Resumen Capitulo 13. Evaluación DEL Desempeño DEL Vendedor PDF

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Resumen del desempeño de las ventas...

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Capítulo 13. Evaluación del desempeño del vendedor. MSc . F r a n c i s c oSi l v aMo r a . Pr o f e s o rUn i v e r s i d a dCe n t r o a me r i c a n a( Ni c a r a g u a ) F r a n c i s c o . s i l v a @d o c . u c a . e d u . n i Resumen: Un sistema eficaz de administración de desempeño de los vendedores se caracteriza por:  Informar a la fuerza de ventas la forma como se desea que vendan.  Ofrecer a la administración de ventas un marco a partir del cual dirigir.  Permitir la medición y mejora continua del desempeño de la fuerza de ventas. Las fuerzas de ventas de clase mundial reconocen ya dos verdades básicas que muestran el camino en una nueva era de la administración de la fuerza de ventas. En primer lugar, las ventas ya no están dominadas por intrépidos individualistas que consiguen el éxito por cierta capacidad personal propia y una fuerza de voluntad inquebrantable. La segunda verdad es que los ejecutivos senior ahora exigen responsabilidad de todas las áreas funcionales dentro de sus empresas, y sin duda las ventas no son la excepción. Las ventas ya no son la caja negra que había sido para muchos directores generales, la mayoría de los cuales no tienen experiencia de ventas en el campo. Las evaluaciones de desempeño deben ser un proceso que proporcione un foro para el diálogo entre un vendedor y el gerente de ventas, con el fin de aumentar el entusiasmo por el desarrollo profesional y el éxito en el desempeño futuros.

Desempeño versus eficacia. Un aspecto clave para evaluar el desempeño de los vendedores es la distinción entre los conceptos de conducta, desempeño y eficacia. Conducta: se refiere a lo que los representantes hacen, es decir, a las tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando trabajan. Esas tareas incluyen visitas a los clientes, redacción de pedidos, preparación de presentaciones de ventas, envío de comunicaciones de seguimiento, etc. Desempeño: como una conducta evaluada en términos de su contribución a las metas de la compañía. En otras palabras, el desempeño tiene un elemento normativo que refleja si la conducta de un vendedor es competente o deficiente, adecuada o inadecuada a la luz de las metas e incentivos de la empresa. 1

Nótese que la conducta y el desempeño son elementos que se ven influidos por las actividades pertinentes de ventas. Desde luego, estas actividades dependen a su vez de los tipos de puestos de ventas de que se trate. Eficacia: se refiere a algún índice sumario de resultados organizacionales (como volumen de ventas, participación en el mercado, rentabilidad de las ventas o tasa de conservación de los clientes) de los cuales un individuo es responsable, por lo menos en parte. La distinción crucial entre desempeño y eficacia. Es que esta última no se refiere directamente a la conducta; más bien, es una función de los factores adicionales que no están bajo el control de cada vendedor. Esto incluye cuestiones como las políticas de la alta administración, el potencial de ventas o la dificultad de un territorio, y las acciones de los competidores. Las otras mediciones que las empresas utilizan para evaluar a los vendedores se agrupan en dos grandes categorías: 1) mediciones objetivas y 2) mediciones subjetivas. Mediciones objetivas: reflejan estadísticas que los gerentes de ventas reúnen a partir de los datos internos de la compañía. Estas mediciones se utilizan mejor cuando reflejan elementos del proceso de ventas. Mediciones subjetivas: suelen apoyarse en las evaluaciones personales realizadas por alguien dentro de la empresa (por lo general, el supervisor inmediato del vendedor) acerca de la manera en que está trabajando cierto vendedor. Las mediciones subjetivas suelen reunirse mediante la observación directa del vendedor por parte del gerente, pero en ocasiones está involucrada la aportación de información por parte de los clientes u otras fuentes. Mediciones objetivas se clasifican en tres grandes categorías: mediciones de salida, mediciones de entrada, y razones de mediciones de salida o entrada. Mediciones de salida: son el resultado de los esfuerzos que realizó el vendedor. Pedidos: el número de pedidos que cada vendedor asegura se utiliza para determinar la habilidad del representante para efectuar presentaciones de ventas, puesto que esto refleja la habilidad del individuo para cerrarlas. Aunque el número de pedidos que un vendedor asegura es importante, también lo es el tamaño promedio de esos pedidos Cuentas: las diversas mediciones de cuentas proporcionan una perspectiva de la equidad de las asignaciones territoriales y también de la manera en que el vendedor está manejando el territorio. La atención a estas mediciones ayuda al gerente de ventas a vencer la tendencia a desestimar la información de las dificultades del territorio. 2

