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Diseño y Organización de Empresas

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA: DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 5 curso académico 2019-2020

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Diseño y Organización de Empresas

TEMA 5. ESTRUCTURAS CLÁSICAS 1. Introducción 2. La estructura simple 3. Estructuras mecánicas y estructuras orgánicas 3.1. La burocracia maquinal 3.2. La burocracia profesional 3.3. La estructura multidivisional 3.4. La adhocracia PRESENTACIÓN La presente unidad de aprendizaje ofrece una descripción de las distintas combinaciones estructurales que surgen a partir de los parámetros de diseño estudiados en las unidades anteriores. Asimismo, se trata de explicar la influencia de los factores de contingencia en la estructura formal y, por lo tanto, en las configuraciones organizativas. Estos modelos organizativos recogen diferentes formas de estructura organizativa formal que están presentes en el tejido empresarial, describiendo configuraciones más avanzadas. OBJETIVOS  

Conocer las distintas opciones estructurales que posibilita la combinación de parámetros de diseño. Comprender las mejores opciones de diseño en función de las distintas contingencias a las que se enfrente la organización.

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1. Introducción Una configuración organizativa es la elección de una estructura formal bajo circunstancias o factores de contingencia determinados (estrategia, tipo de entorno…). Así, el tema 2 recogía el modelo general de análisis organizativo de Nadler y Tushman, que indicaba que la estructura formal está en función del contexto organizativo. Asimismo, la teoría de contingencia, explicada en el tema 1, señala que no existe una estructura formal única e idónea para todo tipo de organización, sino que depende de las circunstancias que afectan a la organización (entorno, estrategia…). Existen diferentes tipos de configuraciones, atendiendo a diferentes criterios de clasificación. En primer lugar, se presenta la estructura simple, que recoge un tipo de configuración que no tiene agrupación de unidades. En segundo lugar, se presentan las configuraciones basadas en su carácter mecánico u orgánico. 2. La estructura simple Entre las configuraciones organizativas, se encuentra la estructura simple. En el tema de superestructura tratamos la agrupación de unidades y estudiamos, entre otras cuestiones, la agrupación funcional, la agrupación divisional y la estructura matricial, que obedecen al tipo de división del trabajo en grupo. Sin embargo, la estructura simple es un tipo de estructura formal que no tiene agrupación de unidades, ya que los empleados realizan las tareas que les asignan en cada momento. En función del volumen y ritmo de actividades se les encomienda que efectúen unas actividades u otras. Es un tipo de organización que tiene un tamaño pequeño, es decir, el número de empleados es bajo. S olo presenta dos partes de la estructura formal de Mintzberg (1988), que son el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, donde la parte más importante de la estructura sería el ápice estratégico. Por otra parte, es un tipo de estructura en que, relativamente, prima la improvisación según las circunstancias de cada momento . Por esta razón, si nos centramos en el núcleo de operaciones, la especialización horizontal es baja. Asimismo, la formalización del comportamiento es también baja o nula. Como señalan De la Fuente Sabaté et al. (1997: 346), la estructura simple “es aplicable en dos situaciones extremas: o bien en el caso de empresas muy pequeñas (el ejemplo 3

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típico sería el de los establecimientos comerciales familiares o similares), o bien en la primera etapa del nacimiento de la empresa, donde priman los principios de innovación y flexibilidad en el lanzamiento de la idea principal frente a la estabilidad necesaria para conseguir, a más largo plazo, la supervivencia”. Sobre esta cuestión, en este tema se proponen dos modelos de estructura simple: el modelo de “cabeza visible” y el modelo “cooperativo”. El modelo de “cabeza visible” reconoce aquella situación donde la estructura simple se encuentra en un entorno simple y estable, donde la actividad empresarial se desarrolla en contextos poco cambiantes y donde está influenciado por pocos grupos de interés. En este caso, sería una estructura bastante centralizada, donde el principal mecanismo de coordinación sería la supervisión directa. La parte más importante de la estructura formal es el ápice estratégico. De esta forma, el ápice estratégico mediante la supervisión directa dirige y da órdenes a los miembros del núcleo de operaciones, que presentarán una especialización vertical alta. Los empleados del núcleo de operaciones realizarían tareas simples, por lo que el parámetro “preparación o capacitación profesional” es bajo o poco necesario en este caso. Un caso dentro de esta modalidad sería, por ejemplo, un pequeño bar o establecimiento comercial independiente. El modelo “cooperativo” nos sitúa en aquellas pequeñas empresas que, teniendo pocos empleados, realizan tareas complejas, encontrándose en un entorno dinámico y complejo. La parte más importante de la estructura sigue siendo el ápice estratégico, pero que ejerce un liderazgo participativo, porque realmente los miembros de esta pequeña empresa serían socios. Por lo tanto, está bastante descentralizada, hasta el punto de llegar a lo que se denomina “democracia organizativa”. Los miembros del núcleo de operaciones realizan tareas complejas, por lo que la preparación o capacitación profesional es importante. Tanto por la improvisación como por la realización de tareas complejas, el grado de formalización del comportamiento de los miembros del núcleo de operaciones es bajo o nulo. También, al ser tareas complejas, la especialización vertical de los miembros del núcleo de operaciones es baja, ya que toman decisiones. El principal mecanismo de coordinación sería la adaptación mutua. Como observan De la Fuente Sabaté et al. (1997), la estructura simple tiene importantes ventajas, tal como su flexibilidad y adaptación a los cambios, ya que al ser una estructura 4

