de los negocios. Cuando el profesional de recursos humanos cumple ese rol aumenta la capacidad de la empresa para llevar adelante su estrategia de manera bastante senc...

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RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Las principales responsabilidades del gerente de recursos humanos son: Asesoría y consultoría: el gerente de RRHH funciona como un consultor de gerentes, supervisores y ejecutivos. Implica la habilidad para analizar los problemas poniéndose en el lugar de cada uno de ellos, junto con la habilidad para comunicarse y comprenderlos a fin de ayudarlos en su gestión. Servicio: brindar servicios como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planificación y conducción de programas de capacitación, etc. Formulación e implementación de políticas: proponer y evaluar políticas para resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. Defensa de los trabajadores: de algún modo deben ser abogados de los empleados, escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a otros gerentes David Ulrich menciona todos estos aspectos, junto con otros. Para los que trabajamos en el sector de Recursos Humanos, los aportes de Ulrich significaron un cambio importante para la disciplina, ya que definió un nuevo rol para el profesional de Recursos Humanos. Si bien la obra que aquí consideramos es de la década de 1990, su contenido no sólo es actual y pertinente, sino que para muchas organizaciones representa una propuesta de futuro; es decir, las áreas de Recursos Humanos y sus responsables no operan aún de ese modo. Por un lado, se podría decir que muchos especialistas del área no han tomado conciencia del nuevo rol, y muchos directivos (estos en un número mayor que los primeros) no han comprendido la ayuda vital que pueden encontrar en un profesional de Recursos Humanos con las características que podríamos denominar perfil Ulrich. En contextos de crisis –que es cuando más se requiere del personal para sacar la empresa a flote, para luchar con la competencia, para superar diferentes situaciones conflictivas– el rol del profesional de Recursos Humanos se agiganta. Sin embargo, muchos empresarios o directivos no lo ven de la misma manera, y optan por suprimir la función, recortar su presupuesto o quitarle su nivel. No es nuestro propósito brindar ni un enfoque romántico ni sobredimensionado de la función. Se explicará el rol del responsable de Recursos Humanos en relación con el cambio en su real dimensión, y tomando como guía la obra ya mencionada de Ulrich. El profesional de Recursos Humanos como agente del cambio Ulrich ha publicado trabajos posteriores, donde incluso ha modificado la formulación de los roles. Sin embargo, en mi opinión, es esta obra la más

relevante de los últimos tiempos en la materia. En un libro posterior al que estamos tomando de referencia, escrito por Ulrich junto con otros autores, en un capítulo que se denomina Una nueva función para los Recursos Humanos se refuerza el enfoque original sobre el rol que deben tomar los profesionales en Recursos Humanos. ¿Deberíamos abandonar los Recursos Humanos? Su respuesta es que el área no es útil en un formato tradicional donde sólo se dedique a seleccionar personal o administrar programas de evaluación de desempeño y/o remuneraciones, sino que debe orientar su accionar al negocio. Cuando desde una perspectiva iberoamericana leemos estas palabras, debemos decodificar que, primero, en la realidad de estos países hay muchas empresas en las que la función de Recursos Humanos no existe, pero esto no como una evolución hacia nuevas tendencias, sino porque nunca se han ocupado de los recursos humanos. Por lo tanto, las frases de Ulrich adaptadas a nuestra realidad serían: El nuevo rol del profesional de Recursos Humanos no alcanza con la correcta administración de los denominados subsistemas de RRHH, sino que éstos deben estar en relación con los negocios. Como me gusta decir en forma mucho más directa: los recursos humanos alineados al negocio. Continuando con esta mención de Ulrich y otros autores, ellos dicen que los profesionales de Recursos Humanos pueden producir la excelencia en la organización según los cuatro modos siguientes: Tomar parte en la ejecución de la estrategia. Ser expertos en las distintas materias del trabajo de la organización: eficiencia administrativa, reducción de costos y mantenimiento de la calidad. Transformarse en adalides de los empleados, representándolos frente a los directivos. Ser agentes de transformación continua. Ahora volvemos a la obra Recursos Humanos Champions, donde Ulrich aborda el tema Cómo convertirse en un agente del cambio, observa que todo el mundo dice y repite: todo cambia, pero, realmente –se pregunta–, ¿estamos dispuestos a cambiar? Todos los que reconocen que eso es así, ¿actúan en consecuencia? A menudo tenemos la sensación de que se declama el cambio, pero no se lo acepta de verdad. Frases célebres como las de Stece Kerr, de General Electric: No le sorprenda sorprenderse, sintetizan el desafío. A esta frase podemos sumar otra que me surgió espontáneamente durante un curso frente a un grupo de estudiantes, que, como todos los que practican la docencia bien lo saben, suelen ser una gran fuente de inspiración: Hay que arraigarse al cambio. Ésta fue mi respuesta ante la preocupación de varios asistentes al observar que los seres humanos tenemos una tendencia natural a arraigarnos a las cosas (desde ya, a partir de que los humanos dejaron de ser nómades). Las tres respuestas al cambio: Iniciativa para el cambio: se centra en la puesta en marcha de nuevos programas, proyectos o procedimientos.

