Tài liệu ôn tập VHKD&TTKN 2020-2021 - ĐHBKHN PDF

Preview

Summary

CHƯƠNG 2: TRIẾT LÝ KINH DOANH2 Khái niệm, nội dung, vai tròTriết lý kinh doanh: Theo vai trò: là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh doanh của DN. DN khi đc thành lập đều có các mục tiêu nhất định, muốn thực hiện đc mục tiêu phải thực hiện được các hành động không chỉ trong n...

Description

CHƯƠNG 2: TRIẾT LÝ KINH DOANH 2.1 Khái niệm, nội dung, vai trò Triết lý kinh doanh: Theo vai trò: là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh doanh của DN. DN khi đc thành lập đều có các mục tiêu nhất định, muốn thực hiện đc mục tiêu phải thực hiện được các hành động không chỉ trong ngắn hạn mà còn mục tiêu về xã hội, môi trường, mục tiêu bền vững,... Do đó, cần có tư tưởng chỉ đạo, hướng dẫn chung cho cả DN.  Theo yếu tố cấu thành: là hệ giá trị và mục tiêu của DN chỉ dẫn cho hđ kinh doanh. o Khi thành lập DN, các nhà lãnh đạo thường có mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận nhưng không phải cứ đề ra mục tiêu tìm kiếm LN thì sẽ có đc LN ngay. Chỉ có đc LN khi KH chấp nhận sử dụng sp, dịch vụ mà DN cung cấp => cho KH điều gì để KH trả tiền cho sp, dịch vụ của DN. o Các DN cần cân nhắc giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, ta có thể lướt ván để có đc những mục tiêu trong ngắn hạn nhưng sau giai đoạn đó, DN sẽ không có đc những KH trung thành, lâu dài. Ngược lại, nếu DN làm hài hòa các lợi ích của DN và lợi ích của KH thì trong giai đoạn đầu có thể chưa có nhiều lợi nhuận nhưng lại có đc sự tin cậy của KH.  Theo cách thức hình thành: là những tư tưởng phản ánh thực tiễn kinh doanh qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hóa các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh. o Triết lý chỉ có đc sau khi đã hành động, trải qua các hđ thực tiễn hoạt động kinh doanh, hoạt động quản lý DN. Các chủ thể kinh doanh ở đây có thể là các cá nhân start up tự thành lập DN, khởi nghiệp và hoạt động, trải nghiệm rồi rút ra các tư tưởng, triết lý mà mình theo đuổi để có được thành công o Ví dụ: triết lý kinh doanh của bạn là “Chất lượng là hàng đầu”, tạo ra sự khác biệt, tiếp cận thị trường 1 cách nhanh nhất o Trong trường hợp cá nhân đc bầu vào 1 vị trí quản lý của DN nào đó hoặc đc thừa kế DN thì bên cạnh việc ta cần hành động, trải nghiệm ta cần tận dụng các triết lý quản lý của những người quản lý tiền nhiệm đã đúc kết đc để giữ sự phát triển của DN.  Triết lý kinh doanh là những quan niệm giá trị mà doanh nghiệp, doanh nhân và các chủ thể kinh doanh theo đuổi trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Quan niệm: Cách nhận thức, đánh giá về một sự kiện, hiện tượng (quan niệm có thể đánh giá đúng hoặc sai nhưng trong kinh tế nên quan niệm “phù hợp” hay “k phù hợp” Ví dụ: tất cả mn đều trồng cây có múi: bưởi, cam,... như Nghệ An, Hòa Bình, … Nếu 1 vài chục hộ, 1 vài trăm hộ,… sản xuất các cây đó thì có thể hiệu quả về mặt kinh tế cho các hộ đó nhưng nếu tất cả mn đều trồng thì sẽ dẫn tới tình trạng khùng hoảng thừa và sp đó khó tiêu thụ. 

