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Zusammenfassung zu dem dargestellten Thema...

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5. Produktionsorganisation: Typen, Formen, Konzepte: BOEING CASE Trend zur Standardisierung und Steigerung der Flexibilität Produktionsorganisation: • Technisch-organisatorisch optimale Nutzung von Kapazität, Flexibilität, Robustheit • Technisch-organisatorischer Wandel: Vom Taylorismus und Fordismus und seinen aktuellen Erscheinungsformen der Lean Production Klassische Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion Drei Fertigungstypen -> engen Bezug zum Produktionsprogramm → Einzelfertigung, Variantenfertigung, Massenfertigung Produktionstypen, Marketing- und Produktionsprogrammplanung • Wahl des Produktionstypen und Organisationstypen bestimmt den Prozess, Kosten und Leistungsfähigkeit der Produktion • Produktionsstrategie steckt Rahmen für Wahl der Produktions- und Organisationstypen der Produktion ab Einzelfertigung: • Leistungen werden individuell nach Kundenauftrag erstellt • Ziel: Befriedigung individueller Bedürfnisse unterstützt Strategie der Differenzierung -> wirtschaftlich aufwendig • Dienstleistungsbereich, v.a. bei höherwertigen Diensten Massenfertigung: • hohe Auflagen bzw. Lose (hohe Stückzahlen) für anonymen Markt • Materialbeschaffung gleichmäßig und prognostizierbar geringe Lagerbestände k • Fertigung auf wenigen flexiblen speziell für hohe Stückzahl ausgelastete Maschinen • Stetige Kapazitätsauslastung • Personal kann geringe Qualifikationen aufweisen • Niedrige Stückkosten: Economies of Scale Strategie der Kostenführerschaft • Dienstleistungsbereich: bei hochstandardisierbaren Leistungen z.B. Datenbanken Variantenfertigung: • Serien- und Sortenfertigung • Serien: signifikante fertigungstechnische Unterschiede (Produktvarianten) • Sorten: keine herstellungs- oder rohstoffbedingten Unterschieden ausgesetzt • Fertigung entweder auftrags-oder marktorientiert Trend zu auftragsorientiert • Mittlere Skalenerträge • Dienstleistungen: hoher Standardisierungsanteil z.B. Fast Food • Produktionsstrategie gibt Rahmen für die Wahl des Produktionstypen Organisationstypen der Produktion: Kern der Produktionsorganisation Werkstattfertigung: • Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip) • Gleiche Aufgaben (und Maschinen hierfür) und qualifiziertes Personal räumlich in Werkstatten zusammengefasst • Werkstücke durchlaufen in Reihenfolge einzelnen Werkstätte • Lager sind unvermeidlich und dienen als Puffer • Transport von Werkstatt zu Werkstatt ist von Arbeit in Werkstätten entkoppelt • Vorteil: hohe numerische + funktionale Flexibilität

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Nachteile: hohe Produktionskosten, höhere Tranksportkosten, Kosten der Lagerung von Halbfertigfabrikaten, hohe Durchlaufzeiten wegen Transport- und Wartezeiten, hoher Koordinationsaufwand

Fließfertigung: • produkt-/objektbezogene Arbeitsorganisation (z.B. getrennte Endmontage für unterschiedliche Modelle/Serien) • Maschinen und Arbeitsstationen strikt nach erforderlichen Arbeitsgängen in fester Reihenfolge angeordnet • Meist Fließprinzip durch Fließbänder verwirklicht -> Fließbandfertigung • Vorteile: -Einfache Produktionsplanung und –steuerung -hohen Grad an Arbeitsteilung und kürzere Bearbeitungszeiten -Auf Zwischenlanger und Transportsysteme kann verzichtet werden • Nachteile: -Kapitalintensiv -> hohe Fixkosten -Hohe Personalkosten, weil jeder Arbeitsplatz am Band besetzt sein muss -Geringe Flexibilität: enge Kopplung der Bearbeitungsschritte -Gefahr des Produktionsstillstandes nur für voll ausgereifte Produkte • Fließgüter z.B. Stahl/Lacke, die durch Prozesse (z.B. Schmelze) hergestellt werden: Prozessfertigung -> menschliche Arbeit auf Steuerung beschränkt Reihenfertigung: • Verknüpfung der Vorteile von Fließfertigung + Werkstattfertigung • Produktionslose werden nach dem Objektprinzip gebildeten Reihen parallel bearbeitbar • Bildung von Teilefamilien ähneln sich im Hinblick auf Bearbeitungsschritte und Maschinen • Lager entfallen, da zeitliche Abstimmung • Eingeschränkte Kapazität + Standardisierung Baustellenfertigung: • Produktionsfaktoren werden am Ort des zu erstellenden Objekts eingesetzt • Typischerweise als Objekt organisiert Produktionstypen, Organisationstypen der Produktion und Automation: • In größeren Unternehmen oft ein Nebeneinander der Organisationstypen der Produktion • Verschiedene Werkstätte liefern Halbfertigfabrikate, die in Reihen- oder Fließfertigung endmontiert werden • Einzelfertigung -> Werkstattfertigung, Baustelle, personale Dienstleistungen • Massenfertigung -> Fließ-/Prozessfertigung • Variantenfertigung -> Werkstatt-/Reihen- oder Fließfertigung • Fließfertigung hoch automatisierbar, aber Flexibilitätspotential der menschlichen Arbeit: lean production Moderne Organisationstypen: Fertigungsinseln, -systeme und –segmente

