Resumen RRHH, primer parcial, Unidades 1,2,3,4 PDF

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GESTION DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES UNIDAD 1 -

Empleos Comunicación Evaluación de desempeño Compensaciones

-

Relaciones laborales

-

Higiene y seguridad Auditoría y control Capacitación Desarrollo

DEPARTAMENTOS

FUNCION DE RECURSOS HUMANOS: Atraer

Gente que quiera trabajar conmigo

Retener

Ej. con beneficios, aumento de sueldo, comisión, confianza, etc.

Motivar

Intrínseca: viene de uno mismo (lo hago porque me gusta) Extrínseca: viene de afuera

Desarrollar

Brindar capacitación – Plan de carrera

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO se expresan por escrito, por medio de documentos. Estos guían la función de la administración de los RRHH. Se debe tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización 1. Objetivos corporativos: Contribuir al éxito de la empresa, por medio de mantener, desarrollar y crear personas con habilidades, motivación y satisfacción para alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Objetivos funcionales: Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas 3. Objetivos sociales: ser responsable a nivel ético y social de los desafíos de la sociedad y reducir la demanda negativa que la sociedad puede ejercer sobre la organización 4. Objetivos Personales: Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas y para el logro de los objetivos individuales

CARACTERISTICAS DE RECURSOS HUMANOS: Quien debe administrar a las personas es el propio supervisor, este tiene responsabilidad de línea y directa de conducción. Para que esta persona pueda asumir con plena autonomía su responsabilidad debe recibir asesoría y herramientas (Orientación), respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización en relación a la conducción de personas: Staff El gerente de línea de la persona cuenta con la autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el responsable de que se alcancen las metas de la organización.

Función de staff: El gerente de RRHH ayuda a los gerentes de línea y los asesora aportándoles herramientas para que puedan, a través de la gente alcanzar las metas, esta es una fuente de ayuda para la organización, la asesoría debe ser solicitada. Únicamente el jefe de ese departamento es quien les puede dar órdenes a los empleados del mismo, ya que es quien toma la decisión final, basándose en la ayuda que le dio RRHH. Carácter de contingencia: RRHH se adecuada a las necesidades de la empresa Carácter multidisciplinario: Las persona que forman parte de RRHH saben un poco de todo. Psicología/ sociología industrial y organizacional, ingeniería industrial, derecho/medicina laboral, ingeniería de sistemas etc.

EVOLUCION (ETAPAS): - 1900-1945: Tradicionalistas: Muy estructurados, perfil ‘’estricto y rígido’’ Disciplinaria (40’): en las organizaciones se divide a los empleados en ejecutantes (Mano de obra) y los que piensan (Toman decisiones). Aplicación de castigo, reto al personal, y sanción. Dirigían militares retirados -1945-1964: Baby boomers  Industrializados, trabajaron siempre en la misma empresa. Legal (60’): Se le da más importancia a la aplicación de leyes laborales, que benefician a los empleados; Los sindicatos cumplen un rol social de carácter fundamental. RRHH resolvía conflictos laborales y mejoraba la productividad a través de acuerdos, negociación y aplicación de convenios colectivos. Dirigían abogados - 1964-1980: X. Rompen estructuras; ven todo lo que vivieron sus padres, muy capitalistas, buscan el mejor target Interés en la persona (70’): se empezó a tratar a los empleados como personas. Desafiar al personal, incrementando los niveles de motivación. Escuela de las relaciones humanas. - 1980-1994: Y. Quiebre de paradigma, hay respeto porque tienen miedo, buscan constantemente recompensas por su trabajo (equidad). Desarrollo de las personas - 1994-Actual. Abiertos al cambio. Quieren ‘’todo ya’’. Más flexibilidad de horarios y vocaciones. Socio estratégico: El empleado está más preparado para tomar el rol de socio siendo un aliado del negocio. Este comprende el contexto económico-Social en el que opera la empresa y lidera un área de RRHH orientada a los resultados dicho negocio. Lo que genera el cambio en las generaciones son situaciones mundiales económicas y tecnológicas

CONTEXTO Y CARÁCTER SITUACIONAL: Desafíos que puede tener una organización Desafíos externos: Cambios culturales, tecnológicos, económicos y políticos. -Competencia global: Obligo a las organizaciones a mantener una visión a corto/mediano plazo y planear a largo plazo. Introducir la perspectiva a largo plazo puede ser el principal desafío estratégico de la administración.