Giá trị: những nguyên tắc, tiêu chuẩn chỉ dẫn cho hành động của con người (cuốn sách, bài giảng, hoạt động,…). Giá trị rất quan trọng trong việc thiết lập các mục tiêu hay đánh giá các hoạt động trong doanh nghiệp Vai trò của triết lý kinh doanh 









Là yếu tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát triển bền vững của DN. Bền vững là cân bằng giữa lợi ích kinh tế ngắn hạn và dài hạn, cân bằng lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội,… Là công cụ định hướng và cơ sở để xây dựng và quản lý chiến lược của DN. Để đạt đc mục tiêu cần có chiến lược và tác động trong quá trình dài. Nếu không có triết lý tốt, không có chiến lược và các công cụ quản trị chiến lược tốt thì DN sẽ mất phương hướng và dẫn đến tình trạng không đạt được các mục tiêu trong quá trình hoạt động. Góp phần giải quyết mỗi quan hệ giữa mục tiêu kinh tế và các mục tiêu khác của DN. Bên cạnh kinh tế, ta cần quan tâm đến môi trường, xã hội, con người, mục đích nhân văn,… => không nên đánh đổi mục tiêu kinh tế bằng mọi giá. Không đánh đổi lợi ích kinh tế hay lợi ích môi trường, lợi ích xã hội tạo ra bất ổn về mặt xã hội, môi trường (Vedan), không thể chỉ quan tâm đến lợi ích kinh tế. Triết lý kinh doanh là 1 phương tiện để giáo dục, phát triển nguồn nhân lực và tạo ra một phong cách làm việc đặc thù của DN. Xác định rõ sứ mệnh của tổ chức, lấy cgi làm giá trị cốt lõi. Nếu ng đứng đầu xác định rõ triết lý và có phong cách làm việc và đặc biệt nêu ra các tấm gương cống hiến, tận tụy rất quan trọng để hình thành phong cách làm việc trong doanh nghiệp. Là cơ sở tạo ra sự thống nhất trong hành động của các cá nhân, bộ phận và doanh nghiệp.

2.2 Nội dung triết lý kinh doanh 1. Sứ mệnh DN là:  Bản tuyên bố nhiệm vụ của DN  Lý do tồn tại, quan điểm, tôn chỉ, nguyên tắc, mục đích  DN là ai, làm gì, làm vì ai và làm như thế nào  Thực chất nội dung này trả lời các câu hỏi: o DN của chúng ta là gì? – tổ chức LN hay phi LN, XH, Môi trường, phát triển bền vững o DN muốn thành tổ chức ntn? Quy mô, tầm nhìn tương lai – DN ở khu vực hay tầm qte, hđ đơn lĩnh vực hay đa lĩnh vực o Công việc Kd là gì? Kd tập trung vào sp, dịch vụ gì o Tại sao DN tồn tại? o DN tồn tại vì cái gì? o DN có nghĩa vụ gì? DN sẽ đi về đâu Các yếu tố cơ bản khi xây dựng sứ mệnh  

Lịch sử: khi thành lập DN thì đều có tuyên bố lí do thành lập, vì gì, phục vụ gì, … Những năng lực đặc biệt (nhấn mạnh đến đội ngũ đứng đầu). Những người đứng đầu có những năng lực tốt, có khả năng huy động nguồn nhân lực, khả





năng huy động tài chính tốt, tầm nhìn tốt thì khiến sứ mệnh của DN có những bổ sung cụ thể. Sứ mệnh: Cung cấp cho người tiêu dùng VN dịch vụ viễn thông di động với giá rẻ. Qua quá trình phát triển, Viettel k chỉ phát triển viễn thông mà còn các lĩnh vực hđ khác. Môi trường của DN (tổ chức): môi trường bên trong (nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ,…), môi trường bên ngoài (nếu có năng lực có thể xác định sứ mệnh thị trường toàn cầu => tận dụng đc các lợi thế tham gia vào các tổ chức thương mại quốc tế với các ưu đãi và hiệp định thương mại song phương. Môi trường bên ngoài bên cạnh việc đem đến các thuận lợi cũng mang đến khó khăn (dịch covid gây hạn chế về nguồn lực, dịch chuyển nguồn lực, nguồn vốn. Rõ ràng DN rất khó có thể phát triển, bổ sung các sp hàng hóa dịch vụ mới => khi đó chỉ cần duy trì được sự hđ của tổ chức để tìm các cơ hội phát triển về sau.

