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Resumen de entrevista en psicología...

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LA ENTREVISTA LABORAL

CDMX a 07 de Diciembre de 2021 Luis Fernando Robledo Martinez 080207374

ENTREVISTA EN PSICOLOGÍA Edmi Penélope Exzacarias Esquivel

ENTREVISTA DE SELECCIÓN Dentro del ámbito laboral, el psicólogo del trabajo y de las organizaciones realiza en el contexto de especialización del desarrollo de los recursos humanos toda una serie de actividades que tienen que ver con aspectos de la organización: organigramas, análisis del flujo de comunicación, de carga de trabajo, dimensionamiento de plantillas, valoración de puestos, etc., así como la organización y el desarrollo de recursos humanos en cuanto a su mejora cualitativa: formación, selección o incorporación, tanto desde el punto de vista de la propia organización como desde el punto de vista del individuo en cuanto a mejorar y orientar su cualificación e idoneidad (COP, 2004). En la entrevista de selección se debe cumplir con los siguientes objetivos: 1. Definir qué es la entrevista en el ámbito laboral, específicamente la entrevista de selección, y para qué sirve. 2. Analizar los ámbitos de actuación en que se desarrolla la entrevista de selección y las características de los usuarios de este tipo de entrevistas. 3. Describir las técnicas y herramientas más útiles para este tipo de entrevista, prestando especial atención a la comunicación, interacción y el proceso en sí. 4. Describir los aspectos diferenciales de la entrevista de selección con respecto al resto de entrevistas psicológicas. Se debe adquirir una serie de competencias, entre las que destacan: Conocer qué es la entrevista de selección y cuáles son sus objetivos fundamentales. Entender cuáles son los principales ámbitos en los que se utiliza la entrevista de selección y los principales agentes que intervienen en ella. Saber qué técnicas se utilizan en este tipo de entrevista para mejorar e l proceso de comunicación. Conocer las herramientas comunicativas y de interacción más utilizadas en la entrevista de selección para lograr un resultado satisfactorio. Comprender la relevancia de la entrevista de selección en el proceso de reclutamiento y en la estrategia de recursos humanos de las organizaciones Saber cuáles son los aspectos diferenciales de este tipo de entrevista en comparación con el resto de las utilizadas en psicología. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS Podemos definir la entrevista de selección como un proceso de comunicación preparado que se desarrolla cara a cara entre los entrevistadores (o el entrevistador) y el candidato aspirante al puesto, más o menos estructurado, de carácter bidireccional y en el que se comparte información relevante para ocupar un puesto de trabajo determinado. Por una parte, los entrevistadores informan al candidato sobre el puesto de trabajo y la organización a la que desea incorporarse y, por otra, el aspirante informa sobre determinados aspectos propios para que los entrevistadores determinen si posee las características o competencias exigidas para desarrollar el trabajo y sus posibilidades de proyección futura dentro de la organización. Si bien la mayoría de los autores (Palací, 2002; Pereda y Berrocal, 2001; Quintanilla, 1992; Salgado y Moscoso, 2001) reconocen estas características como indispensables para que a este proceso de comunicación lo podamos llamar entrevista de selección: preparación, cara a cara, bidireccional, cierta estructuración, información sobre el puesto/organización y sobre el candidato, existen algunas variantes, cada vez más utilizadas, de la entrevista de selección que se salen de la norma definitoria: Entrevista de selección virtual: realizada a través de videoconferencia u otras herramientas de telecomunicaciones, sigue las mismas pautas que la entrevista de selección tradicional excepto la presencialidad. La tendencia, cada vez mayor, de las organizaciones a dispersar multinacionalmente y el trabajo on line hacen que este tipo de entrevistas sean cada vez más empleadas. Assessment Center (centro de evaluación): se evalúa a varios candidatos a la vez, a partir de una serie de tareas que deben realizar, individualmente y/o en grupo. Los entrevistadores apenas participan: se centran en observar y calificar la realización de los ejercicios para inferir las habilidades y competencias de los candidatos. Se utiliza, normalmente, para la selección de puestos directivos. Tiene la ventaja de poder evaluar en una única sesión a varios candidatos, lo que supone un ahorro en costes y en tiempo, por lo que su utilización es cada vez mayor. Un tercer objetivo, no siempre reconocido, se basa en transmitir al candidato una buena imagen de la organización. La entrevista de selección actúa pues como una herramienta eficaz de relaciones públicas en la que el entrevistador, a través de su modo de tratar a los aspirantes, y el propio contexto de la entrevista proporcionan una imagen positiva de la organización. Con respecto a este objetivo, el papel principal lo desempeña el entrevistador, debido a que es él