Para hacerle frente a los desafíos externos la organización debe; 1. Realizar permanentemente un estudio del entorno 2. Evaluar el efecto del cambio 3. adoptar medidas proactivas 4. Analizar los datos y retroalimentarse Desafíos sociales: -Cambios en la posición de la mujer: Antes la mujer era inferior al hombre, pero en la actualidad la mayoría de los países han adoptado legislaciones que establecen igualdad. -Migraciones de la fuerza de trabajo Desafíos demográficos: Reducción en el índice de natalidad, Incremento en el nivel educativo, Mejoras en la expectativa de vida, Migración internacional Desafíos éticos: Cumplir con lo que busca en sí misma la sociedad Desafíos no identificados Desarrollo de competencias, visión, misión, estrategias. Entrenar el bien: Ser proactivo Diversificación de la fuerza de trabajo: surgen nuevos puestos de trabajo y otros van disminuyendo por las nuevas necesidades de la sociedad. La estructura de la organización tiene que variar Desafíos corporativos/internos: Sindicatos, necesidades informativas, la organización y cultura de la empresa MODELOS ORGANIZACIONALES: 1. Modelo Funcional: Modelo más simple y claro. Organizado a partir de las funciones de RRHH Es el modelo más simple, está dividido en los distintos departamentos que simbolizan cada función de RRHH, donde el responsable de cada área debe encargarse directamente de las necesidades que le corresponden, cumpliendo su única función hacia el resto de la organización. La cantidad de áreas depende del tamaño de la organización y la complejidad de la función de RRHH Usos: - es simple y claro - No genera duplicación de tareas - Genera menos costos 2. Modelo 3 agrupamientos: Ulrich, modelo más habitual (ideal), Cuando hay gran cantidad de personas en la organización - SOCIOS DEL NEGOCIO (HRBP): Comprender y satisfacer (puede ser mediante relaciones o vínculos) de manera directa a los clientes internos. Se dedican a entender las necesidades de las áreas y crear los nexos laborales. Trabajan con la gente de las áreas y luego la comunican a RRHH. Rol: representantes de RRHH para una determinada área de la empresa, traduciendo las iniciativas de RRHH en resultados empresariales y constituyen en el nexo de coordinación entre COE, COS y los requerimientos de la unidad de negocio -CENTRO DE EXPERTOS (COE): pequeños equipos de especialistas que cuentan conocimiento técnico apropiado para brindar las soluciones de RRHH. Su propósito es diseñar e implementar prácticas de RRHH. tienen puestos rotativos para que todos se especialicen. Rol: de consultor/consejero ya que debe ofrecer ventajas competitivas través de innovaciones de RRHH, también se ocupan de las tecnologías especificas del área como; empleos, selección, capacitación, desarrollo, comunicación interna, desempeño

- CENTRO DE SERVICIOS (COS): Su objetivo es reducir gastos, proporcionar mayores niveles de constancia de información y mejorar los servicios que brinda el área para empleados y gerentes. Un beneficio de contar con este centro es que permite RRHH moverse hacia un nivel más alto respecto de la contribución estratégica. Su propósito es operar procesos y transacciones específicas Tareas: Liquidación de haberes, administración de personal, gestión de beneficios, reducir gastos, mejorar servicios, asesoramiento/ estadísticas laborales. Usos: Aumenta la posibilidad de RRHH, se convierte en socio del negocio. Dar respuestas personalizadas a cada cliente. Mejor servicio al cliente y el conocimiento del negocio por parte de los integrantes de RH 3.Modelo de 2 Sombreros Roles combinados (Empresas que crece) Algunas personas del área de RRHH pueden asumir dos tareas diferentes. En cierto momento utilizan el sombrero de HRBP y en otro momento es de Centro de expertos (COE). Este modelo es útil para el desarrollo integral de las personas que conforman el área de RRHH, ya que pueden crecer y formarse tanto en una especialidad y también enriquecerse en el establecimiento de un vínculo estrecho con el cliente interno, permitiéndole comprender mejor los negocios de la empresa. 4. Modelo de centros de negocios (o servicios) compartidos: Holding de empresas (grupo) Agrupar a los centros de servicios y los centros de expertos formando un centro de servicios compartido. Este modelo suele aplicarse a empresas que funcionen como ‘’Holding’’. Es decir, que en vez de tener un departamento específico de cierta actividad (ej: empleo), hay uno solo que centraliza y atiende las necesidades de todos. Tienen un área de empleos que ante una necesidad, esta se encarga de todo; le da soporte a todas las empresas como el centro de las distintas áreas; esta exteriorizado.

