Tarea TEMA 5 FRAN Hernández Rosillo Y Jessica Sanchez MULA PDF

Preview

Summary

apuntes...

Description

FRANCISCO HERNÁNDEZ ROSILLO JÉSICA SÁNCHEZ MULA

PRACTICA TEMA 5 (PREGUNTAS A RESPONDER)

¿Qué es la evaluación del rendimiento? 1. ¿Para qué se evalúa el rendimiento? ¿con qué objetivo? Para medir, evaluar e influir sobre los comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. 2. ¿A qué otras políticas de RRHH puede ayudar y cómo? A la política retributiva, ya que, con la evaluación del rendimiento, permite implantar sistemas de retribución basados en la contribución individual de cada empleado. A la política de formación y desarrollo de los empleados, puesto que los resultados de su evaluación del rendimiento pueden permitir identificar necesidades de formación que respondan a estos factores, además, facilita la evaluación de su perfil psico profesional de cara a la programación del desarrollo de la carrera profesional, tanto a corto como a largo plazo.

Diseño de un sistema de evaluación del rendimiento: decisiones a tomar

1. ¿Qué indicadores o medidas utilizar? El primer paso consiste en identificar que se va a medir. Considerando que en el rendimiento de un empleado se integra la conjunción de esfuerzo y de resultado del trabajo, podemos distinguir dos tipos básicos de evaluación. Evaluación de resultados y evaluación de desempeño. Los resultados se identifican con el producto de la actuación en dicho trabajo o con la eficacia alcanzada en el mismo, los resultados indican cuál es el nivel de éxito o consecución alcanzado por un empleado. Debe asentarse sobre un sistema formal y exacto de medición basado en la constatación de resultados objetivos y cuantitativos alcanzados por el empleado. Para ello, se deben fijar una serie de indicadores de actividad vinculados al cumplimiento de determinados objetivos. 2. ¿Aplicables a todo tipo de PT? Ventajas e inconvenientes de cada opción

Los indicadores de actividad pueden medirse de forma objetiva y cuantitativa. No son aplicables a todo tipo de PT puesto que, si el trabajo está menos vinculado con la actividad principal de la empresa, los indicadores de actividad son más difíciles de establecer. Sin embargo, a nivel de dirección, la tarea se vuelve más sencilla, dado que la responsabilidad de estos puestos suele estar más vinculada con resultados generales de los departamentos que dirigen. En general, la evaluación de resultados es bien aceptado porque ofrece mayor objetividad en la evaluación del rendimiento del empleado. Sin embargo, tiene inconvenientes relacionados con la mentalidad de resultados a toda costa: Que los empleados se centren únicamente en los resultados que se recompensan, puede afectar negativamente a otras facetas del rendimiento. Además, se corre el riesgo de que los resultados estén afectados por factores externos no controlados por el empleado. La evaluación del desempeño se centra en la manera en la que cada empleado realiza su trabajo, tiene un carácter mas subjetivo, ya que debe ser un evaluador quien valore en que medida la forma de actuar del empleado posee ciertas características o dicho empleado exhibe ciertos comportamientos en su puesto de trabajo de acuerdo con unos criterios prestablecidos. Constituye un enfoque mas global en la evaluación del rendimiento del empleado, es aplicable a cualquier tipo de puesto independientemente de su naturaleza y evita conductas oportunistas centradas únicamente en conseguir resultados. Diseño de un sistema de evaluación del rendimiento: decisiones a tomar 1. ¿Cuáles son las características de un buen evaluador? Alguien que conozca bien el contenido y las metas de los puestos que evalúa, que observa frecuentemente a las personas que ocupan estos puestos y las actividades que realizan, es bien aceptado por los evaluados y por el resto de los evaluadores, y es capaz de emitir juicios y observaciones fiables y válidas. Teniendo en cuenta estas condiciones la organización puede elegir entre varios colectivos como posibles valuadores: el superior inmediato, el propio evaluado, los compañeros del evaluado y los subordinados del evaluado. 2. ¿Quién debe realizar la evaluación? Ventajas e inconvenientes de cada opción Evaluación por parte del superior: Ventajas: Es quien mejor conoce el puesto del evaluado y quien tiene mas posibilidades de observar su actuación, por tanto, de evaluar mejor su rendimiento. Inconvenientes: Se convierte en un proceso unidireccional que puede otorgar gran poder al superior sobre el subordinado evaluado. Al caer todo el peso de la evaluación en él supervisor puede disminuir la calidad de la relación entre superiores y subordinados. Autoevaluación: Ventajas: Analiza y explica los motivos de un determinado nivel de rendimiento. Evaluación por parte de los iguales: Ventajas: Aconsejable cuando los superiores no tienen acceso frecuente el rendimiento del evaluado. Dado que los compañeros de trabajo tienen contacto directo entre sí, puede ser una fuente de evaluación de gran validez.

