Resumen Gestión DE LAS Personas EN LAS Organizaciones PDF

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RESUMEN GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONESFUNCIÓN: Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de las personas y a la vez constituye ser el medio que permite a las personas lograr sus objetivos pers...

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RESUMEN GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES FUNCIÓN: Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de las personas y a la vez constituye ser el medio que permite a las personas lograr sus objetivos personales. En otras palabras, consiste en: -

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Atraer, a la gente que está dispuesta a trabajar. Motivar, es la fuerza que te mueva a hacer algo. Puede ser a su vez INTRÍNSECA (todo lo que viene de adentro), que es cuando realiza la actividad por el simple placer de hacerla, sin un incentivo externo, y puede ser EXTRINSECA (todo lo que viene de afuera), que es cuando lo que lo atrae no es lo que realiza en sí, sino lo que recibirá a cambio. Desarrollar, ayudarlos a que puedan crecer. Retener, es decir, que una vez logrado todo lo anterior puedan mantenerlos.

Las funciones y procesos son: -

Empleos y selección de personal Capacitación y desarrollo Compensaciones y beneficios Relaciones laborales Higiene, seguridad y medio ambiente Administración de personal y liquidación de haberes Comunicación Interna Auditoría de RRHH Gestión del desempeño.

CARÁCTERÍSTICAS: -

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Responsabilidad de línea, poder de decisión que tiene el jefe sobre su propio departamento para las tareas. Informa las expectativas y planes de la organización a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados. El ARH es responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada jefe. Función Staff – Servicio, para que las jefaturas actúen de modo uniforme se necesita este organismo de asesoría, apoyo y consultoría que les proporcione la orientación debida acerca de cómo administrar a sus subordinados. Carácter multidisciplinario – contingencial – situacional, porque recursos humanos se debe adaptar a las necesidades de la compañía, es decir, sus técnicas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinámico. Es multidisciplinaria porque sabe de muchas disciplinas.

EVOLUCIÓN: En Argentina se pueden diferenciar cuatro etapas, en las cuales todas tienen en común que quienes ocuparon el área de recursos humanos respondían o responden a las necesidades del entorno. -

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Años ’40 (DISCIPLINARIA): El profesional de RRHH debía confeccionar las normas disciplinarias y hacerlas cumplir. Se exigía un perfil estricto y rígido. El pensamiento era que el empleado trabaja y cumple sus obligaciones, solo si se lo disciplina. Los militares eran los que dirigían. Años ’60 (ETAPA LEGAL): Se profundizan los reclamos de los derechos del trabajador y se le da más importancia a la aplicación de leyes laborales. Los sindicatos cumplen un rol fundamental. Los abogados eran los administradores de personal porque eran ellos los que sabían las leyes. Años ’70 (INTERES EN LAS PERSONAS): Escuela de relaciones humanas, empiezan a darse cuenta de las personas y saber que no solo les importa el dinero, por lo tanto, surge la necesidad de diseñar y administrar sistemas que permitan un buen clima de trabajo e incrementar la motivación. Acá se empieza a llamar recursos humanos, y se le exige a esta cumplir el rol de ‘’servicio’’. Actualidad (SOCIO ESTRATÉGICO): Cambian el nombre a gestión de personas y se espera del profesional tomar el rol de ‘’socio’’, ser un aliado del negocio que comprenden el contexto económico – social en que esta la empresa.

CONTEXTO Y CARÁCTER SITUACIONAL: Las organizaciones modernas se desempeñan en un ambiente en el cual abundan los desafíos de todo tipo. Desafíos externos: -

Visualizar y planear a largo plazo, ya que se encuentran obsesionadas por el corto plazo, lo cual las vuelve miopes. Considerar factores macro ambientales. Debido a que los cambios en el entorno ocurren con mucha velocidad, se debe estudiar el entorno en qu opera su organización y comenzar a adoptar medidas proactivas.