UBICACIÓN DE LA ESTRUCTURA: 1. ARH CENTRALIZADA: Se utiliza en organizaciones geográficamente dispersas. Los departamentos de RH están subordinados por la gerencia de la misma. La ventaja es que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas instalaciones, pero la desventaja es que la vinculación y comunicación se producen a distancia, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. ( Toma de decisión en el mismo lugar) 2. ARH DESCENTRALIZADA: Los departamentos de ARH están localizados en cada planta y reportan directamente al responsable en la planta, recibiendo asesoría y consultoría de la GRH, quienes a su vez reciben órdenes de los responsables de las plantas o unidades. Proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, pero una problemática es la heterogeneidad y la diferencia de criterios que se presentan 3. ARH EN EL NIVEL INSTITUCIONAL: Mismo nivel de toma de decisiones que el resto de los departamentos. Tiene el mismo poder. 4. ARH EN EL NIVEL INTERMEDIO: carece de capacidad de decisión, está sometido a una dependencia extraña a las actividades de RRHH; quien toma las decisiones no está en la rama de RRHH, por lo tanto, desconocen la complejidad del problema al no tener en cuenta algunos aspectos relacionados con los RRHH. (RRHH pierde poder)

DIRECCION ESTRATEGICA DE PERSONAL: POLITICA Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. También son guías para la acción y sirven para dar respuestas a interrogantes o problemas que puedan presentarse con frecuencia. Las políticas de RRHH se refiere a la manera en que las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos las metas organizacionales a la vez que cada uno logro sus objetivos individuales. Política de empleos: -Donde reclutar -Criterios de selección y estándares de calidad para la admisión -Como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros -Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización -Criterios de planeación, distribución y traslado interno. Política de compensaciones: -Criterios de remuneración directa de los empleados: Tener en cuenta la evolución del cargo y los salarios en el mercado -Criterio de remuneración indirecta de los empleados; A través de programas de beneficio sociales -Criterios de comunicación Políticas de desarrollo y capacitación -Criterios de programación de preparación y rotación constante de la fuerza de trabajo, para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización - Criterios de desarrollo de RRHH a mediano y largo plazo - Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la excelencia en la organización - Plan de carrera: Define oportunidades futuras dentro de la organización  Criterios de la evolución de la calidad y adecuación de RRHH, mediante la evolución de la performance Políticas de seguridad laboral y relaciones laborales - Criterios de higiene y seguridad - Determinación de enfermedades profesionales - Buenas relaciones con los sindicatos y representantes del personal - Tipo de negocio Políticas de control y autoridad

- Como mantener una buena base de datos capaz de suministrar información para analizar - Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y adecuación de las políticas

MODELOS DE MULTIPLES ROLES (DAVID ULRICH): 1- Management de recursos humanos estratégicos: Rol: socio estratégico -identifican las prácticas de RRHH para que las estrategias se concreten mediante un diagnóstico de la organización para conocer sus puntos fuertes y débiles. -orientan a los sistemas de RRHH de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades de RRHH para una entidad de negocios. - participan del proceso de definición de la estrategia empresarial: traducen las estrategias en prioridad de RRHH Ubicación en la matriz: futuro-procesos 2- Management de la infraestructura de la firma: Rol: Experto administrativo -responsables de crear una organizativa, examinando y mejorando continuamente los procesos de RRHH, estos se diseñan y funcionan eficientemente -eliminan costos innecesarios, mejorar la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas Ubicación de la matriz: cotidiano - procesos 3- Management de la contribución de la contribución de empleados: Rol: Adalia(guía) de los empleados -Se esfuerzan por entender las necesidades cotidianas de los empleados, como también se involucran en los problemas y sus preocupaciones. -Garantizan que se mantenga alta la contribución de los empleados a la empresa, en términos de dedicación y competencia de dichos empleados -Emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente con los empleados Ubicación de la matriz: operativo-personal 4- Management de la transformación y el cambio Rol: agente de cambio -identifican e implementan los procesos del cambio, tanto individuales como organizacional. - son agentes de cambio y forman parte del rol de valor agregado de los profesionales de RRHH como socios de los negocios. - el cambio hace referencia a la capacidad que tiene la organización para mejorar el diseño, la implementación de las iniciativas y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organización -aprecia y respeta la tradición y la historia de una empresa mientras actúa de cara al futuro Ubicación de la matriz: estratégico- personal