el que mantiene el contacto personal con los candidatos y, por tanto, quien actuará como principal motivador hacia la empresa y el puesto (Pereda y Berrocal, 2001), de modo que, aunque la persona no sea seleccionada, conserve una impresión positiva de la organización. AMBITOS DE ACTUACIÓN Y USUARIOS El ámbito en el que se enmarca la entrevista de selección es el proceso global más amplio de la estrategia de recursos humanos de cualquier organización, que desarrolla la función de selección de personal para incorporar a los empleados necesarios. De acuerdo con la política global de recursos humanos de la organización, se deberán establecer las pautas de actuación que conformen unas bases adecuadas para lograr contar con los mejores candidatos. En este ámbito entran en juego valores de la cultura organizacional propia, la responsabilidad social corporativa y aspectos éticos y legales. Como principio general, la política de selección de cualquier organización debería basarse en elementos como la transparencia, la publicidad de criterios, siendo estos conocidos por todos los interesados, y la igualdad de oportunidades, evitando la discriminación para el empleo y desarrollando un reclutamiento universal coherente con la política interna de la Dirección de Recursos Humanos, el contexto social y la legislación laboral vigente (Cantera y Gil, 2006). La entrevista de selección de personal es una técnica de selección, y no deja de ser un paso posible en el proceso de selección general de la organización, que engloba diferentes etapas: Elaboración de perfiles de puestos y de requisitos. Técnicas de selección (entrevistas, pruebas de conocimientos, tests psicométricos, técnicas de simulación, tests de personalidad). Informe de selección. Toma de decisiones de selección. Integración. Respecto a los usuarios, fundamentalmente serán psicólogos especializados en el ámbito de la psicología del trabajo y de las organizaciones, con una serie de competencias y habilidades requeridas (COP, 2004): Evaluación del nivel de adecuación de las personas candidatas al perfil requerido por el puesto. Pruebas psicotécnicas, técnicas de simulación, entrevistas, etc. Toma de decisiones sobre el nivel de adecuación. Incorporación, acogida y encuadramiento mediante un proceso de formación o training en el puesto de trabajo, para la cual habrá que: Desarrollar técnicas de entrevista, escalas de valoración y tests psicológicos para valorar habilidades y aptitudes, así como otros datos de interés para facilitar la selección, colocación y promoción. Realizar evaluaciones de personal y entrevistas de selección. Proponer o decidir la contratación del personal, de naturaleza directiva, técnica, administrativa u operativa. Analizar y proponer el óptimo encuadramiento de las personas en los distintos puestos, adaptando permanentemente la estructura a la estrategia de la empresa. Desarrollar y aplicar técnicas como análisis y clasificación de puestos, entrevistas a los empleados, evaluaciones y tests vocacionales para el uso en la selección, colocación, promoción y formación de los trabajadores. Específicamente se reconoce la necesidad de poseer «habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtención de colaboración e información» (COP, 2004). Además, las entrevistas de selección se realizan desde diferentes escenarios, fundamentalmente desde el propio Departamento de Recursos Humanos de la organización, pero no únicamente. HERRAMIENTAS MAS UTILES ( CO MUNICACIÓN, INTERACCIÓN Y PROCESO) La primera cuestión a tener en cuenta respecto al proceso de la entrevista de selección es la preparación de ésta. Es fundamental para el buen desarrollo de la entrevista que se produzca anteriormente una fase de preparación. Es imprescindible tener preparados una serie de puntos antes de realizarla: elaboración de los perfiles de puestos, organización de las preguntas y puntos a tratar, información previa del candidato, así como abordaje de cuestiones éticas y de bidireccionalidad. La selección de personal se basa en un sistema de comparación y toma de decisiones, por lo cual debe apoyarse en un patrón que nos permita extraer los perfiles exigibles en un determinado puesto. El análisis de puestos implica una descripción detallada de las actividades que se exigen para cubrirlo determinando su relación con otros y definiendo

