Riassunto elaborato: strategie di crescita attraverso la diversificazione, Sbu, costi di transazione PDF

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Riassunto elaborato da me su strategie di crescita attraverso la diversificazione, Sbu, costi di transazione+ strategie orizzontali...

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STRATEGIE DI CRESCITA ATTRAVERSO LA DIVERSIFICAZIONE (ANSOFF): la diversificazione consiste nel creare nuovi prodotti per nuove missioni, cioè per soddisfare nuovi bisogni. Tuttavia, i nuovi prodotti potranno avere una base tecnologica correlata a quella attuale o una base tecnologica non correlata e, quindi, completamente nuova. Le nuove missioni possono essere utili per i clienti dello stesso tipo di quelli precedenti, per la stessa impresa che quindi diviene cliente di sé stessa, per clienti di tipo analogo o, infine, per clienti completamente nuovi. Se l’azienda realizza nuovi prodotti indipendentemente dalla base tecnologica, ma va a servire gli stessi clienti soddisfacendo nuovi bisogni la diversificazione è di tipo orizzontale. Se invece l’azienda realizza nuovi prodotti indipendentemente dalla base tecnologica, ma va a servire sé stessa è chiaro che siamo di fronte ad una strategia di integrazione verticale (che quindi è una forma di diversificazione). Se l’azienda crea nuovi prodotti indipendentemente dalla base tecnologica e va a servire clienti di tipo analogo la diversificazione si dice concentrica. La stessa diversificazione la si ha anche se l’azienda realizza prodotti nuovi con base tecnologica correlata ma va a servire clienti completamente nuovi. Infine, se l’azienda realizza non solo prodotti completamente nuovi in quanto la base tecnologica non è correlata, ma va a servire anche clienti completamente nuovi la diversificazione di dice conglomerata. SBU: è un’unità operativa o centro di pianificazione che raggruppa una definita serie di prodotti/servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti che compete con concorrenti ben definiti. Le caratteristiche che un’unità strategica di business deve avere affinché possa essere una SBU sono: 1) deve servire un mercato esterno piuttosto che interno, non si può parlare infatti di SBU se l’impresa non si colloca direttamente sul mercato esterno 2) deve avere una serie ben definita di concorrenti esterni, rispetto ai quali competere per ottenere un vantaggio competitivo 3) i responsabili della SBU devono avere un’indipendenza sufficiente per decidere gli interventi strategici, come competere e come acquisire risorse. Devono, inoltre, essere dei centri di profitto, i prodotti delle varie unità strategiche di business devono essere sostituibili tra loro ed infine i prodotti di una SBU devono dar vita ad un’unità funzionante ed autonoma in quanto in caso di disinvestimento da parte dell’azienda cui appartiene, ciò non deve influenzare le altre parti dell’azienda. Le SBU possono essere definite utilizzando diversi criteri: per prodotti (SBU telefoni cellulari, SBU pc, SBU televisori); per aree geografiche (SBU Italia, SBU Europa) e per clienti (SBU grandi imprese, SBU piccole e medie imprese). ASA vs SBU: in base al modello di Abell, una volta fatta la segmentazione del mercato in base ai clienti, le funzioni e le tecnologie o le forme di prodotto, si identificano delle aree competitive in cui l’impresa, sulla base delle sue scelte, decide di competere; l’unita strategica di business (ASA) invece fa riferimento al come l’impresa decide di competere nell’area strategica di affari. Dove e come competere lo decide l’impresa valutando le risorse e le competenze in modo da rispondere alle esigenze di mercato. Potrebbe accadere che un’impresa (es:TIM) possieda un certo tipo di ASA ma poi decide di organizzare dal punto di vista strategico l’impresa in due SBU (un’ area business e un’area family).

LIVELLI DI DECISIONE STRATEGICA: di norma si distinguono tre livelli di riflessione e di azione strategica, cioè:

1) Livello corporate, riguarda l’impresa nella sua complessità, sono tutte le decisioni fondamentali che riguardano l’impresa nel suo insieme. 2) Livello business, cioè livello di unità strategiche di affari (SBU) che riguarda le singole aree di competizione diretta. Sono decisioni strategiche finalizzate a perseguire il vantaggio competitivo nelle aree strategiche di business in cui opera l’impresa. 3) Livello funzionale, si riferisce alle decisioni strategiche che riguardano le singole funzioni aziendali. STRATEGIE ORIZZONTALI: sono quelle che permettono lo sfruttamento delle potenziali sinergie tra business in cui opera l’impresa. L’obiettivo è creare un maggior valore complessivo rispetto alla somma dei valori generati da ogni SBU presa singolarmente. Il presupposto affinché si possano manifestare le strategie orizzontali è che l’impresa sia diversificata. Come identifichiamo le sinergie? Bisogna comprendere tra i vari business quali sono le interrelazioni. Le interrelazioni sono: -

Tangibili: condivisione attività della catena del valore, condivisione di una o più attività tra SBU con in comune clienti, canali distributivi, tecnologie o altro. (Un esempio potrebbe essere capire dei collegamenti che riguardano le risorse per le varie SBU. Pensa a prodotti da forno e sughi pronti, un’interrelazione tangibile può riguardare la farina e la strategia orizzontale da attuare potrebbe essere comprarla dallo stesso produttore e pagarla complessivamente di meno; un'altra interrelazione tangibile può riguardare la distribuzione dove la strategia orizzontale potrebbe riguardare l’assumere una singola catena di logistica e un singolo rappresentante sia per il business dei prodotti da forno che per quello dei sughi pronti).

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Intangibili: somiglianze tra catene del valore diverse che rendono possibile un trasferimento di capacità e competenze tra le SBU. (Consideriamo il marchio: sughi pronti e prodotti da forno è importante abbiano lo stesso marchio; la strategia orizzontale sta nel fatto che nella pubblicità oltre al sugo pronto, ci saranno anche prodotti da forno; un'altra strategia può riguardare le ricerche di mercato, uno studio sui prodotti da forno può riguardare anche i sughi pronti)

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Con concorrenti multipli: due o più imprese diversificate competono in più business e occorre trovare un equilibrio dinamico evitando che azioni in un business causino reazioni in un altro da parte del concorrente. (Pensiamo ad un’impresa che organizza le proprie SBU secondo il criterio geografico. Le imprese sono Michelin e Goodyear che operano rispettivamente negli USA e in Francia. La Goodyear, leader nel mercato americano, invece di far lotta in esso, decide di attaccare il mercato francese (il quale era organizzato in SBU ed era indipendente da quello americano) abbassando i prezzi degli pneumatici. La Michelin non accetta ciò e decide di penetrare nel mercato americano).

TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE: come può un’impresa decidere se fare integrazione oppure no? Dal punto di vista del management, la lettura relativa alle scelte di integrazione veniva fatta in un’ottica “transazionale”, sviluppata da Williamson secondo il quale la scelta era tra il make or buy. La componente di valutazione è il costo; l’impresa mette a confronto quanto costa fare all’interno e quanto costa fare all’esterno, e, il costo più basso, diventa la strategia da seguire. Secondo lo studioso, quando l’impresa si rivolge al mercato, deve includere nei suoi costi, oltre al prezzo del prodotto che l’impresa va ad acquistare, anche quelli di “transazione” collegati al processo esterno di approvvigionamento. Se i costi di transazione somma dei costi di mercato sono superiori rispetto ai costi di produzione interna, l’impresa opterà per la produzione interna, se i costi di transazione somma dei costi di mercato sono minori rispetto ai costi di produzione interna, l’impresa tenderà ad esternalizzare....