Los cambios en el ambiente externo han ejercido profundos efectos sobre el tipo de personas que necesita la organización, el grado de preparación que se espera y el desempeño necesario. Por lo tanto, el capital humano debe responder a estos cambios y ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Desafíos sociales: -

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Cambios en el posicionamiento de la mujer, la cual antes se relegaba a funciones de apoyo y era poco frecuenten encontrar graduadas universitarias. Se consideraba que la compensación que se ofrecía a las mujeres tendía a ser inferior a la de los varones. Las migraciones de la fuerza de trabajo, tanto internas (establecerse en un lugar distinto del de su nacimiento, pero dentro de su país) como externas (cuando la persona se traslada a otro país). Estas migraciones pueden provocar que la fuerza de trabajo sea homogénea, donde la identificación con la empresa es mas sencilla, o heterogénea donde el personal puede que deje de identificarse con la empresa. Expansión o contracción demográfica, ya que la población está en constante evolución y, por lo tanto, experimenta cambios tanto positivos como negativos. Generalmente ocurren con cierta lentitud y son positivos. Dentro de estos cambios pueden ser, reducción progresiva del índice de natalidad, incremento acelerado del nivel educativo y mejora en la expectativa de vida e indicadores generales de salud. Cambios económicos, en el que la competencia entre mercados requiere velocidad, flexibilidad y agilidad para competir. Cambios políticos, cuando se cambian estructuras de gobierno, el efecto que tienen en las organizaciones es muy grande. Cambios culturales, como los avances tecnológicos que afectan directamente el modo de vida y trabajo de las personas. Cambios ecológicos, actividades industriales que no son reguladas han llevado a considerable deterioro del ambiente. Cambios del sector gubernamental, ya que establecen nombras y parámetros que tienden a influir de manera directa en la relación de la empresa con su personal. Profesional mantenerse informado de los cambios y adoptar una perspectiva proactiva ya que le permitiría adelantarse a los cambios.

Desafíos corporativos: desafíos internos -

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Los sindicatos, en la que se pactan con los representantes aspectos como el nivel salarial, prestaciones, el horario de labores, condiciones del trabajo y aspectos de seguridad. Sistemas de información, donde se requiere información sobre toda una serie de aspectos porque mediante esta se efectúan los procesos modernos de toma de decisiones. Deben comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de información y mantener relaciones armónicas con los otros gerentes para lograr cooperación. Cultura, conflictos y practicas de la organización, para lograr el ajuste activo al carácter de la organización mediante la selección de la estrategia mas compatible con la cultura o personalidad de la organización.

SISTEMAS DE COMPETENCIA: Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que tiene una persona para desempeñarse correctamente en un trabajo. Como por ejemplo el trabajo en equipo, liderazgo, responsabilidad, autogestión, etc. Conocimiento: Es el saber, es lo que más fácil se aprende.

Habilidad: Es el saber hacer, no es tan fácil aprender como el conocimiento. Actitud: Es lo único, y solo lo puede modificar uno mismo. POLITICAS: Son un conjunto de reglas, normas, guías, procedimientos que permiten cumplir con los objetivos organizacionales. Se establecen reglas para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con esos objetivos. Sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que pueden presentarse. Las políticas de RRHH se refieren a como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Estas políticas pueden ser: GENERALES, es decir, que sean para toda la organización en general, por ejemplo, horarios, vestimenta, eventos, etc. O ESPECÍFICAS, las cuales son específicas de cada sector, por ejemplo, empleo (como hacer el proceso de selección), criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que se desempeñan las tareas, como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral. UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA: Muestra en donde se encuentra el departamento de recursos humanos. -

NIVEL INSTITUCIONAL: Su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de gerencia y, por lo tanto, tiene capacidad de decisión. Es decir, RRHH está ubicado en el mismo lugar que las demás áreas, o sea que tienen el mismo nivel de decisión.

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NIVEL INTERMEDIO: Carece de capacidad de decisión y esta sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos y los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del tema. Es decir, se encuentra dentro de otro departamento, por lo tanto, pierde poder.

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CENTRALIZADO: El ARH puede centralizar funciones o departamento que, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, están subordinados a la gerencia de recursos humanos. Dichos departamentos prestan servicios a las plantas o unidades. La ventaja es que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas. La desventaja es la vinculación y comunicación a distancia. Es decir, se unifica el poder y la toma. Por ejemplo: Liquidación de sueldo, selección de personal.

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DESCENTRALIZADA: Lo contrario a centralizar. Los departamentos de recursos humanos de cada planta reportan al responsable en la planta y reciben asesoría y consultoría de la gerencia de RRHH que planea, organiza, controla y asesora los órganos de recursos humanos los cuales, a su vez, reciben órdenes de los responsables en las plantas. La ventaja es que proporciona rapidez y adecuación a solución de problemas locales, presa asesoría técnica y pone en práctica planes adaptándolos a las necesidades de las plantas. La desventaja es la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las necesidades locales. Por ejemplo: higiene, seguridad y medio ambiente.

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POSICIÓN DE ASESORIA: Es un órgano asesor de la presidencia que brinda consultoría y servicios de staff.

