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Selección de personal y métodos de evaluación Hay más de un siglo de literatura en investigación que explora cuál es la mejor forma de seleccionar a un candidato para un puesto de trabajo. Los psicólogos del trabajo han tenido una influencia importante en la forma en que se diseñan e implementan los procesos de selección en muchas organizaciones en todos los sectores económicos del mundo entero. A lo largo de las últimas tres décadas, la investigación ha demostrado que aunque haya una gran variedad de métodos de selección de personal disponibles para usarse en ambientes organizacionales, no todos los métodos son igualmente útiles o adecuados para los procesos de selección. El estudio de caso inicial ejemplifica algunos temas complejos tales como la forma de evaluar la “adecuación de los candidatos a la organización”. También destaca la importancia de llevar a cabo una investigación rigurosa de la evidencia al evaluar varios enfoques en la selección de personal. Los enfoques de reclutamiento difieren a lo largo del mundo: ello se debe en parte a que las leyes laborales con respecto a las prácticas de selección difieren significativamente. Una revisión reciente de las prácticas de selección en 22 países lo demuestra claramente. Para un reclutamiento continuo de alto volumen el uso de la tecnología en el proceso de selección ha transformado la manera en que las personas solicitan un trabajo. El uso de la tecnología puede haber mejorado la eficiencia de la organización; no obstante, la “experiencia del candidato” es ahora un tema clave de investigación. En la década pasada, las organizaciones se preocuparon cada vez más por cómo atraer y retener a los mejores candidatos en un mercado laboral competitivo. Con la reciente recesión económica, el mercado laboral global podría cambiar nuevamente, quizás habrá más competencia y menos puestos de trabajo en algunos lugares. La percepción de equidad es la clave para explorar las reacciones de los candidatos ante los métodos de selección: también señala los desafíos legales potenciales que se pueden enfrentar con los candidatos no seleccionados. Desde la perspectiva organizacional, existen preocupaciones con respecto al plagio y engaño cuando se trata de proteger a los solicitantes, sobre todo cuando se usa Internet.

Un panorama general de los métodos de selección de personal

Al usar predictores como entrevistas, pruebas psicométricas o pruebas de muestreo del trabajo, las áreas específicas a investigar durante la entrevista o la prueba deberían derivarse de los datos del análisis del puesto ). La información del análisis de puestos ofrece una base para decidir qué factores (por ejemplo, habilidad numérica, capacidad de comunicación, capacidad organizacional) podrían ser importantes para el éxito laboral. Los datos biográficos se desarrollan a menudo de una forma diferente. Cuando los candidatos solicitan un puesto de trabajo en una organización, es probable que llenen una solicitud y otros documentos donde se espera que proporcionen cierta información biográfica verificable, respecto a factores como empleos anteriores, historia personal de carrera y formación académica. El procedimiento básico para el uso de los datos biográficos es recolectar la información de un número de solicitantes y correlacionarla con el desempeño subsecuente. Los reactivos de información que predicen el desempeño posterior pueden identificarse después y quizá se utilicen en la toma de decisiones acerca de la selección. Los reactivos de selección elegidos así no necesariamente tienen una relación obvia con el puesto de

trabajo; solamente se ha demostrado, sobre una base estadística, que predicen el desempeño futuro. En la mayoría de las situaciones prácticas, no es razonable basar una decisión de selección en el uso de un solo predictor (como lo serían los resultados en una prueba) o incluso en un tipo de predictor. Como verá en este capítulo, cada predictor tiene sus propias fortalezas y debilidades, y ninguno es perfecto. Cuando se usan juntos diferentes predictores, el objetivo básico tendría que ser asegurarse de que estos se complementen entre sí, en vez de duplicarse. Un método exitoso de selección que emplea muchos predictores diferentes es el “centro de evaluación”. Los centros de evaluación comúnmente incluyen entrevistas, pruebas psicológicas, ejercicios vivenciales y discusiones grupales. Por lo general, se extienden durante dos a tres días, aunque quizá duren tan poco como un día o tanto como una semana. Los candidatos usualmente son evaluados por individuos entrenados, quienes son casi siempre altos directivos de la organización. Un centro de evaluación típico incluiría grupos de 12 candidatos que son evaluados por 6 evaluadores. Los centros de evaluación también se utilizan con frecuencia para evaluar personas que ya están trabajando dentro de una organización. La información obtenida mediante el centro de evaluación se usa luego para ayudar a tomar decisiones respecto a ascensos y desarrollo de carrera (es decir, se convierte en un centro de desarrollo).

