Apuntes gestion de las personas en las organizaciones 2021 PDF

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31/03/GESTION DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONESPROFESORA: TRANGONI, CARLA EVANGELINAMIERCOLES 18 – 22 HS-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PRIMERA CLASEUnidad 1: La gestión de las personas en las organizaciones¿Qué e...

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31/03/2021 GESTION DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES PROFESORA: TRANGONI, CARLA EVANGELINA MIERCOLES 18.30 – 22.30 HS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PRIMERA CLASE Unidad 1: La gestión de las personas en las organizaciones

¿Qué es un mundo VICA? Es un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Ejemplo natura: dejaron de pensar a la empresa solo como un medio para generar dinero y entendieron que siendo un lugar en el que las personas pasan gran parte de sus días podían dejar marca en ellos y en el mundo. Ganar dinero, si, pero hacerlo de una manera en que se beneficien todos y tratando de hacer del mundo un lugar mejor tanto para los propios como los ajenos.

Objetivos principales de la gestión de las personas • Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización. • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. • Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Principales funciones del área • Empleos y Selección de Personal • Capacitación y Desarrollo • Gestión del Desempeño • Compensaciones y Beneficios • Relaciones Laborales • Higiene y Seguridad • Administración de Personal y Liquidación de Haberes • Comunicación Interna • Auditoría de Recursos Humanos

Las funciones propias y compartidas con la línea • La organización comparte la responsabilidad del área de RRHH. ▫ El presidente (a nivel institucional) y cada jefe o gerente (a nivel de área) deben saber lo básico acerca de recursos humanos. ▫ Cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en el área de su desempeño. • Área de RRHH como organismo de staff, de asesoría y consultoría. ▫ El staff de RH asesora y suministra datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea. Carácter situacional y multidisciplinario Esto es porque ningún área de rrhh es igual en una organización y otra, distintas empresas tienen distintas necesidades y personas. Por eso es situacional y varían las funciones que pueden llegar a realizar. Carácter situacional Depende de: • la cultura organizacional, • características del contexto, • del giro de la organización, • de las características internas, • de sus funciones y procesos, • de la calidad y cantidad de los RR.HH. disponibles, • otros factores Carácter multidisciplinario Incluye conceptos de:  Psicología industrial y organizacional  Sociología organizacional  Ingeniería Industrial  Derecho laboral  Ingeniería de Seguridad  Medicina laboral  Ingeniería de sistemas  Otras... LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Su evolución:    

Disciplinaria Legal Interés en la persona Socio estratégico

PROBLEMAS Y DESAFIOS ACTUALES DE LA GESTION DE PERSONAS

DESAFIO PRINCIPAL: Mejores organizaciones mediante el capital humano. A esto se le suman el problema del desempleo, competencia global, aspectos demográficos (inmigraciones, trabajo remoto desde distintas partes del mundo), diversificación de las fuerzas de trabajo, desafíos éticos u otros no identificados. Además de las necesidades alimentarias, de salud y de vivencia de siempre. La empresa tiene una responsabilidad social mucho mayor a la que se le atribuía antes.

5 TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS PARA 2021 -

Liderazgo a la distancia Onboarding 100% digital Inteligencia artificial (bots interactivos, automatización de tareas, datos de empleados, kpis) Realidad virtual (para poder capacitar a diferentes trabajadores en las herramientas necesarias para desarrollar sus tareas) Big data

CLASE 2 - 7/04/2021 Continuación unidad 1 – La gestión de las personas en las organizaciones Atención en las preguntas sobre la ubicación en la estructura y los modelos organizacionales ¿Dónde se ubica el área de gestión de las personas en la organización? ¿Es igual en todas las organizaciones? VER EN LAS DIAPOSITIVAS LOS ORGANIGRAMAS DE CADA EJEMPLO Función de recursos humanos CENTRALIZADA (estructura compleja) La gerencia de RRHH concentra los departamentos de rrhh que se encargan de dirigir 3 departamentos de rrhh de 3 plantas distintas. Estas plantas responden directamente a las ordenes de el gerente de recursos humanos. Ventajas: • Proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas instalaciones. Desventajas: • La vinculación y la comunicación se establecen a distancia. • Las decisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