los requisitos, conocimientos y competencias que necesita el empleado para realizar el trabajo eficientemente. Existen diferentes métodos de obtención de información para el análisis de puestos: técnica de incidentes críticos, observación, entrevistas o grupos de expertos (Salgad o y Moscoso, 2001). Antes de la entrevista es importante contar con información previa del candidato que nos permita analizar detenidamente su currículum y formarse una primera impresión de él con los datos de que se dispone. A veces, además del currículum, se tienen puntuaciones de tests, credenciales o referencias. Así, con todos estos datos, es posible elaborar un guion con las particularidades sobre las que hay que obtener más información en la entrevista (Rodríguez, 1993). Finalmente, antes de la propia fase de entrevista, es conveniente contemplar los aspectos éticos y legales. No se pueden hacer preguntas sobre raza, religión, edad, sexo, nacionalidad, estado civil o número de hijos; tampoco se pueden abordar posibles minusvalías físicas o mentales, o características relacionadas con la estatura, el peso o con alguna enfermedad (por ejemplo, sida). En definitiva, es importante recordar que no se pueden hacer preguntas no vinculadas con el propio trabajo y que hay que centrarse en el objetivo de contratar a alguien que esté cualificado para realizar las tareas asociadas a éste. La mayoría de los autores (López-Fe, 2002; Pereda y Berrocal, 2001; Quintanilla, 1992; Rodríguez, 1993; Salgado y Moscoso, 2001) coinciden en distinguir tres etapas de la entrevista de selección: presentación, desarrollo y cierre. Etapa de presentación. Es el inicio de la interacción cara a cara, y requiere crear un ambiente de confianza, distendido y fiable. El entrevistador debe ser amable y procurar un grado aceptable de empatía con la persona a entrevistar. Es aconsejable comenzar con preguntas generales y sencillas relativas a temas no relacionados directamente con el objetivo de la entrevista durante un tiempo breve para romper el hielo. Incitar al aspirante al diálogo, aportando cualquier información que contribuya a disminuir la incertidumbre de la situación y reforzando cualquier conducta del individuo tendente a relajar la tensión. Es importante explicar también en esta primera fase el motivo y los objetivos de la entrevista y describir a la organización ofreciendo información detallada sobre el puesto, de manera que los candidatos no interesados en él abandonen el proceso, ahorrando tiempo y esfuerzos. Etapa de desarrollo. En esta etapa se dan las secuencias más importantes de la interacción. Se procede a obtener la información y a su contrastación, por lo que es necesario mantener un esquema de preguntas común para todos los entrevistados para un mismo puesto con el fin de establecer más adelante comparaciones entre ellos. Es la etapa de mayor duración y de mayor implicación po r ambas partes. El éxito dependerá, por un lado, de la capacidad del entrevistador para abordar de manera satisfactoria los puntos a tratar: cuestiones como mantener una escucha activa e interesada en lo que dice el entrevistado, procurar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen o no interrumpir nunca a éste cuando está hablando. Por otro lado, es fundamental la habilidad del entrevistador para obtener información del candidato: aspectos como tolerar el silencio para el entrevistado pueda tomarse su tiempo y reiniciar su relato, no emitir juicios o apreciaciones sobre la información aportada, evitando preguntas negativas u ofensivas y no crear situaciones embarazosas. Finalmente, estar seguro de registrar toda la información proporcionada por el solicitante: evaluar el lenguaje corporal y, si se detectan incoherencias, repreguntar nuevamente. Etapa de cierre. En esta etapa es necesario ser amable, dejar la puerta abierta a nuevas interacciones y brindar la oportunidad al aspirante de aclarar los temas que no haya comprendido o las dudas que le hayan podido surgir. Para acabar se puede hacer un resumen de los aspectos más importantes tratados en la entrevista e informar al candidato sobre los siguientes pasos del proceso. Es importante observar los aspectos que pueden ser reveladores en la despedida. Justo después de la entrevista, y antes de comenzar el proceso de toma de decisiones, es conveniente tomar notas sobre los diferentes factores que han sido examinados. Aunque pueden escribirse algunas breves anotaciones durante la entrevista, es recomendable cuidar que el entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino sólo aquellos matices más significativos. En las entrevistas de selección es difícil grabar la conversación, pues se corre el riesgo de perder la espontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada (Rodríguez, 1993). Una vez finalizadas las entrevistas a los candidatos que participan en el proceso de selección, hemos de decidir qué persona es la adecuada para ocupar el puesto de trabajo, de modo que entramos en la fase de la toma de decisiones de selección. Muchas veces es necesario realizar procedimientos de ponderación de las diferentes variables que han sido evaluadas para contrastar los datos para cada candidato y entre los diferentes candidatos. Es recomendable seleccionar a aquellos candidatos que, en su conjunto, estén más en consonancia con el nivel de requerimientos exigidos por el puesto, ni por debajo ni por encima, ya que seleccionar a candidatos cuyo nivel excede los requerimientos marcados por el perfil supondría un retroceso en su carrera profesional, baja motivación y riesgo de