Đặc điểm của bản tuyên bố sứ mệnh: Tập trung vào thị trường chứ không phải sản phẩm cụ thể Những doanh nghiệp xác định nhiệm vụ theo sản phẩm họ làm ra gặp trở ngại khi sản phẩm và công nghệ bị lạc hậu, nhiệm vụ đã đặt ra không còn thích hợp và tên của những tổ chức đó không còn mô tả được những gì họ làm ra nữa. Vì vậy, một đặc trưng cơ bản của bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào một lớp rất rộng các nhu cầu mà tổ chức đang tìm cách thoả mãn, chứ không phải vào sản phẩm vật chất hay dịch vụ mà tổ chức đó hiện đang cung cấp. (thị trường thép, thị trường giáo dục, thị trường về viễn thông,…) Khả thi: Bản tuyên bố sứ mệnh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nỗ lực và phấn đấu để đạt được nhiệm vụ đã đặt ra, vì vậy những nhiệm vụ này cũng phải mang tính hiện thực và khả thi. Nói cách khác, sứ mệnh của doanh nghiệp phải định hướng cho doanh nghiệp vươn tới những cơ hội mới, phù hơp với năng lực của doanh nghiệp. Cụ thể: Bản tuyên bố sứ mệnh phải cụ thể và xác định phương hướng, phương châm chỉ đạo để ban lãnh đạo lựa chọn các phương án hành động, không được quá rộng và chung chung. Ví dụ: câu “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp nhất” nghe rất hay nhưng nó quá chung chung không định hướng được cho ban lãnh đạo. Đồng thời, sứ mệnh của doanh nghiệp cũng không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. (thị trường nào, sản phẩm nào,…)

2. Mục tiêu Khái niệm mục tiêu: là kq mong muốn đạt được sau một quá trình hoạt động Mục tiêu của DN: kết quả cuối cùng hay trạng thái mà DN muốn đạt được sau một quá trình hđ/ sau khi thực hiện kế hoạch Phân loại mục tiêu:   

Các mục tiêu của DN: mục tiêu về kinh tế, mục tiêu về XH, mục tiêu về phát triển bền vững Sự phân cấp của các mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn, bộ phận và tổng thể Kết hợp mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, mục tiêu bộ phận và mục tiêu tổng thể. o Mục tiêu ngắn hạn kết hợp với mục tiêu dài hạn ntn? – Đối với mn đều nghĩ rằng đối với 1 kế hoạch kinh doanh của 1 DN thì mục tiêu dài hạn đạt đc là thu đc lợi nhuận. Tuy nhất k phải DN nào ở 1 thời điểm khi cung cấp hàng hóa, dịch vụ ra thị trường đều thu đc LN. LN là chênh lệch giữa dthu và chi phí, LN thu đc khi bán đc hàng. Từ những mục tiêu về LN suy ra các mục tiêu ngắn hạn theo trình tự. Ví dụ: thâm nhập vào thị trường (giúp KH lựa chọn sử dụng sp, dịch vụ của DN), chất lượng sản phẩm (chất lượng hiểu theo nghĩa rộng: là sự phù hợp với nhu cầu của ng tiêu dùng => KH bỏ tiền ra mua hàng để đạt đc kỳ vọng giá trị sử dụng mà hàng hóa đem lại. o Để đạt mục tiêu LN thì phải tiết kiệm chi phí (chi phí sx, chi phí bán hàng). Để tiết kiệm chi phí sx, phải tiến tới các mục tiêu ngắn hạn: xây dựng các hệ thống định mức tiêu hao NVL, định mức năng suất cho các vị trí làm việc. Để tiết kiệm chi phí bán hàng nên cân nhắc việc thuê mặt bằng, ditch là bao nhiêu,… o Tăng doanh thu: tăng sản lượng bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm (ví dụ cty May 10 trc đây nổi tiếng về sp áo sơ mi nhưng hiện nay còn có nhiều sp khác phục vụ cho tất cả các đối tượng khác nhau), nhượng quyền thương hiệu (Việt Tiến) thì với 1c sơ mi 300k có thế bán đc với giá 1tr => dthu tăng lên.

