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TEMA 3. LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

Henry Fayol  enfoque clásico  teoría general de la administración Ingeniero francés que expuso que a medida que incrementaba su puesto como administrador dejaba de hcer tareas de técnico/ingeniero y empezaba hacer tareas de administrador. Definió  4 principios  Planificar  tema 2 (PERT / GANTT / CPM)  Dirigir  Controlar  Organizar  tema 3 Estructura organizativa  como se distribuyen/dividen/organizan las diferentes personas dentro de la organización. Agrupación de recursos humanos/materiales donde se establecen relaciones jerárquicas. Se utilizan organigramas para explicar cómo se estructuran las relaciones internas de la organización cuando aumenta la dimensión. Organigrama  representación de la estructura de la organización.

Funciones

1er nivel

2o nivel Líneas de autocontrol Cadena de mando  Tipos de estructuras:  Formal  aquellas que están establecidas en un organigrama, la empresa de manera transparente lo refleja.  Establece un conjunto de relaciones de autoridad  quien manda sobre quién y quien depende de quién.  Definida mediante decisiones, normas, procesos…  Objetivo final  establecer/sirve de vínculo entre los diferentes miembros de la organización.  Informal  se dan como relacione interpersonales entre las diferentes personas dentro de la organización, por lo tanto, no quedan reflejadas en un organigrama. Comunicación que se da entre diferentes personas. La estructura informal es peligrosa cuando se solapa con la formal (cuando se die que alguien manda más que un director) 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Es el esquema o la forma en que la organización agrupa sus medios materiales y humanos y establece las relaciones jerárquicas, de comunicación, de autoridad y de responsabilidad. La estructura organizativa se puede tener en cuenta desde dos puntos de vista diferentes:  Estructura departamental  Agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas (agrupación de dos o más personas que desarrollan una actividad homogénea, bajo la supervisión de un jefe) con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para la consecución de los objetivos de la organización. El trabajador es el elemento constitutivo más simple de la organización. La reunión de varios trabajadores (puestos de trabajo) origina la unidad organizativa:  Equipos  Talleres  Secciones  Departamentos  Relaciones de autoridad

ELEMENTOS QUE HAN DE COMPONER LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: 1.1. LA ESPECIALIZACIÓN LABORAL Entendemos por especialización laboral el grado de división de los puestos de trabajo, de modo que se consiga incrementar la eficiencia en la realización de las tares. La finalidad es buscar aprovecha la curva de experiencia, fuente de ventaja competitiva. Es decir, quien realice mejor una tarea que desarrolle esas funciones en la empresa si una empresa quiere mejorar su organización deberá estructurar y procurar especializar las funciones y puestos de trabajo, que permitan una coordinación eficiente de toda la organización. El primer autor que señalo las ventajas de la especialización fue Charles Babbage, matemático, quien apuntó que la especialización laboral consigue cuatro efectos positivos: 1. Reducir el tiempo necesario para aprender un trabajo. 2. Reducir el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje. 3. Alcanzar una gran destreza. 4. Favorece una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas específicas. Las consecuencias que se desprenden de esta especialización pueden clasificarse en dos tipos: a) La primera es identificar el número de trabajadores necesarios: especializar las operaciones conlleva un incremento en el personal necesario para realizar las mismas tareas, a la par que posibilita una mayor capacidad de producción. Por ello las organizaciones especializadas acostumbran a tener una dimensión mayor y prosiguen las economías de escala en la producción. b) La segunda hace referencia a la disminución en la motivación del puesto de trabajo. es fácil darse cuenta que una mayor especialización aumenta la repetición de tareas estandarizadas y con ellas el tedio en el puesto de trabajo. Fruto de esta especialización podremos elaborar un catálogo de tareas y de puesto de trabajo, que puedan ser agrupados en grupos o departamentos en los que se realicen tareas similares. 1.2. LA DEPARTAMENTACIÓN Cuando una empresa ha comenzado a especializar a sus trabajadores, tiende a agruparlos en base a operaciones relacionadas con esa misma especialización a estos grupos les denominamos departamentos, en sentido amplio. El dibujo que recoge las agrupaciones – como ya hemos dicho – acostumbra a recibir el nombre de organigramas, aunque reflejan más cosas. Un organigrama muestra varios aspectos clave de la organización, entre ellos debemos destacar en primer lugar la departamentalización. Los organigramas son útiles para mostrar la estructura organizacional formal, y quien es responsable de cada tipo de actividades. Recoge la agrupación de trabajo de una organización. Cuanto mayor sea la dimensión y el grado de complejidad de una empresa, más evidente se muestra la necesidad de proceder a una agrupación de los puestos de trabajo en órganos colectivos. Existen varios patrones de agrupamiento. La departamentalización es consecuencia de la especialización laboral; es decir primero es la división del trabajo y después – en función de los perfiles de los puestos de trabajo – la estructura organizativa. Al realizar esta departamentación, y plasmarla en un organigrama, también se recoge:  La línea de mando: relaciones de autoridad – responsabilidad que unen a los superiores y a los subordinados.  La línea de dependencia y la unidad de mando: cada empleado individual depende de un solo superior inmediato. Cada subordinado depende de un único jefe, provocando una estructura jerárquica, que puede tener problemas de lentitud en las comunicaciones y de reacción.  Los canales de comunicación, que reflejan el flujo de autoridad – responsabilidad dentro de la línea de mando. Entendemos que recogen, principalmente los canales ordinarios, aunque también puedan identificarse los canales extraordinarios. Este segundo elemento, departamentalización, se utiliza en la empresa buscando: 1. Incrementar la habilidad de los trabajadores. 2. Disminuir los tiempos de producción (Aprovechar la función de experiencia). 3. Mejora las técnicas y los métodos de producción. 4. Disminuir el control, explicaciones y formación específica. Pero, con frecuencia, siempre que se dividen funciones aparecen problemas, al menos de coordinación. Asi con la departamentalización podemos identificar cuatro problemas:  Cada departamento tiende a desarrollar su propia perspectiva de los objetivos de la organización. Por tanto pueden comenzar conflictos por el enfoque que se le da al mismo problema.  Cada departamento difiere en su orientación temporal. Lo que para unos es urgente en el plazo de una hora (Ej: en control o producción todo es urgente y debe ser solucionado en el momento) para otros lo es en un plazo superior (Ej: en I+D una solución puede llevar meses).