Cambios de procesos: modificaciones a los ya existentes. Cambios culturales: ocurren cuando una organización modifica aspectos de fondo sobre cómo hacer negocios y/o en relación con su estrategia. Se renueva la identidad de la organización tanto para los empleados como para los clientes. Los tres tipos de cambio son importantes. Las iniciativas que mejoran la calidad de la conducción equivalen al alimento diario que necesita un organismo. Los procesos que cambian la forma de trabajar son como los sistemas biológicos que lo mantienen vivo (por ejemplo, el sistema respiratorio). Los cambios culturales afectan el alma y la mente de la organización. Cuando los profesionales de Recursos Humanos actúan como agentes del cambio generan la capacidad de la organización para manejar los tres tipos de cambio. Ulrich, en función de las tres respuestas al cambio, propone cuatro pasos para crear la capacidad de cambio en una organización: Paso 1: Identificar los factores clave para el éxito del cambio. Paso 2: Evaluar en qué medida estos factores clave están bajo control. Paso 3: Identificar la actividad de mejora para cada factor de éxito. Paso 4: Considerar a los siete factores clave como un proceso iterativo, no un hecho episódico. Con respecto al cambio cultural, propone los siguientes pasos orientados a cambiar la actitud mental en la organización: Paso 1: Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura. Paso 2: Expresar por qué el cambio de cultura es central para el éxito de la empresa. Paso 3: Definir un proceso para evaluar la cultura actual, la cultura deseada y la brecha que existe entre ambas. Paso 4: Identificar distintas vías para generar el cambio de cultura. (Este paso hace referencia a lo ya expuesto en párrafos anteriores sobre los distintos tipos de cambio cultural: de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba.) Paso 5: Crear un plan de acción que integre múltiples formas de encarar el cambio cultural. Los profesionales de Recursos Humanos como agentes del cambio Si los profesionales de Recursos Humanos han de ser agentes del cambio y diseñar y conducir tanto la capacitación para llevarlo a cabo como el cambio de cultura en sí mismo, deben dominar las cuatro agendas siguientes, según Ulrich: Facilitador del cambio Ayudar a facilitar el cambio. Además de impulsarlo (ser adalides del cambio) los responsables de Recursos Humanos deben ayudar a facilitar el cambio. Muchas veces los que llevan a la práctica los cambios son consultores externos; en este caso el responsable de Recursos Humanos será el facilitador para que los

cambios ocurran y para que, paulatinamente, pasen de las manos de los consultores externos a las de los empleados. Los programas de capacitación y de desarrollo de competencias constituyen armas poderosas para lograrlo. Diseñador Diseñar subsistemas (de Recursos Humanos) que permitan la transformación de la cultura organizacional. Al igual que en el punto anterior, muchas veces el diseño lo realiza un consultor externo; sin embargo, el responsable de Recursos Humanos debe estar involucrado y velar para que represente un verdadero cambio, tal como se desea. Del mismo modo que en el punto anterior, el diseño debe pasar de manos del consultor externo a manos de los empleados y gerentes de la organización. Ser un referente para los otros Si el responsable de Recursos Humanos cubre los tres aspectos anteriores (adalid o patrocinador del cambio, facilitador y diseñador), parece obvio que será un modelo a seguir para las restantes áreas de la organización. Por ejemplo: si se impulsa un cambio en materia de comunicación interna a través de la intranet, el área de Recursos Humanos deberá estar entre los primeros en ponerlo en práctica, ya sea mediante una prueba piloto o de alguna otra manera, constituyéndose en el ejemplo a seguir. Sería impensable que se propusiera un cambio para los otros sin llevarlo adelante en el área. Hay un viejo dicho popular: haz lo que yo digo pero no lo que yo hago. Si se quiere generar credibilidad en materia de cambio, hay que comenzar dando el ejemplo. Los profesionales de Recursos Humanos que asumen el rol de socios en los negocios asumen al mismo tiempo otros roles de índole variada. Una frase popular que ya hemos mencionado varias veces dice: todo cambia. Según opinión de muchos psicoanalistas, en la actualidad las personas no sienten un gran apego por las cosas materiales, quizá como consecuencia de lo efímero de muchos objetos con los que nos relacionamos, en especial todo lo que tiene que ver con la tecnología. Este fenómeno es mucho más fuerte en las generaciones jóvenes, que asumen que un objeto se cambia fácilmente por uno más nuevo. Lo que las personas no cambian con facilidad son sus comportamientos. Es dable observar, aun en personas jóvenes, cómo se aferran a usos y costumbres en materia de comportamientos aunque, al mismo tiempo, cambien o deseen cambiar los objetos que utilizan (teléfonos móviles, ordenadores, etc.). En el mundo de los negocios y empresarial en general, la globalización ha impuesto –a todos– cambios derivados de la tecnología y la revolución informática. No es posible predecir el cambio, ni su naturaleza; sólo sabemos que se producirá, pero no en qué sentido, por lo que se vive en incertidumbre. Aquí, bajo el nombre genérico de cambio nos estamos refiriendo al relacionado con el comportamiento organizacional, y al cambio en relación con la estrategia de negocios y/o tecnológico, etc. No vamos a hacer un juego de palabras, pero como