Inconvenientes: Generar conflictos y malas relaciones en el grupo de trabajo. Evaluación que realizan los subordinados: Ventajas: Puede ser una fuente positiva de información y puede hacer que los superiores sean más conscientes de cómo están gestionando sus equipos de trabajo. Inconvenientes: Genera problemas si los subordinados evalúan a sus superiores exclusivamente en función de sus propias necesidades, exagerando evaluaciones.

DPO, modelo global de dirección empresarial. El planteamiento básico es el de establecimiento participativo de objetivos, en el que los empleados y sus superiores establecen de manera acordada los objetivos para un determinado periodo. Ventajas ofrece criterios claros y sin ambigüedad mediante los cuales se pueden juzgar el rendimiento de un empleado. El hecho de ser cuantitativo también suprime la subjetividad, por tanto, la posibilidad de incurrir en errores y sesgos. El enfoque basado en la DPO ofrece una mayor flexibilidad y permite alcanzar una mayor congruencia entre los objetivos estratégicos de la empresa y de los del empleado. Diseño de un sistema de evaluación del rendimiento: decisiones a tomar 1.¿En qué consiste cada método?. Ventajas e inconvenientes 2. Ejemplos de sistemas de evaluación basados en cada método

Clasificación directa: El evaluador hace una lista de sus evaluados, ordenándolos de mejor al peor, clasificando a estos con respecto a dimensiones del rendimiento tales como productividad, ausencia de errores, etc. Ventajas: Útil en organizaciones pequeñas en las que el evaluador conoce muy bien a sus evaluados. Sin embargo, a medida que aumentar el numero de empleados, es más difícil diferenciar el rendimiento entre todos ellos. Distribución forzada: Incorpora varios factores o dimensiones del rendimiento y el evaluador debe asignar solamente una determinada proporción de empleados a cada una de las categorías fijadas para cada factor. Se divide en varias categorías en las que hay que incluir obligatoriamente un porcentaje de empleados con rendimientos diferentes, por ejemplo: muy escaso (5%), escaso (25%), normal (40%), alto (25%) y excepcional (5%). Lo más discutible de este método es la obligación de distribuir a los empleados según categorías de rendimiento preestablecidas. Este método se aplica para grandes organizaciones. Método de apreciación convencional: Es la forma más utilizada de evaluación del rendimiento. Las dimensiones que se evalúan pueden incorporar dimensiones generales del rendimiento como trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, iniciativa o responsabilidad. Son fáciles de confeccionar y permiten obtener resultados cuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones entre las personas evaluadas. Inconvenientes: La posibilidad de incorporar errores debido a que el evaluador, no esta obligado a justificar sus decisiones de calificación con comportamientos concretos del empleado.