 Cada departamento desarrolla su propia orientación interpersonal (producción tiene a los mensajes cortos, mientras que el departamento de personal puede preferir las conversaciones más largas).  Por último, cada departamento puede diferenciarse en la formalidad de las comunicaciones, o en el tipo de lenguaje empleado. En resumen, la departamentalización puede ayudar, pero con ella aparecen algunos nuevos problemas que debemos tener en cuenta para minimizarlos. Lo fundamental es la comunicación entre departamentos, por ello cualquier organigrama ha de identificar y establecer líneas de comunicación entre ellos. MODELOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN 1. Por territorios, regional o geográfica  Según este método el criterio de agrupación de las actividades es el ámbito geográfico. Este modelo es útil cuando la empresa ha de realizar actividades en puntos geográficos muy dispersos. Ventajas: •Rapidez y economía en ciertos aspectos de gestión y control.

2. Por Productos  Se crean los departamentos en función de las características de fabricación y de comercialización de cada producto. Este modelo es apropiado cuando los factores y técnicas de fabricación que ha de utilizar la empresa, son diferentes para cada producto que fabrica. Ventajas:  Conocimiento profundo del producto (Punto vista comercial).  Adecuada para la Dirección por objetivos (Punto de vista de gestión y control).

3. Por funciones  Basada en la agrupación de actividades similares. Dificultad para identificar suficientes funciones, que justifiquen un departamento.

4. Por clientes  Se organizan los departamentos en función de las características subjetivas de los clientes. Ventaja: conocimiento especializado de las necesidades y gustos de los diferentes tipos de clientes

5. Por procesos Consiste en agrupar en un mismo departamento la mayoría o todo el personal que trabaja utilizando un mismo equipo. Ventaja: alta especialización.

6. Por horario  Modelo que se suele utilizar cuando la empresa desarrolla su actividad durante un tiempo que excede a la jornada laboral.  Es típico de empresas que realizan diversos turnos. Ej. Turno de mañanas, de tarde, noche.  Las actividades son idénticas en los diferentes turnos. 7. Por Proyectos Cuando se constituye un departamento por proyecto a realizar. Este modelo es propio de empresas:  Que utilizan tecnología sofisticada.  Que utilizan unidades técnicas muy especializadas.  Que trabajan sobre pedido. Ejemplos, industria aeronáutica, publicidad, etc.

DISEÑO Y ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL Estructuras organizativas  Tradicionales o Verticales Funcional  Forma más antigua de organización, pero en plena vigencia.  Consiste en dividir el trabajo que debe realizarse en una empresa en tareas, según funciones especificas (las fundamentales son: producción, comercialización, finanzas, contabilidad y recursos humanos).  En empresas de reducidas gamas de productos.  Ventajas  manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder organizacional, facilita la supervisión.  Desventajas  difícil determinar la responsabilidad, mayor dificultad para la coordinación al crecer el tamaño de la empresa.