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sencilla es más fácil realizar cambios. Por el contrario, como desventajas, es un tipo de estructura que, cuando aumenta el volumen de actividad y requiere más empleados, es necesaria una mayor diferenciación de actividades. Asimismo, ello demandaría la incorporación de línea media, así como de otras partes de la estructura formal explicadas por Mintzberg (1988), tal como staff de apoyo. Además, la supervisión directa y la adaptación mutua solo serían adecuadas para grupos o unidades pequeños. Las principales características de la estructura simple se muestran en el cuadro 1. Como señala Mintzberg (1988), la estructura simple puede caracterizar a la organización en su etapa emprendedora o puede permanecer la organización con esta estructura durante bastante tiempo. Cuadro 1. La estructura simple ESTRUCTURA SIMPLE VARIABLES

CARACTERÍSTICAS (modelos extremos en un continuo)

Modelo de empresa

“Cabeza visible” (jefe y empleados)

“Cooperativo” (básicamente socios fundadores)

Parte fundamental

Ápice estratégico

Ápice estratégico (socios)

Mecanismo de coordinación

Supervisión directa

Adaptación mutua

Especialización horizontal*

Baja

Baja

Especialización vertical*

Alta (empleados)

Baja (socios)

Formalización*

No

No

Preparación o capacitación profesional*

Baja (empleados)

Alta (socios)

Centralización/descentralización

Centralizada verticalmente (concentrada en el jefe)

Democracia organizativa (entre todos los socios)

Superestructura

No agrupación de unidades Estructura plana

No agrupación de unidades Estructura plana

Entorno

Entorno simple y estable

Entorno dinámico y complejo

* Los parámetros de diseño de puestos se refieren a un puesto del núcleo de operaciones.

3. Estructuras mecánicas y estructuras orgánicas Otra forma de clasificar las organizaciones o presentar las configuraciones organizativas parte de la diferenciación entre estructuras mecánicas y estructuras orgánicas. A partir De la Fuente Sabaté et al. (1997), se puede entender que las estructuras mecánicas dan prioridad a la planificación como forma de asegurar cómo actuar en el medio y largo 5