Métodos de selección de personal

1 Entrevistas Muchas incluyen a más de un entrevistador. Cuando intervienen varios entrevistadores, se usa el término entrevista de panel. La característica más importante en una entrevista es el grado en el cual se sigue una estructura planeada y una proporción de preguntas que están directamente relacionadas con el puesto de trabajo. 2 Pruebas psicométricas Esta categoría incluye pruebas de capacidad cognitiva (como de inteligencia general, habilidades verbal y numérica), mediciones de personalidad por autoinformes* y pruebas de juicio situacional. 3 Referencias Por lo general, se obtienen de empleadores actuales o anteriores, y a menudo se utilizan en las etapas finales del proceso de selección. La información solicitada puede ser específica o general y abierta. 4 Datos personales Especificaciones de información biográfica acerca de la vida del candidato. Algunos inventarios de datos personales pueden contener muchas preguntas (por ejemplo 150 o más), y se hacen cuestionamientos objetivos, como cuáles son las calificaciones profesionales del solicitante, así como otras preguntas más subjetivas, como preferencias por diferentes características del puesto. 5 Pruebas de muestra de trabajo Estas pruebas literalmente usan muestras del puesto de trabajo en cuestión (por ejemplo, el contenido de una bandeja de entrada para un trabajo ejecutivo, tipos específicos de mecanografía para un puesto secretarial o interacción con un cliente para una posición de ventas). Al solicitante se le dan instrucciones y, después, se le asigna una cantidad de tiempo específico para que complete las tareas.

6 Análisis de escritura (grafología) Se realizan inferencias acerca de las características de los candidatos, examinando particularidades específicas de su escritura (por ejemplo, inclinación, forma de las letras). Para ello, se requiere evidentemente de una larga muestra de la escritura normal del candidato. 7 Centros de evaluación Este procedimiento implica una combinación de varias de las técnicas mencionadas previamente (como pruebas psicométricas, entrevistas, muestra de trabajo). Por lo general, los candidatos se organizan en grupos y algunas de las técnicas utilizadas requieren que los candidatos interactúen entre sí (por ejemplo, ejercicios de simulación de toma de decisiones o presentaciones en grupo).

¿Qué tan bien funcionan los métodos de selección?

Antes de que sea posible considerar qué tan bien funcionan los métodos de selección, es necesario aclarar qué significa que un método de selección funcione. En el capítulo anterior presentamos el concepto de validez relacionada con el criterio, y demostramos cómo podría evaluarse mediante procedimientos de validación. Evidentemente la validez relacionada con el criterio es un requisito esencial para un método de selección, pero también son importantes otras características.

Estimación de la validez de los procedimientos de selección de personal

Como vimos en el capítulo anterior, los procesos de validación predictiva o concurrente sirven para estimar la validez relacionada con el criterio. La mayoría de los procesos de selección mencionados hasta ahora en este capítulo se han examinado de la siguiente manera: los investigadores realizaron un gran número de estudios de validación de muchos procedimientos de selección en muchas industrias. Es poco probable que un solo estudio de validación proporcione una respuesta definitiva sobre la validez de un método de selección. Esto es debido a que un estudio en particular tan solo puede efectuarse con una muestra relevante de personas y, desde luego, se conduce en una organización específica, en un momento determinado y utilizando mediciones particulares. Quizás haya factores específicos —que tengan que ver con la muestra de individuos empleada, las mediciones, lo oportuno del estudio, entre otras cuestiones— que influyen en el estudio y sesgan de alguna manera los resultados. Entonces, es evidente que para estimar la validez de un procedimiento de selección en particular, se requiera de más de un estudio, de modo que cualquier sesgo debido a las características específicas de un estudio determinado no tenga influencia excesiva en los resultados. ¿Cuántos estudios se necesitan, y cómo podemos resumirlos y reunir los resultados de varios estudios para obtener conclusiones? Se han desarrollado varias técnicas estadísticas para resolver el problema: ahora las examinaremos en el contexto de la selección de personal; sin embargo, usted las verá mencionadas a lo largo de este libro, pues tienen aplicaciones en muchas áreas de la psicología del trabajo. Un ejemplo ayudará a ilustrar la forma en que se acumulan y se resumen los resultados de los estudios de validación. Un

investigador, por ejemplo, quizás esté interesado en el grado en que una diferencia individual específica de una característica, como la inteligencia, la motivación para el logro o la habilidad verbal (llamémosle factor X), es predictiva del desempeño gerencial. Como ya vimos, cualquier estudio individual, usando una muestra específica de gerentes, no dará un resultado definitivo de la validez del factor X. Considere por un momento por qué es así. En otras palabras, piense qué provocaría que los resultados de un estudio en específico fueran menos que perfectamente exactos.