rotación a corto plazo. Una vez tomada la decisión, entraría en juego la fase de integración y seguimiento del candidato en la organización. ELEMENTOS DIFERENCIALES DE ESTE TIPO DE ENTREVISTA Los elementos de la entrevista de selección dependerán de cuestiones específicas según el puesto a cubrir, la organización o el sector; por ello no pueden darse pautas fijas. Sin embargo, se describen a continuación una serie de elementos diferenciales de la entrevista de selección, temas e ítems utilizados con más frecuencia que pueden servir de modelo y de ayuda para su aplicación posterior (López-Fe, 2002; Rodríguez, 1993). EXPECTATIVAS ANTE EL PUESTO El objetivo de este apartado es obtener información sobre cómo se imaginan los candidatos que es el puesto, descubriendo los aspectos favorables y desfavorables que la oferta suscita. Es un momento importante para aclarar al demandante si sus expectativas pueden cumplirse en algún grado; en caso contrario, hay que ofrecer la información verídica para que el solicitante del empleo reconsidere su demanda. En el mismo sentido, es conveniente analizar la comprensión de los elementos del trabajo, su capacidad de situar el puesto en el conjunto de la empresa o sus conocimientos de la situación de la compañía en el ámbito social. RAZONES PARA PRESENTARSE AL PUESTO Se trata de explorar en una primera aproximación las razones que mueven a los candidatos a considerar la oferta: obtener un puesto de trabajo en el caso de tratarse del primer empleo, conseguir un puesto fijo cuando las condiciones de trabajo son precarias, mejorar las condiciones económicas con respecto a las que tenían, aumentar el nivel de responsabilidad mediante promoción profesional o lograr un mayor prestigio (a veces, en el caso de personas inestables con problemas de adaptación al mundo del trabajo, la demanda del puesto puede obedecer simplemente a un deseo de cambiar de trabajo). Es importante evaluar el grado de conciencia sobre las preferencias profesionales del candidato, razones de éstas, interés por el puesto en cuanto al porvenir o la continuidad en los objetivos previstos (perseverancia). FORMACION Es particularmente predictiva en los casos en que la experiencia laboral es escasa o incluso nula, por tratarse de la primera vez que el candidato accede a un empleo.

EXPERIENCIA PROFESIONAL Este apartado es el más importante en cualquier selección de personal. En el caso de que exista experiencia profesional, no es necesario detenerse exhaustivamente en el apartado de formación, ya que los datos de la experiencia laboral pueden aportar indicadores más fiables de éxito en el nuevo puesto. Habría que analizar la satisfacción por las actividades efectuadas en otras épocas de su vida, desde el trabajo actual hasta el primer trabajo; conviene detenerse y pedir más detalles acerca del último trabajo realizado. Recabar su opinión sobre normas de trabajo (persona puntual , ordenada, etc.), su actitud frente a la inactividad forzada (caso de paro) o motivación social vinculada al trabajo (prestigio, dinero, etc.). Asimismo, es conveniente analizar las actitudes a través de sus experiencias laborales, sus juicios sobre sus empleos anteriores y los motivos por los cuales ha cambiado de empleo, así como sondear sus deseos de emprender trabajos de mayor riesgo o más duros que los anteriores por tener una ventaja profesional futura. AMBIENTE FAMILIAR Y SOCIAL Este apartado se analizará con gran cautela evitando cuestiones relativas a la privacidad contempladas legalmente. En todo caso, el entrevistador será sumamente prudente para no emitir juicios o valoraciones o mostrar estereotipos o prejuicios que incluso podrían sesgar el buen resultado de la entrevista. Las conclusiones más significativas en este apartado harán referencia a los intereses vitales de diverso tipo que el candidato muestra y la forma en que los integra, mostrando la jerarquía de valores por lo que se rige tanto hacia el trabajo como hacia otros aspectos de la vida. También pueden deducirse los roles diferentes que es capaz de desempeñar, y en particular el rol de liderazgo. ASPECTOS A DETECTAR POR OBSERVACIÓN En primer lugar, hay que tener en cuenta la presentación de la persona o la imagen que da el candidato; elementos como la apariencia, los modales, la forma de vestirse o de peinarse, el grado de aseo personal, los gestos o el tono de voz, por ejemplo, no pueden considerarse de forma aislada, sino que hay que juzgarlos de manera global como un todo, puesto que lo que importa es apreciar cómo la persona integra todos estos factores para ofrecer un determinado perfil o crear una imagen diferencial, y así mostrar un estilo propio de comportarse ante la vida. En segundo lugar,

conviene atender a su facilidad de expresión: fluidez verbal, la capacidad de exponer un argumento, de objetar una dificultad, de convencer y persuadir al interlocutor. Por último, su grado de sociabilidad y la actitud que ha mostrado durante la entrevista, su control emocional, la empatía y la cercanía permitirán deducir una buena integración de la persona en un entorno laboral en el que la colaboración y el trabajo en equipo son imprescindibles. COMPETENCIAS Se evalúan una serie de competencias que tienen que ver: capacidad de análisis, para estudiar la situación y buscar la información detallada y minuciosa que permite la toma posterior de decisiones; capacidad de síntesis: la aptitud para que, partiendo de una gama amplia de ...