es casi obvio, el cambio en la estrategia de negocios, el derivado de la tecnología y cualquier otro origina, al mismo tiempo, cambios en el comportamiento organizacional. Los gerentes en general –no sólo los de Recursos Humanos–, si desean asumir un rol de adalides del cambio deberían: Coordinar la cultura interna con la identidad deseada en el mercado. Entender el proceso de creación de un comportamiento homogéneo. Diseñar (o solicitar a los responsables) un modelo de cambio que integre a toda la organización. Lograr que la empresa como un todo responda al cambio, aun cuando se estén diseñando al mismo tiempo nuevas estrategias. En síntesis, comenzar a ver el cambio como un amigo, no como un enemigo; como una oportunidad, no como un problema; como una ventaja competitiva, como una fuente de valor y no como un obstáculo a vencer. Acerca de la naturaleza cambiante del rol de Recursos Humanos La óptica de la supervisión o de la organización: qué se puede hacer o qué se hace para el gerenciamiento de las personas, tema que hemos denominado El poder en las organizaciones La óptica del individuo, cómo reacciona ante determinados indicadores, qué necesita y espera, que hemos denominado El comportamiento de los individuos en las organizaciones. De la conjunción de ambos devendrá el comportamiento de la organización, y ambos aspectos tendrán relación con las responsabilidades y roles del profesional de Recursos Humanos. Para lograr asumir este rol, con sus respectivas responsabilidades asociadas, se debe partir de la comprensión del mismo y, desde ya, por parte de la máxima conducción de la organización. Si, además, el profesional asume el rol de socio en los negocios para trabajar alineado a la estrategia de la organización, sus roles serán múltiples. Para crear valor los profesionales de Recursos Humanos deben centrarse no en las actividades sino en cómo agregar valor. Realizar el trabajo cotidiano brindado un aporte a la gestión. Las actividades abarcan desde manejar las herramientas hasta conducir gente. Pensar que lo cotidiano no es lo más relevante sería casi correcto cuando en una organización tienen implementados –y funcionan bien– los distintos subsistemas de Recursos Humanos. En ese caso, el profesional de RRHH puede quitar el foco de lo cotidiano y centrar su atención en el futuro y lo estratégico. En la realidad iberoamericana muchas organizaciones de capitales locales no tienen desarrollada un área de Recursos Humanos, y esto también puede suceder en filiales de empresas multinacionales, que si bien tienen en sus casas matrices y en las filiales de países grandes las áreas de Recursos Humanos operando de acuerdo con a los principios básicos ya descriptos, no siempre es así en los denominados países chicos, donde en ocasiones se llega al extremo que la