Función de recursos humanos DESCENTRALIZADA (estructura compleja) Ventajas: Proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales. •Presta asesoría técnica y pone en practica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. Desventajas: •Heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las necesidades locales. Función de recursos humanos a nivel institucional (Estructura organizacional simple) Particularidades: • Su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisión. Función de recursos humanos a nivel intermedio (estructura simple) Particularidades: • Carece de capacidad de decisión y, por lo general, está sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos. •Las decisiones tomadas en la cúpula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos. Función de recursos humanos en posición asesoría (estructura simple) Particularidades: •Todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de RRHH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organización. •Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas áreas.

FIJACIÓN DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Políticas de RRHH • Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales. • Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que las funciones se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. • Son guías para la acción y sirven para dar respuesta a interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia. • Las políticas de RRHH se refieren a la manera en que las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos las metas organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.

¿Qué políticas de RRHH podrían existir en una organización? Políticas de Empleos  Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de los RRHH).  Criterios de selección de RRHH y estándares de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.  Cómo integrar, con rapidez y eficacia, a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización promoviendo la diversidad y condenando el acoso laboral.  Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.  Criterios de planeación, distribución y traslado interno de RRHH Políticas de Compensaciones • Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables. • Criterios de remuneración indirecta de los empleados, a través de los programas de beneficios sociales mas adecuados a las necesidades existentes, y que consideren la posición de la organización en el mercado laboral. • Cómo mantener motivada la fuerza laboral, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. • Criterios de comunicación interna, herramientas y tipos de comunicación. Políticas de Desarrollo y Capacitación  Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.  Criterios de desarrollo de RRHH a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano.  Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la excelencia organizacional, mediante mecanismos de cambio.  Plan de carrera, que definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.  Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los RRHH, mediante la evaluación del desempeño.

Políticas de Seguridad y Relaciones Laborales  Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones.  Consumo de drogas y alcohol.

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Determinación de enfermedades profesionales. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal. Tipo de negociación.

Políticas de Control y Auditoría • Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral de la organización. • Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los RRHH de la organización.

MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA FUNCIÓN DE RRHH MODELO FUNCIONAL

A la cabeza un director o gerente de rrhh y debajo distintas áreas relacionadas a las tareas de rrh (ej: empleo, capacitación, desarrollo, rrll, administración, compensación y beneficios, etc) La característica principal es que es un modelo simple dividido en las funciones de los recursos humanos y todos responden a un director o gerente de rrhh. Los clientes internos van a poder relacionarse con cada sector para consultas específicas. Si bien es una estructura simple, requiere de una organización que necesite realmente tener un área por función. En algunas organizaciones puede pasar que junten varias funciones en un mismo área por falta de personal o por no tener la necesidad de estar separadas. Es simple y muy transparente. No hay duplicación de tareas. • Es el modelo más simple, está organizado a partir de las funciones de RRHH. • Un Director o Gerente de RRHH, supervisa las áreas o departamentos funcionales. • La cantidad o agrupamiento de los departamentos dependeráQ del tamaño de la organización y de la complejidad de la función de RRHH. • Este modelo exige que los clientes internos del área de RRHH se relacionen con el sector funcional a partir de las demandas especificas que poseen. • Este modelo es adoptado, en general, por empresas medianas o pequeñas porque:  Es simple y claro para la organización.  No genera duplicación de tareas o funciones.  No requiere una gran tarea de coordinación entre las diferentes funciones de RRHH.  La empresa tiene a su personal mayoritariamente agrupado en una planta u oficina.

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Parece generar menores costos que otros modelos organizacionales. Existe una sola unidad de negocio en la empresa y este modelo parece apropiado para esa “simplicidad” organizacional.

