Roles de trabajo en equipo PDF

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investigación de roles de trabajo en equipo...

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Índice 1

Introducción..........................................................................................................4

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Resumen Gerencial...............................................................................................5

3

Desarrollo.............................................................................................................6 3.1

Roles claves en los equipos de trabajo..........................................................6

3.2

Equipos de alto desempeño...........................................................................7

3.3

Equipos de trabajo en la gestión del conocimiento.....................................10

3.4

Equipos de trabajo en la cultura organizacional de aprendizaje..................14

4

Conclusiones.......................................................................................................16

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Bibliografía.........................................................................................................16

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Anexos................................................................................................................17

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1

Introducción Pa r ar e c u r r i ra lé x i t o ,y as e ae nt a r e a ss e nc i l l a soc o mp l e j a s ,d e s d eu np r o y e c t o

a c a d é mi c oh a s t au np r o y e c t oc o r po r a t i v o ,e sn e c e s a r i ot e n e re nc ue n t aq u en oe se ld e b e rd e un as o l ap e r s o n a ,s i nod e lt r a ba j oe ne q ui po ,yp a r ae l l oe se s e n c i a lt e n e ru ng r u p od e t r a ba j oq u ec u mp l ac onl a se x p e c t a t i v a syq u et e ng ac l a r os ur old u r a n t ee ld e s a r r o l l od e t od a sl a sa c t i vi d a d e sp l a n t e a da s .Pa r ae lt r a b a j oe ne q u i p o, e sme j ort e n e ru ne q u i l i b r i oe nt r e l osi nt e g r a n t e sd e lg r u p oyn os o l a me n t eb u s c a ru nt i p od ep e r s o n a sc o n s i d e r a d a s a c a d é mi c a me n t ei n t e l i g e n t e sp a r ac o nf o r ma re s t ee q ui p o ,y aq u ee lé x i t oe smá sp r o b a b l e c u a n d oe lmi s moe se q ui l i b r a d oe nl osd i f e r e n t e sr ol e sq u es ed e s e mp e ña n . To d ot r a b a j oe ne q u i poe sf u n d a me n t a lp a r ae ld e s a r r o l l odel a so r g a n i z a c i o n e s ,y a q u es ub a s ee sl ac o mb i n a c i ó nd ec a p a c i d a de syh a b i l i d a d e s ,l oc u a ll o g r au nao p t i mi z a c i ó n e nl o st i e mp osd er e a l i z a c i ó nd el a b o r e sya c t i v i d a d e sf u nd a me n t a l e sp a r aa l c a nz a rl o s ob j e t i v o se s t a b l e c i d o s ,a d e má sdel ami n i mi z a c i ó nd ee r r o r e sa lt e n e rdi f e r e n t e sp u n t o sd e vi s t ayp e r s p e c t i v a sd i f e r e n t e s ,n oo b s t a n t ee sp r i mor d i a lq u ec a d ai n t e g r a n t ea p or t ed el a me j o rma n e r aa le q ui p oyl o g r eu nt r a b a j oe ne q u i poe nd o n d et o do sa v a n c e sd ema n e r a un á n i me ,g e n e r a nd ou ns e n t i d od ep e r t e n e n c i ayc o nfia n z ae n t r el o sc o mpa ñ e r o sd et r a b a j o yl a sme t a sd e lgr u pos ea b s or be nc o mome t a sp r o p i a s . Es t o sa s p e c t o sa yu d a name j or a rl o sr e s u l t a d os ,a d e má sd ei n c e nt i v a rl ai n n o v a c i óny e la p r e n d i z a j ea lc o mb i n a rp e r s o n a sc o nd i v e r s i da dd ec on o c i mi e n t o sq u es ec o mp a r t e n e n t r es í . Po ro t r ol a d o ,t a mb i é ns es a b eq u ee lt r a b a j oe ne q u i p ot i e n eo b s t á c u l o sc o mot o d a s l a sr e l a c i o n e si nt e r p e r s on a l e sd ec u a l q u i e rí nd o l e ,y aq u et od a sl a sp e r s o n a st i e n e n di f e r e n t e sg u s t o s ,o p i n i o n e s ,a c t i t u d e s ,e nt r eo t r a s ,q u ep u e d e na f e c t a rs ur e l a c i ó nc onl o s c o mp a ñe r o syp o rt a n t os ud e s e mp e ñ oe ne la mb i e n t ec o l a b or a t i v o ,p o re n d e ,u n ab u e n a r e l a c i ó nd eg r u p oe sdes u mai mp o r t a n c i apa r aa f r o nt a rc u a l q u i e rr e t oq u es ep r e s e nt e du r a n t el a st a r e a sq u es ee j e c u t e n ,c o n s i g u i e n d oq u el a sme t a ss e a nc ump l i d a sc o nl ama y o r e fic a c i aye fic i e n c i ap o s i b l e .