• Trend zu kleineren Massen und Notwendigkeit häufiger Wechsel -> Verkürzung Modelllaufzeiten, Modellvarianten -> auf hybride Strategien zielend -> moderne Organisationstypen der Fertigung • Erlauben Realisierung einer individualisierten Massenproduktion • Schwerpunkte: flexible Organisation (FI und FFS) oder flexible Technik (FZ FFS) Fertigungsinsel: • Nach Objektprinzip gebildet  fasst Werkstücke zu Teile-/Fertigungsfamilien zusammen: können mit Betriebsmittel in räumlich-organisatorischen Einheit produziert werden • Beispiel: Fertigung von Abgasanlagen in Einheit • Fertigungsinsel kann von Rohstoffbearbeitung bis Endmontage genutzt werden • -> Entflechtung von Material- und Informationsflüssen • „produktbezogenen Komplettbearbeitung innerhalb einer Organisationseinheit“ • bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse + Verkürzung Durchlaufzeit • eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätsauslastung • wenige Fertigungsstufen • Automatisierung -> flexible Fertigungszelle: hochautomatisierte Maschinen, die automatischen Werkzeugwechsel + geringe Umrüstzeiten ermöglichen • Organisatorisch: bestimmte Anzahl von Arbeitsstationen -> nicht jede Station ständig von Arbeitern besetzt -> oft Arbeitsgruppen -> entscheiden über Arbeitsplanung, Werkzeugeinrichtung, Instandhaltung und Qualitätssicherung → tayloristische Trennung zwischen planender und ausführender Tätigkeit aufgehoben • Produktionsplanung und –steuerung in FI selbst • Flexible, dezentrale auf Prinzip der Gruppenarbeit setzende Organisationsform • Vorteile: Vereinfachte Produktionsplanung und –steuerung, Reduzierte Durchlaufzeit, Große Flexibilität, hohe Motivation der Arbeitenden • Voraussetzungen: Bildung von Teilefamilien nach Objektprinzip, Layoutplanung, Ressourcenzuordnung, Arbeitsorganisation Flexibles Fertigungssystem (FFS): • Umfassen mehrere Fertigungsstufen, sowie Arbeitsstationen -> computergesteuerte Maschinen • Decken großes Funktionsspektrum ab • Transport- und Handhabungssystem -> ermöglicht Automatisierung des Materialflusses zwischen Arbeitsstationen • Steuerung und Überwachung per Computer → mehr als eine Fertigungsstufe übergreifende Zsmfassung von flexiblen Fertigungszellen, die durch automatische Transporteinrichtungen zur Abwicklung des Werkstücktransports verbunden sind • Nur geringe Anzahl von unterschiedlichen Erzeugnissen möglich Fertigungssegmente: • Funktional umfassender als FI, FZ, FFS mit Blick auf Fertigungsstufen • Erstellung absatzfähiger Endprodukte • Können bestimmte Wettbewerbsstrategie unterstützen -> Kostenführerschaft • Fließprinzip wird realisiert • Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten, variables Fabriklayout, Gruppenarbeit und breit qualifiziertes Personal • Zsmfassung mehrerer Stufen einer logistischen Kette -> funktional umfassender als Fertigungsinsel • Fließprinzip und Werkstattlogik durch räumliche Konzentration • dezentrale Entscheidungen