MODELO DE LOS 3 AGRUPAMIENTOS (ULRICH)

HRBP - Human Resources Business Partners (o socios del negocio de RRHH) (Comprender y satisfacer de manera directa a los clientes internos)  Asumen una responsabilidad “generalista” por la gestión de RRHH ante una determinada unidad de negocio, sector u área funcional de la compañía.  Representan un rol de socios estratégicos.  Son los responsables por implementar a nivel de toda la compañía las políticas y practicas de RRHH, monitorear y medir su implementación.  Generalmente responden en una doble línea de mando: al jefe máximo de la unidad de negocio y al responsable máximo del área de RRHH.  Se constituyen en el nexo de coordinación entre el Centro de Servicios, el Centro de Expertos, y los requerimientos de la unidad de negocios. Centro de Expertos (diseñar e implementar practicas de rrhh)  Reúnen a expertos técnicos de cada área especifica de RRHH.  El rol de los centros de expertos es el consultor/consejero, ya que debe ofrecer ventajas competitivas al negocio a través de innovaciones de RRHH.  También se ocupan de las tecnologías especificas del área (empleos, capacitación, desarrollo, gestión del desempeño, compensaciones, etc.) que serán mayormente implementadas por los HRBP.

Centro de Servicios (Operar procesos y transacciones especificas)  Aglutina en un solo lugar todas las transacciones rutinarias relacionadas con los servicios que presta el área de RRHH.  Los objetivos originales de los Centros de Servicios se orientan a reducir gastos, proporcionar mayores niveles de consistencia en la información y mejorar los servicios que brinda el área para empleados y gerentes.  Permite a la función de Recursos Humanos moverse hacia un nivel más alto respecto a la contribución estratégica que brindan al negocio. Modelo de 3 agrupamientos de Ulrich

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Este modelo plantea, en principio, que los clientes internos se relacionen con el HRBP a partir de demandas especificas que poseen. El modelo de tres agrupamientos es el más habitual, y las justificaciones o razones para su adopción se basan en:  ▫ Poder dar una respuesta personalizada a cada cliente interno.  ▫ Mejorar el nivel de servicio al cliente interno.  ▫ Mejorar el conocimiento del negocio por parte de los integrantes del área de RRHH.  ▫ Incrementar las posibilidades para que el área de RRHH se convierta en un socio del negocio.  ▫ Incrementar el nivel de profundidad y concentración de los especialistas agrupados en los Centros de Expertos (ya que tienen menos interacción con clientes internos).

MODELO DE LOS DOS SOMBREROS

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Este tercer modelo puede ser una “cruza” entre el modelo funcional y le modelo de los tres agrupamientos. Quienes se encargan de tareas funcionales (ej. Empleos) ocupan parcialmente su tiempo atendiendo esas responsabilidades, pero además, trabajan ejerciendo el rol de HRBP para una unidad de negocios o área en particular. Los Centros de Servicios, en general, no asumen posiciones de dos sombreros. Este modelo es un camino útil para el desarrollo integral de las personas que conforman el área de RRHH. Esta arquitectura organizacional requiere un gran trabajo de coordinación entre los miembros.

MODELO DE CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS (VER VIDEO DIAPO 58)

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En ciertos casos, los Centros de Servicios y, eventualmente los Centros de Expertos de las diferentes empresas se agrupan formado un Centro de Servicios Compartidos. Por lo general, este formato se aplica en empresas que funcionan como grupo o holding. Las razones que justifican la creación de un Centro de Servicios Compartidos son de naturaleza económica ya que la economía de escala es un argumento para bajar costos.

MODELO DE MULTIPLES ROLES DE DAVE ULRICH

Dave Ulrich define una nueva agenda estratégica para el área de RRHH – con el objetivo de que sea valorada- e identifica 4 roles principales: • RRHH como Employee Champion: brinda a la empresa colaboradores competentes y comprometidos. Básicamente contratación de capital humano sobresaliente. • RRHH como Administrative Expert: se maneja con practicas eficientes. Se refiere a poder repensar los procesos para que sean prácticas eficientes. Es una reingeniería de procesos. • RRHH como Change Agent: promueve el cambio tanto en base individual (comportamientos) como organizacional (cultura). Porque las organizaciones están en

constante evolución y cambio, y necesitamos de alguien que trate de impulsarlo. • RRHH como Strategic Partner: genera resultados para el negocio trabajando en conjunto con las distintas áreas de la empresa.