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plazo, predominando los métodos óptimos que deben cumplir los miembros de la organización. Son estructuras donde la autoridad y el control son importantes y los empleados deben realizar las tareas de acuerdo a las pautas establecidas por los órganos superiores. En este sentido, el entorno es estable y por ello se puede efectuar una planificación y actuación más o menos regular. Por el contrario, las estructuras orgánicas son estructuras más flexibles y dinámicas, donde se prioriza la participación del empleado y la gestión del talento y del conocimiento. La innovación es un factor clave en este tipo de organizaciones, siendo estructuras descentralizadas. Entre las estructuras mecánicas se encuentran la burocracia maquinal y la burocracia profesional. Entre las estructuras orgánicas se encuentran la estructura multidivisional, la adhocracia y los nuevos modelos organizativos. 3.1. La burocracia maquinal La burocracia maquinal corresponde a una estructura altamente reguladora, que prioriza los métodos óptimos y el control de operaciones. Sea el caso, por ejemplo, de una organización que fabrica automóviles de forma estandarizada, que prioriza las economías de escala. En este tipo de organización el núcleo de operaciones actuaría como una gran cadena de montaje, donde todo está programado y regulado. Diversos autores han estudiado este tipo de estructuras, tales como Mintzberg (1988) y De la Fuente Sabaté et al. (1997) y, con base en sus reflexiones, comentamos las principales características de este tipo de configuración organizativa. En la burocracia maquinal el principal mecanismo de coordinación es la normalización de procesos de trabajo, ya que estandarizan los métodos de trabajo, esencialmente, del núcleo de operaciones. La parte de la estructura formal más importante sería la tecnoestructura, principalmente, porque regula el comportamiento del núcleo de operaciones. Esta regulación anticipada se puede realizar porque en el núcleo de operaciones se realizan tareas sencillas, repetitivas y sin incertidumbre. En este contexto de trabajo, los miembros del núcleo no tienen, por lo tanto, capacidad para decidir sobre su actuación, por lo que presenta una elevada especialización vertical. Asimismo, para mejorar la productividad de los trabajadores, el grado de especialización horizontal tiende a ser alto, asignando a cada empleado pocas tareas. Lo que prima en este tipo de 6

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trabajadores es la formalización del comportamiento, mientras que la preparación o capacitación profesional no es necesaria. Es una estructura donde la toma de decisiones está centralizada y donde el tipo de agrupación de unidades sería la agrupación funcional, lo que permite aprovechar las economías de escala. Es un tipo de configuración bastante eficiente, pero poco flexible al cambio, por lo que es adecuado en entornos estables. A partir de De la Fuente Sabaté et al. (1997), se considera que este tipo de estructura garantiza la forma de actuar, lo que da seguridad al empleado, facilitando el cálculo y definición del sistema de retribución. Sin embargo, propicia la comunicación impersonal entre empleados y con sus superiores, ya que está todo escrito y queda poco margen a la improvisación. Asimismo, no se aprovechan la creatividad, las sugerencias y experiencia del empleado, si solo se aplica, sin someter a debate por los demás empleados, los procedimientos y pautas redactados por la tecnoestructura. Sería recomendable hacer partícipes al personal de la redacción de métodos de trabajo, por ejemplo, mediante círculos de calidad. El cuadro 2 recoge las principales características de la burocracia maquinal. Cuadro 2. La burocracia maquinal BUROCRACIA MAQUINAL VARIABLES

CARACTERÍSTICAS

Parte fundamental

Tecnoestructura

Mecanismo de coordinación

Normalización de procesos de trabajo

Especialización horizontal*

Alta

Especialización vertical*

Alta

Formalización*

Alta

Preparación o capacitación profesional*

Baja

Centralización/descentralización

Centralización vertical alta

Superestructura

Muchos niveles jerárquicos Estructuras altas Agrupación funcional

Entorno

Estable y simple

* Los parámetros de diseño de puestos se refieren a un puesto del núcleo de operaciones.

3.2. La burocracia profesional Como se extrae de Mintzberg (1988) y De la Fuente Sabaté et al. (1997), la burocracia profesional es una estructura mecánica, aunque menos programada que la burocracia 7

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maquinal. Es una estructura que mantiene una parte muy reguladora, donde los empleados deben cumplir con las pautas establecidas, si bien simultáneamente mantienen cierta flexibilidad. Un tipo de empresa que se cataloga en este grupo sería, por ejemplo, un despacho de profesionales (despacho de abogados, despacho de arquitectos, asesorías fiscales…), un hospital, etc. La parte más importante de la burocracia profesional es el núcleo de operaciones, algo lógico debido a que el conocimiento para la realización de la actividad se sitúa en esta parte de la estructura organizativa. Es un tipo de estructura bastante descentralizada, debido a la elevada formación de los miembros del núcleo de operaciones. Al respecto, las tareas que realizan los miembros del núcleo de operaciones son tareas complejas, por lo que su grado de especialización horizontal tiende a ser alto, para especializar al individuo en áreas de conocimiento específicas. Asimismo, el grado de especialización vertical de estos empleados será bajo porque tienen autonomía para decidir lo que tienen que hacer en su puesto de trabajo. Como indica Minztberg (1988:394), “la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, la preparación y el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados -profesionales- para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo”. Por lo tanto, el grado de formalización del comportamiento del núcleo de operaciones es bajo o nulo. El tipo de agrupación de unidades que caracteriza a este tipo de estructura es la agrupación funcional. Ello permite aprovechar las economías de escala y, sobre todo, especializar al individuo en ámbitos concretos. Son estructuras organizativas que presentan pocos niveles jerárquicos, debido a que la autogestión de los miembros del núcleo de operaciones reduce el papel supervisor de la línea media. Por lo tanto, existe línea media, pero en menor grado que en la burocracia maquinal. Además, si bien el entorno es estable, tiende a ser complejo ya que son actividades más complejas también que, normalmente, afectan y son afectadas por un importante número de factores o grupos de interés. Las características de la burocracia profesional son presentadas en el cuadro 3. Como señalan De la Fuente Sabaté et al. (1997), entre las ventajas de la burocracia profesional se encuentran la eficiencia que se deriva de que los empleados se encuentren 8