SISTEMA DE COMPETENCIAS: conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes que tiene un colaborador para desempeñarse en un puesto de trabajo -Conocimientos(saber): permiten asegurar significado a las acciones, es decir la capacidad de una persona para aplicar la información que posee o la solución del problema o situación (se adquieren bastante sencillo)

-Habilidad (saber hacer): Cualquier componente del trabajo que involucre ‘’hacer algo’’. Algunas veces puede ser innata. (Mas complejo de adquirir) - Actitud (querer hacer): Cortesía, sensibilidad, cooperación, etc.

UNIDAD 2: EMPLEOS PUESTO DE TRABAJO: trabajo total asignado a un trabajador individual constituido por un conjunto especifico de deberes y responsabilidades. (conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona) ANALISIS DE PUESTOS: La información sobre los puestos de trabajo se obtienen a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la información sobre diferentes trabajos de manera sistemática, la evalúan y organizan. Los analistas son especialistas del departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organización. Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la institución. Éste permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación. OBTENCION DE INFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTO: Antes de realizar el análisis de puesto es necesario informar a los empleados las razones que han llevado a la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los resultados del trabajo se deberán dar a conocer en todos los niveles, haciendo pública una descripción específica de su función, lo que evitara desconciertos y rumores entre los empleados y garantizar su colaboración. Otro importante paso es que el analista se familiarice con la organización en sí y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propósito, la estrategia la estructura, los insumos y los productos de la organización. El conocimiento de la compañía, de la industria y de la comunidad, son todos los factores que contribuyen a que el analista desarrolle un sistema de información de puestos que resulte de alta utilidad. Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener información para el analista de puesto y que el analista posee el conocimiento sobre el entorno, la organización, el trabajo y los empleados, puede: -Identificar los puestos que es necesario analizar: los analistas necesitan conocer cuales son los distintos puestos que hay en una organización -Desarrollar un cuestionario para el análisis del puesto: se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que esta investigando. -Obtención de datos: el analista debe examinar las ventajas y desventajas de cada manera de obtener información y de su grado de precisión, para seleccionar la que más convenga. Métodos 1-entrevista: permite lograr un alto nivel de precisión, pero es elevado en costo y requiere un tiempo considerable para llevarlo acabo. 2-cuestionario: le entrego a las personas un cuestionario para completar. Permiten obtener información congruente y homogénea en todos los casos. Da inicio con la identificación clara del puesto y como encaja dentro de un departamento y una división de la organización. Los analistas

deben obtener datos sobre aspectos relevantes de la persona, como la formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. 3-observacion: costosos, lentos y puedo observar solo los puestos operativos 4-bitacora: Dar instrucciones a cada empleado para llevar un diario o bitácora de sus actividades diarias (anoto día a día lo que hago. Similar a un informe) El estudio y verificación de estas bitácoras, sin embargo, puede ser lento y costoso. DESCRIPCION DE PUESTOS (ASPECTOS INTRINSECOS): consiste en una declaración por escrito en la que se explican las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. Todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido de las descripciones varían de una a otra compañía. Una posibilidad consiste en redactar una descripción concisa de tres a cuatro párrafos de extensión. Otra es descomponer la descripción en varios elementos. Los siguientes son los elementos básicos en una descripción de puestos: a) Código: puede indicar al observador el departamento al que pertenece el trabajador, si esta sindicalizado o no y el número de personas que desempeñan la misma labor. b) Fecha: dato esencial para determinar cuando se actualizó la descripción por última vez. c) Identificación de la persona que describió el puesto: información de especial utilidad para que el departamento de recursos humanos verifique la calidad del desempeño del trabajador y pueda proporcionar realimentación a sus analistas.

ESPECIFICACION DE PUESTO (ASPECTOS EXTRINSECOS): hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que la lleva a cabo; constituye un inventario de las características humanas que deb...