EL SISTEMA DE COMPETENCIAS Una competencia es:  “La capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente identificada”. (Organización Internacional del Trabajo).  “Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno (una función o una responsabilidad), vinculado con el desempeño en el puesto; que puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que puede mejorarse por la capacitación o el desarrollo”. (Lucía y Lepsinger, 1999). Una competencia es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. Conocimientos + Habilidades + Actitudes

Saber + Poder + Querer

HACER

Conocimientos El conocimiento es lo que permite asignar significado a las acciones y puede ser definido como la capacidad de una persona para aplicar la información que posee a la solución de problemas o situaciones diversas. Habilidades Pueden ser manuales, interpersonales, o para la toma de decisiones. Incluyen cualquier componente del trabajo que involucre ‘hacer algo’. Actitudes Por ejemplo, cortesía, sensibilidad, flexibilidad, cooperación. En el análisis de un puesto de trabajo es fundamental detectar aquellas actitudes que son críticas para el puesto.

UNIDAD 2 – EMPLEOS

El propósito de los rrhh es mejorar la contribución que hace el personal a la organización, ya que las organizaciones obtienen los resultados por medio de las personas. Enfoques de la gestión estratégica de RR.HH. • Las personas como VARIABLES ESTRATZGICASinfluyen en los resultados de la empresa. • La Gestión Estratégica de RRHH defiende un enfoque proactivo en la relación Estrategia-RRHH, y presenta como característica más relevante el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma. El mercado • Varios significados: – Lugar de intercambio. – Espacio económico. – Área territorial en la que convergen oferta y demanda. • Aspectos importantes: – Dimensión espacial. – Dimensión temporal. – Dimensión de oferta y demanda. • En términos de suministros de talento existen dos tipos de mercados: – Mercado de Trabajo – Mercado de Talento Humano o de RRHH

El mercado de trabajo • Está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en cierta época y lugar. • El tamaño de este mercado depende de: • Cantidad de organizaciones en la región. • Situación macro y microeconómica de la región. • Tamaño del mercado de RRHH • Posibles situaciones: • Oferta mayor que la demanda. • Oferta igual que la demanda. • Oferta menor que la demanda. PEA: POBLACIÓN ECONOMICAMENTE ACTIVA SON QUIENES TRABAJAN Y QUIENES ACTIVAMENTE BUSCAN TRABAJO (DESOCUPADOS QUE BUSCAN TRABAJO)

Comportamientos del mercado de trabajo en las posibles situaciones

DEMANDA MAYOR QUE LA OFERTA Situación de empresa:  Excesiva cantidad de ofertas vacantes  Competencia entre empresas por candidatos  Aumento de inversión en reclutamiento  Reducción de exigencias a candidatos  Aumento de inversión en capacitación  Znfasis en reclutamiento interno  Desarrollo de políticas de retención  Orientación hacia las personas y su bienestar  Aumento de los beneficios sociales Situación trabajador:  Cantidad insuficiente de candidatos  Falta de competencia entre candidatos  Elevación de las prestaciones salariales  Mucha facilidad para conseguir empleo  Menor apego a la compañía  Alta incidencia en problemas de ausentismo  El candidato puede elegir entre múltiples oportunidades  Orientación hacia el mejoramiento y el desarrollo personal DEMANDA DE ORG ES MENOR QUE OFERTA DE TRABAJADORES Situación empresa:  Cantidad insuficiente de vacantes  Poca competencia entre empresas  Reducción de la inversión en reclutamiento  Aumento de las exigencias y mayor rigor en el proceso selectivo  Reducción de inversión en capacitación ...