BARS/BOS: Parecidas el método de lista ponderada, en este caso, los sucesos que se recogen son específicos de cada puesto de trabajo, por lo que se puede hablar de tantos formularios de evaluación distintos como diferentes puestos hay en la empresa. Estos sucesos se agrupan posteriormente en dimensiones generales de rendimiento (capacidad de organización, habilidades interpersonales, orientación a resultados, etc.). Ventajas: Se relaciona con su análisis sistemático del puesto de trabajo, que hace que se concreten conductas prefijadas especificas y claras, tienen mayor nivel de objetividad Inconvenientes: Son difíciles de elaborar, requieren tiempo y son costosas. DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: DECISIONES A TOMAR 4) ¿Qué evaluar? 1. ¿Cada cuánto tiempo evaluar? Lo habitual es que la evaluación del rendimiento se haga una vea al año o, a lo sumo, dos veces al año. Las empresas que realizan evaluaciones semestrales suelen otorgar la mayor importancia a la evaluación de final de año, que es la que tendrá consecuencias en términos de formación promoción o retribución, quedando la evaluación de mediados de año como una evaluación de seguimiento. Por otra parte, la evaluación debe concebirse por parte de los evaluadores como un proceso informal y continuo que tiene lugar cada día o cada semana, mediante el cual se el evaluado recibe con frecuencia la retroalimentación necesaria par lleva a cabo sus tareas de manera eficiente y poder cumplir con los resultados esperados. Si esto se hace así, se minimizarán los posibles conflictos entre evaluador y evaluado con respecto al rendimiento alcanzado, convirtiéndose así la evaluación formal en una especie de evaluación “de confirmación” de todo lo acaecido en el periodo. 2. Consecuencias de una evaluación a “destiempo” Una evaluación negativa efectuada a destiempo puede suministrar al evaluado una retroalimentación no válida, ya que se refiera posiblemente a aspectos pasados de su actividad sobre los que quizá ya no pueda rectificar. Y una valoración positiva muy a destiempo puede ya no tener el efecto motivacional deseado sobre el empleado. Por tanto, las evaluaciones no efectuadas en el momento oportuno generan frustración e insatisfacción. OBSTACULOS Y SESGOS EN LA EVALUACIÓN 1. ¿Cuáles son los principales obstáculos? Conflictos que surgen ente los diferentes fines a los que sirve la evaluación del rendimiento. Pueden darse situaciones en las que la propia empresa no desee normas claras para la evaluación del rendimiento, lo que implica que pueda utilizarse con fines políticos, distorsionando la evaluación real.

Problemas con los evaluadores consecuencia del insuficiente conocimiento del trabajo del empleado, que no se dispongan de medidas adecuadas para evaluar dicho trabajo, o que elidan las evaluaciones dado que genera conflictos. Características personales del evaluado y del evaluador a veces, pueden introducir efectos nocivos en las evaluaciones. 2. ¿Qué sesgos de apreciación pueden producirse? Efecto halo y eco. Cuando el evaluador que tiene que valorar a un empleado o a un grupo de empleados en varias dimensiones se dejan influenciar por una característica buena, evaluándole de forma parecida en el resto de las dimensiones. Lo opuesto es el efecto eco, que se produce cuando una mala calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones de otras. Errores de indulgencia, severidad o tendencia central. Los dos primeros se producen cuando el evaluador califica a todos los empleados por encima (indulgencia) o por debajo (severidad) de la calificación que debieran haber recibido objetivamente. Cuando en lugar de utilizar los extremos, el evaluador muestra una tendencia a calificar el rendimiento de sus empleados en torno a valores medios, se presenta un error de tendencia central. Efectos de primacía y de recencia. Dado que la evaluación cubre un período largo, pueden apoyarse en la primera información (primacía) o en la última (recencia) que reciban para evaluar al subordinado. El efecto de contraste se produce cuando la evaluación o la observación del rendimiento de un empleado queda afectada de forma indebida por la evaluación u observación previa del rendimiento de otro empleado que se acaba de evaluar. El efecto de contagio se produce cuando las evaluaciones pasadas del rendimiento, ya sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente. El error de semejanza tiene lugar cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se parecen más a él. Influencia de las simpatías. Son una causa de erro cuando los evaluadores permiten que su aprecio o su rechazo por un empleado influya en la valoración que realizan del mismo. EXIGENCIAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN 1. ¿Qué hacer para evitar obstáculos y sesgos? - Que el evaluador pueda observar la conducta del sujeto evaluado de forma regular, mientras se hace el trabajo. Que el evaluador no tenga que evaluar a grandes grupos de empleados. Corregir sesgos evidentes, discriminando el grado de afecto que existe entre el evaluador y la personas evaluada. - Hacer que la evaluación adecuada del rendimiento sea un cometido del supervisor y a la vez un componente por el que él mismo será evaluado. - Que las dimensiones que se evalúen sean significativas y estén expresadas y definidas con claridad.