Divisional  Cuando la departamentalización se vuelve demasiado compleja para una estructura funcional  divisiones semi – autónomas.  Divisiones: unidades separad para cada tipo de negocio. Cada división tiene su propia dirección, pero comparten las funciones que son comunes como la administrativa, la función de personal…  Existe la alta dirección que abarca todas las divisiones y de la que emanan las directrices de la empresa.  Cada división funciona como una explotación separada y la empresa consolida los resultados.  Las divisiones de una organización pueden estructurarse formalmente de 3 maneras: por producto (empresas del sector alimenticio), por amito geográfico (compañías telefónicas) y por clientes (empresas industriales).

 Ventajas: a) El trabajo puede coordinarse más fácilmente porque las divisiones están agrupadas bajo la misma dirección. b) Mejoran la calidad y la rapidez en la toma de decisiones, puesto que están más cerca del núcleo de decisión. c) La línea de responsabilidad queda definida claramente.  Desventajas a) Es posible que los intereses de la división se antepongan a las necesidades de la organización. b) Tienden a aumentar los costes de estructura, ya que cada división tiene su propio staff.

Matricial  Intenta aprovechar las ventajas de las 2 formas anteriores (Areas funcionales + áreas geográficas + productos + mercados).  Desarrolladas originalmente por la industria aeroespacial.  Actualmente utilizada en grandes compañías en las que diversos grupos deben coordinarse para desarrollar un proyecto único (Ej: Nasa, Boeing…).  Área de la departamentalización por proyecto:

 Se rompe el principio de unidad de mando.  Cada área tiene varios coordinadores (no jefes).  Los trabajadores se hallan bajo una autoridad múltiple.  Aun así, existe una clara jerarquía: siempre se conoce quienes están por arriba y quienes por abajo del diseño organizativo.  Claves para que este diseño funcione: a) Gran espíritu de colaboración. b) Alto grado de autonomía. c) Capacidad de negociación. d) Fuerte sentido de responsabilidad.

 Ventajas a) Forma eficiente de reunir habilidades diversas, para resolver un problema complejo. b) El problema de coordinación se reduce, dado que el personal más relevante trabaja en equipo. c) Gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.  Desventajas a) Es necesario que los miembros del equipo tengan altas habilidad para interrelacionarse. b) Afecta a la moral del personal, al reasignar puestos de trabajo cuando se terminan los proyectos y comienzan otros. Burocracia (Ej: instituciones administrativas)  Max Weber define la burocracia como un modelo organizativo con estructura formal y jerarquía claramente definida donde los objetivos están definidos racionalmente y la difusión del trabajo está claramente marcada.  Sistema compatible con cualquiera de los diseños presentados anteriormente.  Las tareas están definidas y normalizadas: que se hace y como se hace.  Todo lo estandarizo: se descentraliza.  Útil cuando la tarea a realizar esta muy prevista, normalizada y experimentada (rutinas, procedimientos repetitivos).  Problema: casos que no han ocurrido nunca y no están definidos.  2 niveles en el diseño: 1) Grupo técnico que estudia cómo deben hacerse las cosas y definen los procesos. 2) Burócratas: se limitan a cumplir con exactitud lo que esta normalizado Burocracia mecánica  Evita la necesidad de tener que pensar lo que en su momento ya se pensó.  Crea una cultura que empobrece la imaginación y la iniciativa de los empleados. Burocracia profesional  Formada por profesionales y especialistas.  Los empleados desempeñan sus funciones con un cierto nivel de iniciativa y de responsabilidad. Adhocracia  Forma útil de organización cuando una actividad es:  Singular y compleja.  Deben intervenir expertos de distintas disciplinas.  Proyectos que requieren gran flexibilidad e innovaciones en entornos de cambios rápidos: agencia espacial, petroquímica…  No está totalmente separada la dirección de la acción.  Los equipos se autodirigen.  Cada miembro del equipo tiene una determinada autoridad respetada por todos. Ninguno de los modelos organizativos tiene validez universal, sino que su efectividad dependerá de las circunstancias empresariales en las que se aplique. No existe una estructura que sea perfecta, ni que pueda aplicarse de manera pura, en su totalidad.

 Horizontales o Flexibles Nuevas estructuras: la direccion del cambio  Acualidad:  Entornos turbulentos.  Las empresas son organismos vivos  evolucionan y su estructura tambien ha de adaptarse a los cambios.  Necesidad de flexibilidad, innovaciones, reduccion de costes, mejoras en calidad, servio al cliente…

Organización virtual o estructura en red  Objetivo de las redes: proporcionar a las empresas la flexibilidad necesaria para responder a las demandas cambiantes y heterogeneas del mercado:  Derribando sus barrera y jerarquias interanas.  Reduciendo su tamaño.  Funcionando a traves de unidad empresariales autonomas vinculadas horizontalmente.  Orientandose hacia el mercado.