o Mục tiêu bộ phận kết hợp với mục tiêu tổng thể. – Phương pháp cây mục tiêu

Cây mục tiêu của May10 Nguyên tắc xác lập mục tiêu: SMART S: Specific (cụ thể, rõ ràng): muốn đạt đc thành tích gì? Muốn có cái gì? Tăng trưởng ntn? M: Measure (có thể đo đếm đc): con số cụ thể là bao nhiêu? Ví dụ: đạt đc bnh điểm, %, VND, kg,... A: Achievable (khả thi): có khả thi hay không? Mục tiêu có quá thấp hay không? R: Realistic (thực tế): có phù hợp với tình hình thực tế hay k? Cạnh tranh có quá khốc liệt hay không? T: Timebound (có kỳ hạn): thời hạn hoàn thành là khi nào? Thời gian đó có hợp lý hay k? Ví dụ: tập đoàn Hòa Phát S: muốn đạt mục tiêu doanh thu năm 2021: 120.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 18000 tỷ đồng M: 120000 tỷ VND, 18000 tỷ VND A: có tính khả thi vì dthu năm 2020 là 90.000 tỷ đồng, LNST 13500 tỷ đồng, mục tiêu phù hợp với mức tăng trưởng giai đoạn 2018-2020. R: phù hợp với mức tăng trưởng thực tế giai đoạn 2018-2020 tuy còn nhiều rủi ro về dịch bệnh T: thời gian hoàn thành: 1 năm Công cụ thực hiện mục tiêu: chiến lược  

Chiến lược là chương trình hành động tổng quát giúp đạt được các mục tiêu Nội dung của 1 bản chiến lược: o Mục tiêu CL o Phân tích về môi trường (trong & ngoài) o Các nguồn lực cần sử dụng



o Chính sách trong thu hút, sử dụng, điều phối các nguồn lực o Các hđ triển khai, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh Chiến lược tác động đến các yếu tố của quá trình sxkd, các hđ của DN

Các loại chiến lược của DN: Chiến lược công nghệ, sx: Chiến lược sx đơn chiếc lược, hàng loạt hay sll Chiến lược tổ chức nhân sự: 



Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm: - Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng - Mức độ tham gia của nhân viên cao - Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên - Đào tạo nhiều - Lương cao - Phúc lợi tốt Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm: - Mức độ chuyên môn hoá cao - Mức độ tham gia của nhân viên thấp - Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên - Giám sát chặt chẽ - Hạn chế đào tạo - Lương thấp - Phúc lợi ít

Chiến lược tài chính: Đốivớinhữngđơnv ịk i nhdoanhcn ạ ht r anhbằngc hi ếnl ượctp ậ t r ungc hiphí t hấphoặcdẫnđầuc hiphít hấp,bộ phậnt àic hí nhcn ầ t heođuổic hi ếnl ược gi ảm t hấpc ácc hiphívề t àic hí nhđể góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh như: - Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh. - Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối. - Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển ...có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại.  Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường.



Chiến lược Marketing: Chiến lược sp mới, chiến lược giá, chiến lược kênh phân phối, chiến lược xúc tiến bán,…