Principales estándares de evaluación para los procesos de selección de personal

1 Filtro Los procedimientos de medición utilizados deberían proporcionar una diferenciación clara entre candidatos. Si todos los candidatos obtienen evaluaciones similares (es decir, puntuaciones, si se emplea un sistema numérico), no podrían tomarse decisiones de selección. Este filtro debería basarse en criterios relevantes para el trabajo, y no en factores irrelevantes como género u origen étnico.

2 Validez y confiabilidad La calidad técnica de los procedimientos de medición debe ser adecuada

3 Legalidad y equidad Las mediciones no deben discriminar injustamente contra miembros de un subgrupo de la población específico (como minorías étnicas).

4 Conveniencia/factibilidad administrativa Los procedimientos tienen que ser aceptables dentro de la organización y deberían ser susceptibles de implementarse eficientemente dentro de la estructura administrativa de la organización. Es posible que quienes administren los procedimientos requieran entrenamiento adecuado. Por ejemplo, para administrar un inventario de personalidad o pruebas de capacidad cognitiva, se necesita tener calificación profesional.

5 Costo y tiempo de desarrollo Dadas las decisiones de selección necesarias (como número de puestos de trabajo, número de candidatos, tipo de puestos), los costos implicados y el tiempo para desarrollar procedimientos adecuados tiene que estar equilibrado con los beneficios potenciales. Esta es esencialmente una cuestión de utilidad.

6 Reacciones del solicitante Las reacciones del solicitante tienen consecuencias importantes para una organización. Si los mejores candidatos rechazan la oferta de trabajo, entonces se reducirá la utilidad del sistema de selección. Los mejores candidatos pueden decidir trabajar para una

organización de la competencia y hablar negativamente acerca del trato que recibieron. Asimismo, los candidatos insatisfechos con la selección tienen más probabilidades de tomar acciones legales para impugnar los resultados.

7 Generación de información adecuada para retroalimentación Al usar herramientas de selección como pruebas psicométricas, una buena medida consiste en asegurarse de que los candidatos reciban retroalimentación adecuada y útil. En ocasiones, dar una retroalimentación detallada es difícil de lograr por el alto volumen del reclutamiento. Sin embargo, la mayoría de los candidatos esperan cierto nivel de retroalimentación después del proceso de selección, sobre todo aquellos que hayan alcanzado las etapas finales del proceso de selección, pero que no se les ofreció el trabajo.

Principales fuentes de distorsión en los estudios de validación

1 Error de muestreo Las muestras pequeñas (por ejemplo, de 50 a 150) usadas en los estudios de validación hacen que los resultados obtenidos tal vez estén influidos excesivamente por los efectos de un pequeño número de individuos, dentro de una muestra cuyos resultados son inusuales. A medida que se incrementa el tamaño de la muestra, estas irregularidades se equilibran entre sí y se obtienen resultados más confiables

2 Precisión deficiente en la medición La medición de cualidades psicológicas tanto de la etapa predictiva (es decir, del método de selección) como del criterio (es decir, el desempeño en el trabajo) del proceso de validación están sujetas a errores no sistemáticos. Ninguna medida de selección o de desempeño es infalible: el resultado que obtenemos del método de selección abarca la puntuación verdadera del candidato más el error. El error (falta de confiabilidad) en las puntuaciones obtenidas reducirá la máxima correlación posible observada entre el predictor y el criterio: el error no es sistemático y es aleatorio, así que este elemento de la puntuación del predictor o del criterio no se correlacionará significativamente con nada. Ello significa que a medida que disminuya la confiabilidad, se reducirá la máxima correlación posible entre el predictor y el criterio.

3 Rango de puntuaciones restringido La muestra de individuos usada en un estudio de validación quizá no proporcione el rango completo (teóricamente posible) de puntuaciones en las medidas del predictor y/o del criterio. Un rango restringido de puntuaciones tiene un efecto estadístico directo: limita el tamaño de la correlación lineal entre dos variables. Así, tal como sucede con la falta de confiabilidad, la restricción del rango en una muestra sirve para reducir la magnitud del coeficiente de correlación observado.