En trébol  Forma de trobol con 3 hojas: 1) Nucleo profesional: trabajadores profesionales, tecnicos y administradores esencials. 2) Margen contractual: personas cuyo trabajo no constituye la esencia de las operaciones de la empresa. Funciones que suelen sobcontratar. 3) Fuerza de trabajo flexible (free – lance): trbajadores a tiempo parcial o temporal, relacionados con la organización de manera eventual. En equipos  Descentralzacion en equipos (agrupacion de trabajo) sustituye al departamento convencional.  Orientacion horizontal.  Trabajadores especializados y polvalentes: rotan por los diferentes equipos. Sin fronteras  Parte de la anterior: perfl cada vez más horizontal (menos vertical).  Organización entorno a procesos y no a funciones (eliminacion de los departamentos).  Suprimir cadena de mando y la jerarquia.  Estrategias de cooperacon con prveedores y clientes gracias a las telecomunicaciones. Federativa o federal  Proceso de divisonalizacion extrema: pequeñas unidades autonomas.  Se basa en alanzas estrategicas.  Poco implantada  riesgo de perdidad de control. 2. LA ESTRUCTURA JERARQUICA DE LA EMPRESA. PRINCIPALES TIPOS. DELEGACIÓN, CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN  Asignacion de autoridad formal a una persona, que no la posee por su nivel de jerarquia en la organización, para que lleve a cabo una determnadas acciones durante un plazo temporal.  Cesion de a autoridad formal, a una persona y por un tiempo, para que actue en nombre del superior.  El superior es el responsable de que la actividad se realice y de arreglar cualquier problema que surja por las acciones de sus subordinados.  Respondabilidad  De las acciones  el delegado  De los resultados  el superior  Delegacion no es:  Abdicacion  Abandono de responsabilidad del superior  Perdida de control por parte del administrador.  Delegar es actuar con otros, contando con su iniciatva,compartiendo la responsabailidad y ayundadose mutuamente para llevar a cabo las metas fijadas.  Ventajas:  Cuantas mas actividades pueda delegar un administrador, mayor oportunidad tendra de buscar y aceptar responsabilidades de los superiores.  Suele originar mejores descisiones, puesto que los subordinados tienen la posuibilidad de conocer mejor el terreno y tomar decisiones con más conocimiento de causa.  Mejora la iniciativa y capacitacion de los subordinados.  Deventajas:  Retinencia/miedo a delegar  Tardo menos haciendolo yo mismo yo lo hago mejor.  Y si lo hace mejor que yo?  Inseguridad o confusion acerca de quien es el princial responsable.  Desorden e inflexibilida del superior para delegar.  Depende de las caracteristicas personales de cada directivo.  Pasos para una delegacion efectiva:  Decidir que actividades se pueden delegar.  Decidir quien adquirira la responsabilidad.  Delegar la responsabilidad.  Establecer un sistema de control y de informacion – ayuda.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN  Hacen referencia al grado con que la autordad es delegada a nivel de empresa, no por decision de cada responsable. Afecta a todas las areas de la emresa, es una filosofia, una forma e pensar y comportarse.  La Centralizacion es la mejor manera de asegura la coordinacion y disciplina, pero plantea el problema de la elnttud de reacciones, llegando incluso al abuso de poder.  En la realidad es practicamente imposible la existencia de una organización absolutamente centralizada o descentralizada.  La mayoria de las empresas presentan estados intermedios, es decir, tienen areas centralizadas y otras descentralizadas.

 Ventajas e invonvenientes de la descentralizacion  semejantes a las de la delegacion.  Para determinar el grado de descentralizacion de una organización debemos fijarnos en:  Estrategia y ambiente organizacional.  Tamaño y tasa de crecimiento.  Caracteristicas de la organzacion.  Coste y riesgo asociados a la decision.  Preferencias de cada directivo.  Cultura organizacional.  Cualificaciones de los subordinados. LA FORMALIZACIÓN  Grado en el que las tareas de una organización estan estandarizadas.  Puesto muy formalizado o esctructurado:  Poca libertad para decidir que hacer y como hacerlo.  Se requiere menor formacion.  Ventajas  las derivadas de la especializacion.  Inconveniente  desmotivvacion. LOS COMITÉS  Son grupos de personas precedentes de un mismo nivel jerarquico a quienes – como grupo – se les encomienda un asunto concreto.  Se reunen con el proposito de coordinar actividades, intercambiar informacion y tomar decisiones.  Tipos:  Estructurales  son parte de la estructura de la organización, tienen autoridad delegada y son responsables de unas determinadas area de actividad. Acosutmbran...