MODELOS ORGANIZACIONALES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Diferentes formas de organizar el propio departamento. -

MODELO FUNCIONAL: Es el más simple y claro, está organizado a partir de las funciones de RRHH. No genera duplicación de funciones ni requiere una gran coordinación entre las diferentes funciones. Exhibe un director o Gerente de recursos humanos, que supervisa las áreas o departamentos funcionales. Se cumple la tarea específica del área en el que está, esto implica que cualquier cliente interno cuando tiene una necesidad se contacta directamente con el responsable funcional que pueda resolverla. La cantidad de agrupamientos dependerá del tamaño de la organización. Director/ Gerente de RRHH

Empleos

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Capacitación

Desarrollo

Compensaciones y Beneficios

Relaciones Laborales

Administración

MODELO DE TRES AGRUPAMIENTOS: Es la junta de un especialista y un HRBP más un centro de servicios compartidos. a. El HRBP (Human Resources Business Partners), está vinculado con comprender y satisfacer de manera directa a los clientes internos. Este asume una responsabilidad generalista por la gestión de RRHH ante una determinada unidad de negocio, sector u área funcional de la compañía. Representan un rol de socios estratégicos. Tienen la responsabilidad de delinear la estrategia y alinear a RRHH con los objetivos de la empresa. La ‘’base de poder’’ se encuentran en las relaciones o vínculos que establecen con los clientes internos.

b. EL CoE (Centro de Expertos), está vinculado con diseñar e implementar prácticas de RRHH. Reúnen a expertos técnicos de cada área específica de RRHH. El rol es el de consultor/consejero, ya que debe ofrecer ventajas competitivas al negocio a través de innovaciones de RRHH. La ‘’base de poder’’ se encuentra en su competencia técnica específica. c. El CoS (Centro de Servicios), está vinculado con operar procesos y transacciones específicas. Aglutina en un solo lugar todas las transacciones rutinarias relacionadas con los servicios que presta el área de RRHH. Los objetivos son reducir gastos, proporcionar mayores niveles de consistencia en la información y mejorar los servicios. La ‘’base de poder’’ se encuentra en su capacidad para lograr estándares de calidad y eficiencia y ser veloces en las transacciones que operan. Modelo de tres agrupamientos con: 1. Áreas funcionales centralizadas: 2. Centraliza o descentraliza las funciones del área a partir de parámetros predeterminados: 3. HRBP responsables de todos los entregables de Recursos Humanos: -

MODELO DE LOS DOS SOMBREROS: Es una ‘’cruza’’ entre el modelo funcional y el modelo de los tres agrupamientos, también conocido como ‘’roles combinados’’. Representa en ciertas personas que se encargan de tareas funcionales especifica (de las cuales cumple esa función) y a su vez, trabajan ejerciendo el rol de HRBP, es decir, le asignan varias áreas para satisfacer al cliente interno, tiene un rol generalista. Entonces el nombre de ‘’dos sombreros’’ implica que algunas personas puedan asumir dos tareas diferentes. Director/Gerente de Recursos Humanos

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Capacitación

Empleos

Comprensaciones

HRBP

HRBP

HRBP

Administración de Personal

CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS: Es modelo se aplica en empresas que funcionan como grupo o holding. El primer propósito del Centro de Servicios Compartidos se orienta a agrupar a todos los Centros de Servicios de las diferentes áreas de RRHH de las empresas holding formado de ese modo una unidad de gestión propia más grande. Permite bajar costos, calidad, centralización y control. Sacan el área staff, se centraliza. Y proporcionan reglas generales. Tercerización: Empresa 1* Centro de Servicios Compartidos

Empresa 2*

Empresa 3*

MODELO DE MÚLTIPLES ROLES (DAVID ULRICH) -

Management de Recursos Humanos estratégicos, la metáfora es ‘’socio – estratégico’’. Principales características: a. Alinear las estrategias y prácticas de Recursos Humanos con la estrategia de los negocios. b. Lograr el éxito de las estrategias de negocios. c. Estrategia explicita (documento formal) e implícita (agenda de prioridades compartidas). d. Diagnóstico de la organización para que las estrategias se concreten.