Chiến lược cạnh tranh: CL chi phí thấp, CL khác biệt khóa, CL tập trung Chi phí thấp: đầu tư các nguồn lực sao cho có thể sx những sp với mức chi phí thấp nhất. với cp thấp nhất thì giá bán rẻ nhất, nên đầu tư cơ sở hạ tầng để có sản lượng cao nhất, sản lượng càng cao thì chi phí cố định/sp càng thấp => giá thành sp càng thấp. Ví dụ: các DN Trung Quốc sx với quy mô lớn, Samsung đi theo chiến lược cp thấp. Honda đưa ra dòng xe máy Wave alpha có giá từ 13.000.000 VND, chất lượng bền, kiểu dáng nhỏ gọn phù hợp nhu cầu người tiêu dùng nông thôn – thu nhập thấp. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp này đã giúp Honda chiếm lĩnh được thị trường nông thôn 70% dân số Việt Nam. CL này đòi hỏi quy mô sx lớn, nhưng nếu sx quá lớn thì khả năng linh hoạt của hệ thống chưa chắc đạt đc. Các DN có khả năng về công nghệ nên lựa chọn CL khác biệt hóa. Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo ra sản phVm – hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dXng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xYt của hZ để đạt được lợi thế cạnh tranh. DN VN sản xuất xe đạp có khung bằng tre bán với giá 60-100tr đồng. Cái khác biệt là làm khung bằng tre, gắn với thiên nhiên môi trường. Các sp công nghệ, đthoai di động như của Apple. SS cũng có các sp cao cấp (màn hình gập) Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung (tiếng Anh: Concentration strategy) là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một vài đoạn thị trường. VD: NhâŠn thấy sự gia tăng nhanh chóng của nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng tay ga với nhiều yêu cầu cao, công ty đã nhanh chóng đưa ra các sản phẩm xe tay ga cho phân khúc cao cấp: SH, Spacy, @. Dòng xe này được Honda liên tục cải tiến đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài dòng xe cao cấp SH Honda Việt Nam cũng đưa ra những sản phẩm như PSi, @,... Tại đây Honda đã tạo lâŠp môŠt phân khúc mới cho thị trường xe ga cao cấp, qua đó cạnh tranh trực tiếp để giành được rất nhiều thị phần xe ga của Piagio và các hãng xe khác. 1 số chiến lược khác: 



Chiến lược phân phối chọn lọc: Phân phối có chọn lọc (Selective Distribution) là một loại chiến lược phân phối ở giữa phân phối rộng rãi (Extensive Distribution) và phân phối độc quyền (Exclusive Distribution). Phân phối có chọn lọc là chiến lược nhà sản xuất lựa chọn một số nhà phân phối thoả mãn những điều kiện nhất định trên một vùng/khu vực thị trường xác định. Hình thức này được chúng ta nhìn thấy khá phổ biến trên đường phố hoặc các trung tâm thương mại. Các brand hiện nay được nhà cung cấp cân đo đong đếm kĩ lưỡng để đặt store (nơi được cho là có nhu cầu tiêu thụ cao, phân phối sản phẩm đến khách hàng tiện lợi nhất) như Converse, Nike, Adidas hay Vans. CL phân phối ồ ạt: cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dung đòi hỏi địa điểm thuận tiện thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Các nhà sx luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả trc mắt nhưng gây thiệt hại cho kq lâu dài. Vd: oppo







CL thị trường ngách: Chiến lược thị trường ngách (niche market) chính là việc doanh nghiệp tập trung vào một phần nhỏ của thị trường, một nhóm đối tượng, phân khúc thị trường nhất định thay vì phục vụ cho toàn bộ thị trường rộng lớn. Trên thế giới, một trong những thương hiệu thành công với thị trường ngách là Rolls-Royce Motor Cars. Đối tượng mà nhà phân phối của Rolls-Royce nhắm tới là các doanh nhân thành đạt và có nhu cầu về chiếc xe hơi hạng sang. Năm 2013, thế giới đang có xu hướng tiết kiệm mua sắm nhưng Rolls-Royce vẫn bán ra đến 3.630 chiếc xe. Hớt váng sa, hay còn gọi là hớt phần ngon. Theo chiến lược này, doanh nghiêŠp sẽ đặt giá cao nhất có thể cho các đoạn thị trường sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới để thu được lợi nhuâŠn. Khi mức tiêu thụ giảm xuống thì doanh nghiêŠp lại giảm giá để thu hút thêm khách hàng mới và ngăn chăŠn đối thủ cạnh tranh. Žp dụng cho các sản phẩm công nghêŠ cao, đôŠc đáo, đôŠc quyền,… Chiến lược mạng lưới: Hiệu quả mạng lưới là một hiện tượng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn. Các công ty theo đuổi hoặc hưởng lợi từ chiến lược này thành công ở mức độ có thể giúp họ tiến lên phía trước và trở thành nhà cung cấp thống trị một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, chẳng hạn như sàn bán đấu giá trực tuyến của eBay hay hệ điều hành Windows của Microsoft.