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especializados y su motivación por tener alta autonomía. Sin embargo, puede presentar como desventaja la falta de innovación, por lo que la organización debe crear los mecanismos necesarios para incentivar esta cuestión (por ejemplo, con complementos retributivos). Cuadro 3. La burocracia profesional BUROCRACIA PROFESIONAL VARIABLES

CARACTERÍSTICAS

Parte fundamental

Núcleo de operaciones

Mecanismo de coordinación

Normalización de habilidades

Especialización horizontal*

Alta

Especialización vertical*

Baja

Formalización*

Baja

Preparación o capacitación profesional*

Alta

Centralización/descentralización

Descentralización vertical alta

Superestructura

Pocos niveles jerárquicos Estructuras planas Agrupación funcional

Entorno

Estable y complejo

* Los parámetros de diseño de puestos se refieren a un puesto del núcleo de operaciones.

3.3. La estructura multidivisional Como se extrae de Mintzberg (1988) y De la Fuente Sabaté et al. (1997), la estructura multidivisional es adecuada para entornos cambiantes y complejos. Es una estructura propia de empresas que optan por la estrategia de diversificación (por productos, por mercados geográficos, por clientes…). El tipo de agrupación de unidades que caracteriza a esta estructura es la agrupación divisional, ya que permite crear unidades semiautónomas, donde el ápice estratégico descarga parte de su gran responsabilidad en los directores de cada división. Por lo tanto, la parte más importante de este tipo de estructura es la línea media, específicamente estos directores de división, y que será la figura que analizaremos en el cuadro 4. Efectivamente, en una estructura multidivisional existe una gran empresa que acoge a múltiples divisiones o empresas semiautónomas. Así, si imaginamos un holding (diversificación no relacionada), una división podría corresponder a una burocracia maquinal (por ejemplo, una división que fabrica mesas estándares), otra a una burocracia profesional (por ejemplo, un despacho de abogados). Si hablamos de una diversificación relacionada, podríamos tratar, por ejemplo, el caso de 9

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un grupo turístico que tiene hoteles, agencias de viajes y líneas aéreas. También, podríamos encuadrar como estructura multidivisional, por ejemplo, una cadena hotelera o una franquicia de servicios jurídicos que tienen numerosas divisiones en diferentes partes del mundo. Por lo tanto, en este caso, no podemos valorar la figura del núcleo de operaciones como en las configuraciones anteriores, ya que este tipo de puestos varía en función de cómo se haya creado cada división. La estructura multidivisional tiene como principal mecanismo de coordinación la normalización de resultados. Esto es así porque el ápice estratégico, situado en la sede central la empresa, asigna a cada director de división los objetivos de su unidad, así como los recursos necesarios. Una vez hecho esto, se puede considerar que existe una importante descentralización vertical, por lo menos, hasta los directivos de división. Asimismo, el ápice estratégico puede rotar a los directores de división, por una parte, como forma de adoctrinamiento y, por otra, para reasignar a los directivos más experimentados a nuevas divisiones. Si analizamos la figura del director de división, este tipo de puestos se caracteriza por tener una gran diversidad de tareas, ya que realizan muchas funciones propias de todo directivo (planificar, organizar, controlar…), por lo que su especialización horizontal será baja. Los directores de división realizan tareas complejas, lo que le lleva a tomar decisiones (especialización vertical baja), siendo su grado de formalización bajo, pero con una importante preparación o capacitación profesional. Las características de este tipo de estructura se exponen en el cuadro 4. Como señalan De la Fuente Sabaté et al. (1997)...