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Management de la infraestructura de la firma, la metáfora es ‘’experto administrativo’’. Principales características: a. Creación de una infraestructura organizativa. b. Lograr la eficiencia y eficacia administrativa. c. Hacer más con menos.

d. Eliminar costos innecesarios, mejorar la eficiencia y encontrar nuevas maneras de hacer mejor las cosas. e. Llevar un continuo rediseño de los procesos de trabajo (reingeniería ). -

Management de la contribución de los empleados, la metáfora es ‘’adalid de los empleados’’. Principales características: a. Involucramiento en las necesidades cotidianas de los empleados. b. Capital intelectual, fuente productora de valor. c. Vinculación de las contribuciones de los empleados con el éxito de la organización. d. Relacionarse personalmente con los empleados (escuchar, responder y aportar recursos). e. Hacer sentir al empleado como dueño de la empresa.

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Management de la transformación y el cambio, la metáfora es ‘’agente de cambio’’. Principales características: a. Conducir a la transformación (cambios culturales dentro de la firma) y el cambio (capacidad para mejorar). b. Identificar e implementar los procesos de cambio. c. Capacidad de cambio. d. Respeto a la tradición, pero actuar hacia el futuro. e. Identificar, encuadrar y resolver problemas, crear relaciones de confianza y planes de acción. f. Ayudar a los empleados a acompañar el cambio.

UBICACIÓN EN LA MATRIZ: FUTURO / ESTRATÉGICO

Management de RRHH estratégicos

Management de la transformación y el cambio

PROCESOS

PERSONAS Management de la infraestructura de la firma

Management de la contribución de los empleados

COTIDIANO / OPERATIVO MERCADO LABORAL: Es el lugar donde confluye la demanda y la oferta de trabajo. Esta relacionado con la libertad de los trabajadores a ofrecer su tiempo y esfuerzo a las empresas demandantes. La oferta es los trabajadores que se ofrecen, es decir, los candidatos postulantes. Y la demanda, se ofrecen las empresas. La PEA, es la Población Económicamente Activa. En ella integran las personas que tienen una ocupación o que sin tenerla la están buscando activamente. Población ocupada más la población desocupada. La PEI, Población Económicamente Inactiva, comprenden a todas las personas no incluidas en la población económicamente activa, es decir, no consigue trabajo y no busca empleo (jubilados, estudiantes, etc.) Cuando la demanda de las empresas supera a la oferta de trabajadores, abunda la disponibilidad de empleo. En otras palabras, es poca oferta y mucha demanda, lo cual quiere decir que hay pocos empleados para lo que se está pidiendo. Las medidas que toman las empresas frente a estas situaciones son: -

Elevada inversión en reclutamiento. Criterios de selección más flexibles. Elevada inversión en capacitación. Énfasis en el reclutamiento interno.

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Desarrollo de políticas de retención.

Si la demanda de las empresas es inferior a la oferta de los trabajadores; las empresas tienen pocas o nada de vacantes por cubrir. Hay mucha oferta y poca demanda, lo cual quiere decir que hay mucha gente de esa profesión, pero la demanda es más baja. Por lo tanto, se da lo siguiente: -

Poca competencia entre empresas. Reducción de la inversión de reclutamiento. Aumento de exigencias y mayor rigor en el proceso selectivo. Reducción de inversión en capacitación. Énfasis en el reclutamiento externo. Desarrollo de políticas de sustitución de personal. Orientación hacia el trabajo y la eficiencia, se exige más. Reducción o congelamiento de las inversiones en beneficios sociales y salarios.

Un PUESTO DE TRABAJO es un conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona: ubica a éste en relación a sus compañeros, respecto al trabajo por realizar y a dar o recibir órdenes. ANÁLISIS DE PUESTOS: Procedimiento para determinar los requerimientos de habilidad y responsabilidad de un puesto, y el tipo de persona que debe ser contratada para ocuparlo. En otras palabras, es un proceso mediante el cual recolecto información sobre que se hace en un puesto. Antes de comenzar es necesario: -

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Identificar los puestos que es necesario analizar, es decir, conocer cuales son los distintos puestos que existen en la organización. Desarrollar un cuestionario para el análisis del puesto, identificando los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto. Es importante utilizar siempre el mismo cuestionario para un mismo puesto. Se ponen los datos sobre aspectos relevantes de la persona, formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes. Y también los niveles de desempeño para evaluar si está logrando sus objetivos. Obtener información, se puede optar por: a. Entrevistas, contacto directo que permite explorar puntos que no estarían claros de otra manera. Se junta con la persona cara a cara. b. Cuestionarios, entregarle al colaborador la planilla que hay que llenar para la descripción de puesto. c. Bitácora, en el que cada empleado lleve un diario o bitácora de sus actividades diarias, es decir, se le pide al empleado que escriba todas las tareas que realiza en el puesto. d. Observa...