Mediciones de entrada: muchos cálculos objetivos de evaluación del desempeño se concentran en la dedicación que los representantes de ventas realizan, más que en los resultados de dichos esfuerzos. Visitas: el número de visitas a clientes actuales o en perspectiva se emplea a menudo para decidir si un vendedor ha cubierto el territorio de acuerdo con el plan de la compañía. El número de visitas en cada cuenta es un factor importante en el diseño de territorios y también debe usarse para evaluar al vendedor asignado a dicha demarcación. Después de todo, las visitas de ventas emplean un recurso finito: el tiempo, que se pierde si no se aprovecha. Los sistemas de software de ARC. Integran los contactos hechos con los clientes en la información relacionada con cobros, análisis e informes de los vendedores. El software de administración de contactos, ¡como GoldMine y Act! Automatiza el proceso de los informes de visitas. En un registro establecido para cada cuenta, el vendedor incorpora la información de cada visita. El software resume esta información para preparar un informe que se envía por correo electrónico al gerente de ventas. Desde luego, si el software es parte de una red, el gerente de ventas tendrá acceso directamente a esa información. Tiempo y utilización del tiempo. El número de días trabajados y las visitas por día (o porcentaje de visitas) se utilizan rutinariamente por muchas compañías para determinar los esfuerzos de los vendedores, puesto que el producto de las dos cantidades permite una medición directa de la extensión del contacto con el cliente. Si la cantidad de contacto con el cliente que tiene un vendedor es baja, se estudian por separado los componentes para ver dónde está el problema. Gastos: las entradas objetivas utilizadas hasta ahora para evaluar a los vendedores (visitas, tiempo y utilización del tiempo) se enfocan principalmente en la extensión del esfuerzo del vendedor. Otro aspecto clave cuando se evalúa a los vendedores es el costo de estos esfuerzos. Actividades diferentes de ventas: Además de evaluar el contacto directo de los vendedores con el cliente, algunas compañías supervisan el contacto indirecto. Utilizan índices como el número de cartas escritas, la cantidad de llamadas telefónicas realizadas y el número de propuestas formales desarrolladas. Razones de gastos El motivo de gastos a las ventas combina tanto las entradas del vendedor como los resultados producidos por esas entradas en una sola cifra. Los vendedores pueden afectar esta razón, ya sea mediante la realización de ventas o el control de 3

sus gastos. También es posible recurrir a la razón para analizar los gastos de los vendedores por tipos.

Razones de desarrollo de cuentas y servicio: diversas razones que tienen que ver con cuentas y pedidos reflejan la forma en que los vendedores captan los negocios potenciales que existen en sus territorios. Razón de penetración de las cuentas: mide el porcentaje de cuentas en el territorio donde el vendedor consigue pedidos. Razón de conversión de nuevas cuentas: mide la capacidad del vendedor para convertir clientes en perspectiva en clientes firmes. Razón de cuentas perdidas: mide lo bien que el vendedor conserva cuentas anteriores como clientes activos, y refleja lo bien que atiende las cuentas establecidas en el territorio. Razón de ventas por cuenta: indica el éxito del vendedor por cuenta en promedio. Una razón baja indica que tal vez el vendedor dedica demasiado tiempo a cuentas pequeñas, improductivas, y no el suficiente a las mayores. Razón de tamaño promedio del pedido: revela los patrones de visitas del vendedor. Razones de visitas o productividad: miden el esfuerzo y la planeación que aplican los vendedores en sus visitas a los clientes, y el éxito que obtienen de ellas. Las mediciones suelen ser útiles para comparar las actividades de los vendedores en total, como las visitas por día o las visitas por número total de ventas, o por tipo de cuenta. Razón de visitas planeadas: sirve para determinar si el vendedor planea sistemáticamente la cobertura de su territorio, o si lo trabaja sin un plan general. Razón de pedidos por visita: tiene que ver directamente con la cuestión de si las visitas del vendedor son productivas en promedio. Esta razón algunas veces recibe el nombre de razón de hits o promedio de bateo, puesto que capta el número de éxitos (hits o pedidos) en relación con el número de veces al bat (visitas). Sesgo: se refiere a las evaluaciones de desempeño que difieren de la realidad objetiva, por lo general debido a errores por parte del evaluador. Incluso los sistemas bien diseñados deben descansar invariablemente en el buen criterio del individuo o individuos que tienen a su cargo la evaluación, en este caso, el gerente de ventas. Los atributos que se evalúan más comúnmente cuando se utilizan estas evaluaciones son los siguientes: 4