3. Hệ thống giá trị Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản của những người làm việc trong doanh nghiệp. Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp xác định thái độ của doanh nghiệp với những đối tượng hữu quan như: người sở hữu, những nhà quản trị, đội ngũ những người lao động, khách hàng và các đối tượng khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Các thành viên trong doanh nghiệp dù là lãnh đạo hay người lao động đều có nghĩa vụ thực hiện các giá trị đã được xây dựng. Những giá trị này bao gồm: • Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: là yếu tố quy định những chuẩn mực chung và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. • Các nguyên lý hướng dẫn hành động, định hướng cho hành vi của tổ chức, có vai trò rất quan trọng trong nội bộ tổ chức. Có 2 cách xây dựng hệ thống giá trị: • Các giá trị đã hình thành theo lịch sử, được các thế hệ lãnh đạo cũ lựa chọn hoặc hình thành một cách tự phát trong doanh nghiệp. • Các giá trị mới mà thế hệ lãnh đạo đương nhiệm mong muốn xây dựng để doanh nghiệp ứng phó với tình hình mới. Mỗi một công ty thành công đều có các giá trị văn hoá của nó. Các giá trị này được sắp xếp theo một thang bậc nhất định tuỳ thuộc vào tầm quan trọng mà công ty xác định để tạo nên một hệ thống các giá trị của công ty. Khái niệm giá trị ở đây được

hiểu là những phẩm chất, năng lực tốt đẹp có tính chuẩn mực mà mỗi thành viên cũng như toàn công ty cần phấn đấu để đạt tới và phải bảo vệ, giữ gìn. Hệ thống giá trị là cơ sở để quy định, xác lập nên các tiêu chuẩn về đạo đức trong hoạt động của công ty. Nói cách khác, nó là một bảng các tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh của công ty. Ví dụ: Hệ thống giá trị của Viettel sau khi tái định vị thương hiệu: Trước đây, giá trị cốt lõi của thương hiệu Viettel là Quan tâm (Caring) và Sáng tạo (Innovative). Hiện tại, hai giá trị này vẫn được Viettel tiếp tục giữ gìn và phát triển trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, một nhân tố mới được bổ sung để làm nên sự khác biệt đó chính là Khát khao (Passionate). Cả ba giá trị này được Viettel kết tinh trong một từ thể hiện cho triết lý thương hiệu là “Diversity” – Cộng hưởng tạo sự khác biệt. Sự cộng hưởng là điều kiện tiến quyết giúp cho Viettel có thể khẳng định vị thế: hiện đại, đa dạng và quy mô, mang trọng trách quốc gia cùng tầm nhìn quốc tế. Đó chính là những giá trị cốt lõi của Viettel sau khi tái định vị thương hiệu. 2.4 Cách thức xây dựng triết lý kinh doanh 2.4.1 Điều kiện cơ bản cho sự ra đời của triết lý kd:  Điều kiện về cơ chế luật pháp: 1 DN, 1 tổ chức hoạt động bên cạnh việc xác định các mục tiêu thì k thể tách rời các điều kiện về cơ chế luật pháp. => xác định mục tiêu, triết lý, chiến lược của DN phải phù hợp với pháp luật  Thời gian hđ của DN và kinh nghiệm của Doanh nhân: Dựa vào kinh nghiệm của những người đi trước, kinh nghiệm trong quá khứ và có sự bổ sung  Năng lực lãnh đạo của doanh nhân: Doanh nhân giữ vai trò dẫn dắt, quản lý, lãnh đạo DN. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đòi hỏi phải thực sự có trí tuệ, lòng dũng cảm và tài năng bởi bản chất của văn hoá kinh doanh nói chung và triết lý kinh doanh nói riêng là...