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Resumen Gerencial El presente trabajo expone una investigación acerca del tema de trabajo en equipo,

específicamente en roles claves en los equipos de trabajo, equipos de alto desempeño, equipos de trabajo en la gestión del conocimiento y equipos de trabajo en la cultura organizacional de aprendizaje. Para los roles claves en los equipos de trabajo se analiza los diferentes tipos de roles y su contribución al equipo, tales como cerebro, investigador de recursos, coordinador, impulsor, monitor evacuador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista. En el segundo caso, equipos de alto desempeño, se analizan las características de un equipo de alto desempeño: diversidad, clima colaborativo, estructura y rendimiento, gestión de conflictos, compromiso y proceso de selección, además, se estudian los impulsores y algunas barreras que se dan en el alto rendimiento. Para el caso de trabajo en la gestión del conocimiento se estudian los subprocesos de este: la generación de conocimiento, la transferencia del conocimiento y la utilización del conocimiento; asimismo aspectos necesarios en un equipo de trabajo, facilitadores de gestión del conocimiento e iniciativas que pueden tomar las empresas para implementar la gestión del conocimiento. Por último, se analizan los equipos de trabajo en la cultura organizacional de aprendizaje. Se resalta la importancia de la conformación de los equipos de trabajo en relación con la gestión del conocimiento para lograr el éxito corporativo.

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3 3.1

Desarrollo Roles claves en los equipos de trabajo Para llegar al éxito corporativo es necesario de uno o muchos equipos de trabajos que

se entiendan entre sí, es decir, una sola persona, por sí mismo no puede llevar al éxito un proyecto empresarial. Por lo tanto, según Belbin (1995) un equipo no es solo personas que están en un puesto de trabajo, sino un grupo de personas que desempeñan un rol que es entendido entre los miembros del equipo. Además, destaca que cada persona se desempeña de manera más eficaz en aquello roles que le son más naturales. Asimismo, Belbin destaca que no existe un individuo ideal para un puesto de trabajo, ya que nadie es perfecto, pero un equipo de trabajo si puede llegar a la perfección. Debido a la gran cantidad de perspectivas que tiene, por esta razón, para Belbin (1995), expone que existen los siguientes roles en el trabajo de equipo.

Figura 1. Los 9 roles de Belbin

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Fuente:[ CITATION Bel95 \l 3082 ] Como se muestra en la figura anterior, se puede observar que existe uno o más roles para cada persona que trae consigo contribuciones y debilidades al equipo, es decir, que es necesario tener este tipo de roles en cada equipo para lograr un mayor desempeño, ya que las contribuciones de un rol pueden complementar las debilidades de otro para así llevar adelante con mayor éxito cada tarea. Para Belbin conforme un proyecto progresa es necesario de diferentes roles y especialidades para llevarse a cabo, por lo que con base en lo que propone, desarrolló el siguiente esquema para el progreso de los proyectos. 1. Impulsor Coordinador

2.

3. Planes

Cerebro Investigador de Recursos

MonitorEvaluador Especialista

4. Investigador de Recursos Cohesionador

5. Organización Implementador Coordinador

6. Ejecución Finalizador Implementador

Figura 2. Roles en proyectos Fuente:[ CITATION Bel95 \l 3082 ] Según lo anterior, se logra comprender como cada rol puede dar sus beneficios en cada etapa de un proyecto para que este progrese con mayor éxito, además es importante recalcar que cada persona puede tener más de un rol en el equipo según su naturaleza, por lo que puede aportar también a cada fase de los proyectos. Los roles en los equipos de trabajo pueden determinar el éxito o el fracaso de un proyecto, ya que según un experimento realizado por Meredith Belbin durante 3 años, demostró que no es solo un grupo conformado por intelecto el que lleva al éxito, sino el equilibrio entre la contribución de los diferentes roles el que conduce a progresar exitosamente. La variedad de integrantes en un equipo de trabajo es de suma importancia, ya que al tener diferentes perspectivas se puede abordar las actividades de diferentes formas, ya que las personas tienen diferentes perspectivas de analizar las cosas, es por esto que el equilibrio entre la contribución de los diferentes roles el que conduce a progresar. Como 6

por ejemplo, en un grupo de trabajo es necesario el intelecto, pero asimismo es importante los motivadores, los que tienen iniciativa y los que mantienen al grupo unido, los impulsores y cada uno tiene un rol de suma importancia dentro del equipo. El trabajo en equipo es una característica esencial en ingeniería industrial, ya que si se quiere tener éxito es fundamental tener este atributo. Muchas personas carecen de trabajo en equipo sin embargo, no quiere decir que no puedan llegar a lograrlo. Por ende, la carrera de ingeniería industrial en la universidad de Costa Rica trata que sus estudiantes lleguen a complementarse de la mejor manera en los equipos de trabajo, por esto se puede observar que la elaboración de casos, proyecto y actividades en grupos en parte fundamental en la evaluación de la misma, con el fin de que sus estudiantes estén preparados para trabajar con sus compañeros organizacionales de la mejor manera. 3.2