función no existe, y sólo se cumplen algunos requisitos de las casas matrices. Por ello, desde la perspectiva de países más pequeños o menos desarrollados, hay que pensar en un rol del profesional de Recursos Humanos mucho más complejo y desafiante, ya que éste debe, al mismo tiempo, poner foco en todo. En una organización con cultura de Recursos Humanos, el rol del profesional del área es igualmente desafiante, pero parte de su tarea ya está encaminada. Management de Recursos Humanos Estratégicos El rol de recursos humanos estratégicos se centra en alinear las estrategias y prácticas específicas de la función con la estrategia de los negocios. Cuando el profesional de recursos humanos cumple ese rol aumenta la capacidad de la empresa para llevar adelante su estrategia de manera bastante sencilla, al menos desde la explicación teórica. Los programas de capacitación, entrenamiento y desarrollo en función de la estrategia de negocios, los sistemas de evaluación de desempeño alineados a los objetivos, y la remuneración variable, suelen ser los aliados a la hora de pensar en recursos humanos estratégicos. Desde esta perspectiva, el responsable de RRHH no deja de tener en cuenta las necesidades de los empleados, pero orienta los esfuerzos a lograr los objetivos organizacionales. Si el titular del área tiene una silla (o sillón) en la primera línea de gerencia, participará en la toma de decisiones estratégicas y, de ese modo, formará parte de las mismas, que pasarán a ser su prioridad. Muchos gerentes de línea, aun en pleno siglo XXI, ven al área de Recursos Humanos como un gasto y no visualizan su verdadero rol, no ven la utilidad que tiene para alcanzar sus propios objetivos; no ven cómo, en conjunto, se pueden lograr los objetivos organizacionales. No siempre se trata de que estos gerentes tengan un prejuicio al respecto; quizá no encontraron en su camino gerentes de Recursos Humanos con este perfil. Tanto para los gerentes de línea como para los profesionales del área, esta sección será útil: los primeros sabrán qué pedir, qué exigir al área de Recursos Humanos de su organización, y los profesionales de RRHH sabrán poner en perspectiva su rol y, si fuese pertinente, mejorarlo. Administrar La palabra administrar significa mucho más que atender los temas administrativos: implica gestionar, dirigir todo lo relacionado con las personas que integran la organización. En la concepción más frecuente, el rol de administrar se asocia al más tradicional del área y –en ocasiones– se le resta importancia, privilegiando el rol estratégico de la función de RRHH. Sin embargo, administrar bien la estructura no sólo es importante para la organización en su conjunto, sino que crea valor. Muchos de los modernos responsables de Recursos Humanos miran esta función con un cierto desprecio. Esta postura es tan equivocada como la opuesta: pensar que la función de Recursos Humanos es sólo administrativa. Ambas son vitales. Para asumir eficazmente todos los roles del profesional de Recursos Humanos tal como se concibe en el siglo XXI, será imprescindible contar con una moderna administración del área. Se trata del buen funcionamiento de todos los aspectos

que se relacionan con el personal, velando por el cumplimiento de las leyes del país donde se llevan a cabo las actividades, junto con la administración adecuada y según las buenas prácticas de los otros subsistemas no obligatorios, tales como selección de personas o evaluación del desempeño, sólo por citar dos de ellos. Por esta razón Ulrich dice que un profesional de Recursos Humanos debe ser un experto administrativo. Para lograrlo, se debe trabajar sobre los procesos del área para mejorar su eficiencia: entrenamiento, evaluación, premios, promociones, etc. Los métodos relacionados con la eficiencia administrativa van de la mano de la reingeniería (ya mencionada) y de las implementaciones de software de Recursos Humanos. Para cubrir este rol los profesionales del área trabajan en eliminar costos innecesarios y mejorar la eficiencia de los procesos, encontrando de ese modo maneras para hacer mejor las cosas. Atender las inquietudes del personal Este rol implica involucrarse en los problemas, las preocupaciones y necesidades de los empleados. Implica esforzarse por entender y responder a sus necesidades. Cuando se escuchan y atienden las necesidades de los empleados, indirectamente se incrementa su valor. Las organizaciones que cuidan su capital intelectual conocen y tienen en cuenta este aspecto. Este rol del profesional de Recursos Humanos, que muchas veces se denomina adalid de los empleados, debe llevarse adelante en equilibrio con los otros roles de la función. Muchos gerentes inexpertos sobredimensionan un rol respecto de otro y –a partir de ese desequilibrio– no realizan una buena gestión. Conducir la transformación y el cambio Un factor clave para agregar valor a una organización es conducir la transformación y el cambio. La transformación implica cambios culturales fundamentales. Para ello los profesionales de Recursos Humanos se convierten en patrocinadores y guardianes de la cultura de la empresa, velando además por que el cambio a lograr sea el deseado. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño y la implementación de iniciativas y para reducir los tiempos de los ciclos de las actividades. Para ello los profesionales de Recursos Humanos ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio. Cuando una organización vive un proceso de transformación, los ejecutivos de Recursos Humanos, en su rol de socios estratégicos de los negocios, ayudan a los empleados a renunciar a ciertos usos y costumbres para adaptarse a una nueva cultura de trabajo. El cambio puede tener diferentes orígenes y fines –como se vio en párrafos anteriores: de arriba abajo, de lado a lado, de abajo arriba–; también puede centrarse en el pasado. Los profesionales de Recursos Humanos deben, de algún modo, honrar el pasado. ¿Qué significa? Las organizaciones tienen su historia y sus tradiciones, que hay que respetar mientras se implementan los cambios de cara al futuro.

Los dueños de empresa (nos referimos a empresas con propietarios de carne y hueso, que quizá fueron ellos mismos los fundadores y creadores de su éxito pasado y/o actual) dicen muchas veces: toda la vida hicimos esto de este modo, o he seleccionado mucha gente a lo largo de los años y, como usted puede ver, tanto no me he equivocado... y tantas otras frases similares. La persona puede tener razón, pero si quiere que la compañía siga adelante deber...