• Kosten- und Ergebnisverantwortung (profit center) • Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center • -> Zusammenspiel von Mensch und Maschine durch Organisation • Vorteil: Einsatz bei sehr heterogenem Leistungsprogramm, organisatorische Modularisierung, Reduktion von Schnittstellen • Nachteil: hohe Lohnkosten – qualifiziertes Personal (s.6/7) Organisationstypen im Vergleich (kreise Diagramm) Konzepte der Produktorganisation ermöglichen wegen Flexibilität Umsetzung hybrider Produktionsstrategien: einschließlich Strategie der individualisierten Massenproduktion und dynamischen Produktionsdifferenzierung → großes Flexibilitätspotential: o auf Gruppen oder Teams setzende Arbeitsorganisation o Aufgaben nach Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten zuschneiden o Größere Arbeitsmotivation und Zufriedenheit Arbeitsorganisatorisch bilden modernen Organisationstypen der Produktion mehr Möglichkeiten als die klassischen. Arbeitsorganisatorische Konzepte: o Gruppen-/Teamarbeit o Qualitätszirkel: Treffen von Beschäftigten der Produktion, Steigerung der Produkt- und Prozessqualität, Ideenaustausch o Projektteams: zeitlich befristete Aufgabe, Auflösung des Teams nach Abschluss der Aufgabe Produktionskonzepte: Vom Fordismus zum Toyotismus Frederick W.Taylor: Scientific Management 3 arbeitsorganisatorische Prinzipien, die auf Standardisierung der Arbeitsabläufe setzen 1. Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit 2. Weitgehende Funktionsteilung bei ausführender Arbeit auf Grundlage von systematischen Arbeitsund Zeitstudien 3. Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und Zusammenfassung in einer eigenen Organisationeinheit Außerdem: • Kontrolle durch Aufseher • Anwendung des Prinzips der funktionalen Differenzierung • Leistungsorientierte Entlohnung Vorteile Wenig qualifiziertes Personal

Nachteile Geringe Flexibilität

schnelles Erlernen der Prozesse leichte Ersetzbarkeit des Personals

Unterforderung der Arbeiter Entfremdung der Arbeitenden von Prozess und Produkt Hohe Personalfluktuation Einseitige körperliche +geistige Belastung

einfache Kontrolle und Transparenz Standardisierung von Arbeitsabläufen Einfache Kontrolle Einsatz kostengünstiges Personal ➔ Hat dafür gesorgt, dass Standardisierungen und Massenproduktion boomten

Taylorismus und Fordismus: Erste Revolution: Fordismus

• Fand in der Autoindustrie weite Verbreitung. Durch Einsatz von Fließbandtechnologie  Fordismus • Produktstandardisierung (Massenproduktion) + Technisierung • Anreize über betriebliche Sozialpolitik: $5 Tag, 48 Stunden Woche) • hoher vertikaler Integrationsgrad, marktliche Beschaffung • Produktivitätssteigerung • Personeller Aufwand wird reduziert -> Montageband übernimmt Kontrollfunktion • -> zunehmende Variantenvielfalt erhöht Ansprüche an Flexibilität → scheiterte an Schwierigkeit Teile von Lieferanten termingerecht und zu vereinbarten Preisen zu erhalten → Taylorismus und Fordismus hatten bis in 1980er Jahre Bestand Toyotismus: • Seit Anfang der 90er Jahre Lean Production als best practice der Produktionsorganisation • Überlegenheit japanischer Automobilfabriken • Toyota: Konzentration auf Prozessinnovationen zur Produktivitätssteigerung ohne teure Maschinen • Grundprinzipien: − Konsequente Kundenorientierung der Organisation von Wertketten − Auftragsfertigung oder Fertigung kleinerer Losgrößen, Routinisierung − JiT-Prinzip: organisatorische Verknüpfung der einzelnen Produktionsschritte: die richtigen Teile in der richtigen Menge am richtigen Ort -> Null-Puffer − Qualitätszirkel, Lean Teams, Job Rotation, Einbezug Zulieferer − Kaizen: kontinuierliche Verbesserung und Qualitätskontrollen − Kanban-System: Richtungsumkehr des Materialflusses ▪ Arbeiter des nachgelagerten Produktionsschritts holen sich benötigten Teile beim vorgelagerten Produktionsschritt ▪ Zirkulierende Pappkarten (kanban) als zentrales Informationsmedium zur Synchronisierung aller Produktionsschritte miteinander ▪ Nur die Endmontage benötigt detaillierten Überblickplan über die Tagesproduktion − Standardisierung → Nutzung menschlicher statt technischer Flexibilitätspotenziale Ergebnis: Lean Production ➔ Schlanke Produktion als integriertes soziotechnisches System Ziele: • Ressourcenaufwand minimieren • Verschwendung vermeiden • Verschlankung und Entpufferung der Produktion • Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern • Steigerung der Produktivität -> Gleichzeitig lieferantenseitige, kundenseitige und interne Schwankungen reduzieren Organisatorische Merkmale: • Sparsamer aber effizienter Einsatz von Produktionsfaktoren aller Unternehmensaktivitäten • Sicherung von Flexibilität • Nutzung menschlicher Flexibilitätspotenziale statt technikzentrierter Konzepte • Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams) • Reintegration von Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in Gruppen • Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management) und Entwicklung einer leistungssteigernden Organisationskultur