Entrevistas Desde hace mucho tiempo, las entrevistas han sido la forma más popular de selección de personal. ). Las usan casi todas las organizaciones para seleccionar empleados en todos los niveles. Sin embargo, a pesar de su popularidad, las entrevistas han sido criticadas por ser subjetivas, poco confiables y vulnerables al sesgo. Esta podría haber sido una crítica justa hace 30 años, cuando las entrevistas eran tan solo un poco más que una charla entre un entrevistador y un probable empleado. Sin embargo, en la actualidad sabemos mucho más sobre cómo se realizan las decisiones de selección, y acerca de las fuentes potenciales de error y sesgo, por lo que hay un potencial para diseñar y realizar mejores entrevistas. En los últimos años ha habido muchas reseñas sobre la literatura de las entrevistas de selección. Las reseñas demuestran que las entrevistas pueden estructurarse y los entrevistadores capacitarse en formas que incrementen considerablemente su validez. Por consiguiente, un punto importante que recordar es que la entrevista de empleo representaría un medio extremadamente importante y válido para seleccionar trabajadores, si se estructura de modo que garantice que i. las preguntas del entrevistador se basen en el análisis de puestos de trabajo, ii. las preguntas sean consistentes entre los entrevistadores y los entrevistados, y iii. los entrevistadores utilicen un conjunto de criterios consistente para evaluar las respuestas del entrevistado. mientras que existe considerable evidencia que apoya el uso de entrevistas estructuradas para la selección, hay mucho menos acuerdo de por qué las entrevistas de selección predicen el desempeño en el trabajo. En una texto reciente, Dipboye (2005) señala que la mayoría de las investigaciones anteriores sobre entrevistas se ha enfocado en i. analizar la forma en la cual los entrevistadores procesan la información, ii. los procesos sociales involucrados en la interacción entre el entrevistador y el candidato, y iii. la calidad de las evaluaciones del entrevistador. Investigaciones en dichos temas han encontrado que factores como claves verbales y no verbales y manejo de la impresión pueden jugar un rol importante para determinar la evaluación que recibe el candidato en la entrevista. Estos temas se estudiarán más adelante. Sin embargo, lo que esta investigación sugiere es que se debería tener mucho cuidado al diseñar y ejecutar entrevistas, para que tengan posibilidades de lograr buena confiabilidad y validez. Las dos formas más comunes de entrevistas estructuradas usadas en la selección son la entrevista conductual (por ejemplo, Janz, 1989) y la entrevista situacional (por ejemplo, Maurer et al., 1999). En la entrevista conductual, también conocida como entrevista de descripción de patrones de comportamiento (EDPC), se solicita a los entrevistados que describan conductas previas en situaciones pasadas, que sean relevantes para el puesto de trabajo para el que se les está entrevistando. Esta clase de entrevista se basa en la premisa central de que el comportamiento anterior predice el comportamiento futuro. En esencia, los entrevistadores buscan evidencia de que el individuo haya demostrado una conducta que sugiera que es capaz de lograr un comportamiento similar en una situación laboral. Esta clase de entrevista forma la base de la entrevista basada en las competencias, que es muy popular en la actualidad. Por ejemplo, un entrevistador solicita al entrevistado: “¿Podrías describirme por favor un momento cuando hayas sido capaz de persuadir a alguien de hacer algo que al inicio no estaba seguro de hacer?”. Así se daría una oportunidad para demostrar indicadores conductuales para una competencia relacionada con las destrezas de persuasión y de negociación. Tanto en las entrevistas por competencias como en las de EDPC, los entrevistadores utilizan una

escala de puntuación anclada al comportamiento (EPAC. Véase la tabla 4.6) para calificar las respuestas de los entrevistados, ayudando con ello a asegurar la consistencia de las puntuaciones durante las entrevistas.

Recomendaciones para diseñar una buena entrevista estructurada ■ Base sus preguntas en un minucioso análisis de puestos ■ Haga exactamente las mismas preguntas a cada candidato, limite la provocación, use preguntas de seguimiento pero limite la elaboración ■ Use preguntas relevantes y diséñelas como situacionales, basadas en competencias, biográficas o de conocimiento ■ Use entrevistas más largas o un mayor número de preguntas, controle la entrada de información auxiliar (por ejemplo, curriculum vitae, referencias) ■ No permita que el candidato realice preguntas hasta que termine la entrevista (cuando ya se hayan recolectado los datos) ■ Califique cada respuesta usando escalas de puntuación múltiple ■ Emplee escalas de calificación ancladas y tome observaciones detalladas ■ Utilice varios entrevistadores cuando sea posible ■ Use al(los) mismo(s) entrevistador(es) con todos los candidatos y proporcione amplia capacitación para reforzar la confiabilidad ■ Use la predicción estadística en vez de la predicción clínica

Pruebas psicométricas y mediciones de la personalidad

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