1. Resultados de ventas. Desempeño en cuanto al volumen, ventas a nuevas cuentas y ventas de toda la línea de productos. 2. Conocimiento del puesto. Conocimiento de las políticas, los precios y los productos de la compañía. 3. Administración del territorio. Planeación de actividades y visitas, control de gastos, y manejo de informes y registros. 4. Relaciones con los clientes y la compañía. La reputación del vendedor con los clientes, los asociados y la empresa. 5. Características personales. Iniciativa, apariencia personal, personalidad, uso potencial de sus recursos, etcétera. Problemas con la medición subjetiva del desempeño.       

Falta de un enfoque en los resultados. Rasgos de personalidad mal definidos. Efecto halo. Laxitud o rigidez. Tendencia central. Sesgo interpersonal. Influencia de los usos organizacionales.

Mediciones cuantitativas. Se enfocan en que los vendedores hacen. Mediciones cualitativas. Reflejan lo bien que lo hacen, desde una perspectiva conductista o procesal. Como evitar errores en la evaluación del desempeño. Para protegerse contra las distorsiones introducidas en el sistema de evaluación de desempeño, muchas empresas ofrecen capacitación y amplios lineamientos a los gerentes de ventas para llenar los formatos y conducir el proceso de evaluación. Tipo de evaluación del desempeño basado en la conducta llamado ECBC (escala de clasificación basada en la conducta). Un sistema ECBC busca identificar las conductas que son más o menos efectivas con respecto a las metas establecidas para la persona. Busca concentrarse en las conductas y otros criterios de desempeño en los que el individuo tiene el control. El sistema se centra en el hecho de que diversos factores afectan el desempeño de cualquier empleado. Sin embargo, algunos de ellos son más importantes para el éxito en el puesto que otros, y la clave para evaluar a las personas es enfocarse en estos factores cruciales del éxito (FCE). Uso del sistema ECBC El proceso de implantar un sistema ECBC se desarrolla de la siguiente manera. Primero, se identifican las conductas que se consideran clave del desempeño; 5

para ello se utilizan incidentes cruciales, que son hechos críticos o vitales para el desempeño. Para emplear la técnica de incidentes cruciales, los involucrados se abocan a identificar algunos ejemplos particularmente destacados de buen o mal desempeño, y a detallar las razones por las que los consideran así. Los desempeños identificados se reducen luego a un número más pequeño de dimensiones. Una ventaja clave de un sistema ECBC exige que el personal apropiado considere en detalle los componentes del desempeño del puesto de un vendedor. También se deben definir anclas para esos criterios de desempeño en términos conductuales específicos, lo que permite que los gerentes se fijen sólo en lo que comprende el desempeño. Un sistema efectivo de ARC debe reunir constantemente datos en todos los puntos de contacto importantes donde los integrantes de una organización de ventas interactúen con los miembros de una organización de compras, o donde aquéllos interactúen internamente para sacar adelante una relación de negocios. Clientes internos. Los elementos internos de la organización que sirven como recursos para atender a los clientes externos. Un proceso de administración amplia de la información. Permite un replanteamiento de la naturaleza de los datos de entrada para su uso en la evaluación del desempeño de un vendedor. Más que apoyarse en mediciones puramente objetivas o subjetivas generadas por una persona (el gerente de ventas), la información para evaluar el desempeño podría provenir de múltiples fuentes al mismo tiempo. Retroalimentación del desempeño de 360°. Abre la puerta a una nueva era para emplear el proceso de evaluación del desempeño como una herramienta eficaz en el desarrollo y mejora de los vendedores. Entre las fuentes de retroalimentación más útiles para los vendedores se encuentran los clientes externos. Autoevaluación. Las organizaciones de ventas deben estimular a sus vendedores a preparar una evaluación honesta de su propio desempeño respecto de los criterios establecidos, ya sean objetivos y subjetivos, y ésta se debe tener preparada antes de la sesión formal de análisis de desempeño con el gerente de ventas. Bibliografía 1 . J o h n s t o nM.yMa s h a l lG.Ad mi n i s t r a c i ó nd ev e n t a s .( 9 n aEd . ) .Ca p í t u l o1 3 .Ev a l u a c i ó nd e l d e s e mp e ñ o d e l v e n d ed o r . J o h n s t o nM. yMa s h a l l G. ( Au t o r e s ) . Ad mi n i s t r a c i ó nd ev e n t a s( p p4 2 6 4 4 4 ) . 6...