- Que se eviten utilizar términos poco claros o ambiguos en las categorías de rendimiento, ya que diferentes evaluadores reaccionan de distinta forma ante un mismo término. - Que se pase de las evaluaciones realizadas exclusivamente por el supervisor a sistemas con varios evaluadores.

¿QUÉ HACER CON LOS RESUTALDOS OBTENIDOS? ENTREVISTA DE EVALUACIÓN 1. ¿Qué es la entrevista de evaluación y para qué sirve? Es el instrumento básico para cumplir este objetivo (que los evaluados reciban retroalimentación clara sobre sus resultados) La entrevista de evaluación le sirve al evaluador para verificar cómo se gestiona el trabajo de sus colaboradores y para orientarles hacia la mejora. El evaluado, asimismo, podrá contrastar sus puntos de vista con los del evaluador y ambos podrán clarificar resultados esperados y conseguidos, puntos fuertes y débiles, problemas de gestión y establecer un plan de mejora. 2. ¿Cómo lograr una retroalimentación efectiva y una mejora del rendimiento? Para una gestión eficaz, la entrevista debe orientarse en dos aspectos básicos: Investigar las causas de los problemas de rendimiento. Para evitar que pueda originar conflictos a la hora de investigar las causas de un rendimiento deficiente es posible valorar la influencia de tres factores: Habilidad, debido a la falta de conocimientos y habilidades del trabajador Motivación, que puede deberse a la falta de oportunidades de desarrollo profesional o la ausencia de incentivos monetarios o no monetarios.  Factores situacionales, que pueden influir tanto positiva como negativamente y que se caracterizan por ser exclusivamente responsabilidad de la empresa. Considerando que son estos los tres tipos de factores que pueden influir en el rendimiento, los evaluadores pueden hacerse preguntas concretas que les ayuden a “discriminar” las posibles causas de las deficiencias del rendimiento. Aunque cada empresa debería elaborar su propia lista de factores específicos a tener en cuenta.  

Una vez que se han determinado las causas del mal rendimiento, el paso siguiente es tomar las medidas necesarias. Desarrollar un plan de acción. Para conseguir una gestión eficaz es necesario que se involucre a los empleados y que se deleguen responsabilidades en ellos. El evaluador debe trabajar para crear condiciones para el adecuado rendimiento además de valorar sus opiniones de cara a plantear un plan de acción para resolver los problemas de rendimiento. La forma de comunicación entre evaluador y evaluado resulta fundamental para una gestión eficaz del rendimiento. Algunos de los principios son los siguientes: 1. Que sea tan concreta como sea posible. 2. Que tenga una cuenta las necesidades del evaluador. 3. Que se enfoque en comportamientos y resultados que puede cambiar el empleado y sobre los que pueda ejercer control.

4. Que se comparta información y que no se limite a dar consejos. 5. Que se haga en el momento oportuno. 6. Debe de hablarse en términos de criterios establecidos, resultados posibles o mejoras probables, en lugar de juicios personales o calificativos. La comunicación del evaluador debe siempre centrarse en el rendimiento y en elementos del trabajo y nunca en aspectos personales. Asimismo, debe asegurarse que la comunicación que da al evaluado es clara, dado que la retroalimentación siempre resulta amenazadora, y, por tanto, sujeta en gran medida a la distorsión y a la interpretación errónea....