Equipos de alto desempeño El comportamiento de un grupo de personas depende de las características de los

miembros del grupo, lo cual lleva a las compañías interesadas en mejorar el rendimiento de sus equipos de trabajo a enfocarse en individuos particulares y no al grupo como tal, sin embargo el rendimiento del grupo también se ve afectado por diversos factores externos que influyen en los individuos, como el trabajo y la estructura del mismo, los procesos de negocio, las herramientas y técnicas gerenciales y la inteligencia emocional de los líderes y los miembros del equipo de trabajo (Cleland y Gareis, 2006). Debido a esto, a continuación se presenta en esquema que muestra los rasgos que debe tener un equipo de alto rendimiento o alto desempeño, según Cleland y Gareis (2006):

Figura 3. Rasgos de un equipo de alto rendimiento.

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Fuente: Cleland y Gareis (2006) Como se muestra en la figura anterior, algunas de las características que debe tener un equipo de alto desempeño son, alta tasa de respuesta, manejo de conflictos, un comportamiento innovador, compromiso, entre otras en donde esto ayude al rumbo y crecimiento del todo el equipo. Para Qureshi y Dhaliwal (2016) las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes: 

Diversidad: la diversidad por sí sola no indica qué tan bien puede ser el

rendimiento de un equipo, pero la integración de los miembros del equipo sí, con procesos de comunicación adecuados y una forma de solucionar problemas de manera constructiva aprovechando las diferentes capacidades de la diversidad de los integrantes del equipo. 

Clima colaborativo y confianza: un clima colaborativo se presenta cuando se

tienen tres condiciones: roles bien identificados, responsabilidades y comunicación adecuada. Al presentarse dichas condiciones se genera un entorno que permite la formación de confianza y sentimientos de colaboración. 

Estructura y rendimiento: la estructura del equipo debe ir de la mano con el

rendimiento esperado del equipo, la definición de roles es esencial para organizar de forma sencilla una estructura que tenga sentido para los miembros del equipo. 

Gestión de conflictos: los conflictos representan dos situaciones particulares,

un problema que puede causar atrasos y desequilibrio en el equipo, o una oportunidad para el intercambio de ideas y un catalizador para la creatividad del equipo por medio de un correcto manejo de la situación. Los puntos clave para evitar conflictos no saludables son la aceptación de la diversidad, la paciencia, profesionalismo y liderazgo intercambiable. 

Compromiso: actitud de pasar lo individual a un segundo plano por el bien

del equipo, donde el compromiso con el grupo sea que si uno falla, fallan todos. Si todos los miembros tiene la actitud de buscar el logro del objetivo y no de resaltar como individuo, el equipo entero brilla por su capacidad de acción y rendimiento como un todo. 8



Proceso de selección: los atributos principales de un criterio de selección de

miembros para un equipo de alto rendimiento: diseñado para identificar al individuo mejor calificado para integrarse al equipo, que mejor se ajuste al rol, permitir a los miembros dar su opinión sobre quienes se agregarán al equipo y la experiencia en trabajo en equipo. Los autores Cleland y Gareis (2006) mencionan algunas influencias a nivel local y global en el rendimiento de los equipos, a nivel local: el entorno donde se desenvuelve el negocio y los impulsores y barreras de las características del equipo; a nivel global: la integración del trabajo y el rendimiento, y el círculo de retroalimentación. Según los mismos autores, como punto clave se deben tomar en cuenta los impulsores y barreras del alto rendimiento. Los impulsores son factores que afectan de manera positiva el ambiente de trabajo, como el tener un buen líder de proyectos y un trabajo interesante, por otro lado las barreras son los factores que afectan negativamente el ambiente de trabajo, como la falta de recursos y objetivos no claros. Algunos de los impulsores más fuertes en el alto rendimiento son: 

Objetivos claros



Inteligencia emocional



Equipo comprometido con la solución de conflictos



Buenas relaciones interpersonales



Buen liderazgo de proyectos



Personal competente



Reconocimiento

Algunas de las barreras más fuertes son:

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

Problemas de comunicación



Personal no competente



Falta de objetivos claros o disparidad de opiniones sobre objetivos



Conflicto de roles



Liderazgo pobre



Falta de compromiso de los miembros, recursos y reconocimiento

Es de vital importancia tomar en cuenta que es un mito que contratar personas con talento y comprometidas hacen inmune al equipo de enfrentar estas barreras. Las barreras pueden aparecer en cualquier entorno sin importar las personas que forman parte del equipo, se debe siempre buscar barreras, entenderlas, encontrar sus causas para poder reducir su impacto o eliminarla. 3.3

Equipos de trabajo en la gestión del conocimiento Con el paso de los años, las empresas u organizaciones se han visto cada vez más

envueltas en un ambiente lleno de cambios constantes y alta competitividad, en donde para seguir de pie cada empresa debe de tener la capacidad de adaptarse, innovar y crecer al ritmo del mercado, y es allí donde saber explotar cada uno de los recursos que tienen disponibles se vuelve indispensable. Es por esto que hoy en día, las empresas han identificado dos puntos clave que si se trabajan de una manera correcta se pueden llegar a obtener muy buenos resultados, tales tópicos son la gestión del conocimiento y los equipos de trabajo, que si bien es cierto están estrechamente relacionados, pues cada persona como individuo posee una serie de conocimientos y experiencias que le permiten desenvolverse en el entorno en el que trabaja, pero si este individuo se integra a un grupo o equipo de trabajo, todos los conocimientos individuales se pueden complementar y permitir solucionar actividades que resultarían muy complejas para llevarlas a cabo de forma individual, pues si bien es cierto en gran medida las empresas existen por que trabajar juntos es más productivo que trabajar

como

individuos. Ahora bien, de acuerdo con Rodríguez, Araujo y Urrutia (2001) en Fernández & Borjas (2008):”la gestión del conocimiento se entiende como la planificación, organización, coordinación y control de las actividades que lleven a la obtención, creación, difusión y utilización del conocimiento en la organización de una manera eficiente” (p.47). Y según Pérez & Oberty (2005): Un grupo de trabajo es un grupo de individuos con experiencias y conocimientos distintos y complementarios a los que se les hace responsable de un proceso de trabajo, donde estos desarrollan un conocimiento colectivo que exige la transferencia e integración de conocimientos individuales. (p.28)

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Ahora, una vez teniendo claro la definición tanto de gestión de conocimiento como de equipos de trabajo, resulta fundamental profundizar aún más sobre la gestión del conocimiento y es en donde los autores Fernández & Borjas (2008) en su artículo llamado “Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento”, mencionan que la gestión de conocimiento (GC) contempla tres subprocesos fundamentales: 1. La generación de conocimiento 2. La transferencia de conocimiento 3. La utilización del conocimiento En el primer subproceso, es en donde la empresa obtiene conocimiento ya sea del exterior o generándolo internamente, esto siempre con el fin de que lo obtenido le permita aumentar su competitividad. En el segundo subproceso, es en donde se difunde la información mediante relaciones de interacción entre personas, y en el último subproceso es cuando se aplica el conocimiento en los procesos internos que desarrolla la organización, así como a los productos y servicios que ofrece para mejorar su desempeño, y es en esta fase donde la organización puede alcanzar una ventaja competitiva sostenible (Fernández & Borjas, 2008). Ahora bien, en este punto es en donde se observa que los equipos de trabajo (ET) se relacionan con la GC, pues tienen en si la misma esencia que es “la necesidad de compartir conocimientos y colaborar entre los empleados de una organización para potenciar el resultado final”, además de que son una forma organizativa favorecedora para gestionar el conocimiento adquirido, pues los equipos de trabajo son creados dentro de la organización para cumplir ciertos objetivos, objetivos que pueden estar relacionados con parte de las metas de la GC, como por ejemplo la competitividad, la efectividad, la innovación y el clima organizacional (Fernández & Borjas, 2008). Asimismo, existen un sin fin de razones y beneficios que el trabajo en equipo aporta a los individuos y que a su vez impulsa el rendimiento que necesita la empresa, beneficios que van tanto a nivel individual como lo es la seguridad, la autoestima y la sociabilidad, así como a nivel colectivo como la creación de sinergia, mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, generación de aprendizaje organizacional y el incremento de la creatividad (Fernández & Borjas, 2008).

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Por otro lado, a pesar de que trabajar en equipo resulta muy beneficioso para los individuos y muy productivo para la organización, conlleva un mayor nivel de complejidad y es por esto que los autores Pérez & Oberty (2005) en su artículo llamado: “Equipos de trabajo para la gestión del conocimiento: la importancia de un clima adecuado” mencionan una serie de aspectos que un grupo de trabajo debe tener para que exista un buen ambiente de trabajo y se dé ese proceso tan buscado de creación y transferencia de conocimiento...