Anreize über stetigen Leistungs- und Verbesserungsdruck im Team Kleine Losgrößen, dezentrale Steuerung Verzicht auf Lager und sonstige Puffer durch Just-intime- und Fließprinzip, das über Kanban gesteuert wird • Outsourcing und Zusammenarbeit mit Zulieferern in auf Kooperation angelegten Produktionsnetzwerken ➔ Nicht für alle Unternehmungen gleich: BEST PRACTICE = ILLUSION • • •

Re-Taylorismus? Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus oder Re-Taylorismus bezeichnet • Hohe Bindung an Takt des Fließbands • Vorteile der Standardisierung (wieder-)entdeckt große Stabilität von Produktions- und Gruppenarbeitsprozessen, sowie Leistungsverdichtung − Entlastung und Lerneffekte − Arbeit wird rationalisiert − Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiert • Keine hohen fachlichen Qualitätsanforderungen, niedrige Löhne, größere Ersetzbarkeit • Aber nicht überall: z.B. Wissensfabrik: zunehmende Bedeutung von Wissen und intellektuellem Kapital als Produktionsfaktor

Prozess- und Projektorganisation in der Produktion Bedeutungsgewinn von Organisationsprinzipien: Prozess- und Projektorganisation Durch beide Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität in der Produktion zugleich möglich Prozessorganisation: • Ausrichtung der Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentrale Geschäftsprozesse • Kernprozesse sind durch die VRIN-Kriterien gekennzeichnet -Kernprozesse nicht auslagern, sondern unternehmensintern optimieren und standardisieren

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Teilaufgaben nicht mehr top-down aus Gesamtaufgabe der Unternehmung abgeleitet sondern bottum up am Grundsatz einer möglichst ganzheitlichen Organisation der Prozessbearbeitung orientiert Einzelaktivitäten werden nach Ähnlichkeiten bzgl. Funktionalität, Komplexität und Kundengruppe zusammengefasst Prozessorganisation findet im Netzwerk seine Fortsetzung Setzt auf Optimierung und Standardisierung der Kernprozesse Konversionsprozesse, Fabrikationsprozesse, Montageprozesse, Prüfprozesse

Projektorganisation: • Temporäres System: spezifische Aufgaben mit eigenen Ressourcen • Hierarchischer Charakter • Bearbeitung durch Projektteams -> Projekt zeitlich begrenzt • Lernen durch Projekte und als Organisation • Mehr oder weniger auf Permanenz angelegt • Vor allem in Dienstleistungsproduktion von Bedeutung • Projekte = Gegenpol zu Großserienfertigung • Das in Projekt gelernte von einzelnen temporäreren Systemen loslösen und auf Unternehmen übertragen; nicht nur in Projekt auch als Organisation lernen Organisation vor Strategie? Nicht jede Organisationsform erlaubt jede Form der Strategieentwicklung -> Strategiewechsel: sunk costs Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis: • Das eine ist ohne das andere nicht denk- und praktizierbar • Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar • Organisation häufig als eigentliche Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile • Organizing/strategizing Zusammenhang und auch Prozesshaftigkeit des praktischen Tuns • Die Umsetzung von Strategien erfordert Organisation, ist aber auch von der Organisation abhängig bzw. geprägt! • Spannungsverhältnisse an Schnittstellen zwischen Strategie und Organisation: − Kostensenkung vs. Differenzierung − Qualität vs. Aktualität − Exploitation vs. Exploration/Innovation − Automatisierung vs. Menschliche Arbeit − Kontrolle vs. Eigenverantwortung ➔ Operative Ziele sind nur lose an strategische Ziele gekoppelt ➔ Spannungsverhältnisse benötigen Management • Nicht jede Strategie passt zu jeder Organisationsform • Strategien werden immer prozessual gebildet • Entscheidung ist praktische Ausgestaltung: structure wird durch soziale Praktiken gelebt und passt die strategy indirekt an • Steht plandeterminierten Konzeption des Managementprozesses gegenüber • Strategie bekommt durch Organisation emergenten Anteil • Organisation beeinflusst Strategie...