TEMA 5 Prof: Jose Enrique Hernandez PDF

Preview

Summary

Apuntes del profesor Jose Enrique Hernandez del primer año del Grado de ADE...

Description

TEMA 5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 5.1. CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA Según el diccionario estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares o un asunto o conjunto de reglas que aseguran una decisión optima, en el campo empresarial no es eso. La estrategia constituye un modo de utilización de los recursos de acuerdo a unas capacidades específicas a partir de los condicionantes de un entorno competitivo y para alcanzar un conjunto de objetivos o metas. En el ámbito de las empresas, Mintzberg define la estrategia desde cinco perspectivas diferentes (5 pés): -

Plan: hace referencia al curso de acción conscientemente determinado para abordar una situación específica. Patrón: significa que propugna la existencia de un modelo de conducta que dirige las acciones en un sentido determinado Pauta: se centra en el conjunto de maniobras que debe desarrollar una empresa para alcanzar sus objetivos. Posición: se refiere a la forma de una organización y se relaciona con su entorno competitivo Perspectiva: que se define como la forma en que los directivos de una empresa se ven a si mismos y al mundo que les rodea.

Por su parte, Hax y Majluf destacan las siguientes dimensiones en la estrategia empresarial: -

Estrategia como medio para establecer la meta o propósito de la organización: se incluyen los objetivos a largo plazo, los programas de actuación, y las prioridades de asignación de recursos. Estrategia como expresión de dominio competitivo: que es y que quiere ser la empresa. Estrategia como respuesta a las fuerzas y debilidades de la organización y a las oportunidades y amenazas del entorno. Estrategia como instrumento para alcanzar una posición en el mercado. Es una ventaja competitiva, sostenible (duradera en el tiempo) y rentable. Estrategia como elemento de motivación para accionistas, empleados y diferentes grupos de interés en la empresa que pueden ser afectados por los resultados de la misma.

Según Ansoff la estrategia está compuesta por cuatro elementos principales: -

Campo de actividad: delimita el campo de actuación de la empresa determinado por la definición de los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar. Es el conjunto de productos y mercados en el que la empresa desarrolla su actividad.

-

-

-

Capacidades distintivas: se refiere a los recursos y habilidades presentes o potenciales que la empresa posee o domina con los que la empresa puede hacer frente al entorno y las capacidades o competencias son las actividades y procesos a través de los que una empresa utiliza y emplea de forma efectiva sus recursos. Las competencias hacen referencia a lo que una empresa sabe hacer, de tal manera que de todas las capacidades o competencias que tiene una empresa se entiende por competencia distintiva o básica aquella que permite a una empresa hacer las cosas mejor que sus competidores. Ventajas competitivas: Son las características diferenciadoras respecto a la competencia que reduce los costes de los productos a vender o posiciona favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores en relación a los otros competidores actuales o potenciales. o Alcance: el recurso o la capacidad proporcione una ventaja importante, es decir que tenga alcance, que sea una ventaja importante para poder tener competitividad. o Sostenibilidad: imprime una ventaja que no sea coyuntural(momentánea) sino sostenible en el tiempo. o Posibilidad que tienen las empresas de apropiarse de los beneficios que generan los recursos Sinergia: (el conjunto suma más valor que la suma individual). Acción de dos o más causas cuya suma es mayor a la suma de dos efectos individuales. Se refiere a la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos habilidades etc para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se obtendría por los diversos elementos de forma separada.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA 1- Estrategia corporativa de empresa: Plan general de la actuación directiva al tomar decisiones sobre que negocios se compiten, cuales abandonas y en cuales se quiere entrar delimitando el entorno específico de la empresa. 2- Estrategia de negocio: se trata de fijar como se va a desarrollar lo mejor posible fijado la estrategia competitiva de la empresa la forma en que se va a competir con otras empresas. 3- Estrategia funcional: se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1- Análisis estratégico: identificamos el problema estratégico, el conocimiento de los fines y misiones generales de la empresa (conocimiento de las metas y objetivos).Después se realiza un análisis del entorno competitivo. En tercer lugar se lleva a cabo un análisis interno de las debilidades y fortalezas de la empresa para poner en práctica una u otra estrategia. Como herramienta para el análisis tanto externo como interno destacamos el DAFO que ayuda a identificar las amenazas y las oportunidades del entorno así como las debilidades y fortalezas de la organización.

2- Planificación estratégica: identifica los planes necesarios para la puesta en marcha de una estrategia formulada con anterioridad e identifica sus implicaciones. Existen una serie de características que contribuyen a favorecer la planificación: o Es conveniente que los planes respondan a un proceso participativo, siendo importante la motivación e identificación de las personas que posteriormente ejecutarán el plan. o Resulta conveniente que el plan estratégico sea oportuno, flexible y creativo como respuesta a los retos del entorno. o Los planes deberán conciliar los objetivos y metas de cada una de las personas implicadas con los de la organización. o Es conveniente que la elaboración de un plan estratégico se apoye en un sistema de comunicación tanto en vertical como en horizontal a partir de un sistema de información integrador de la empresa y el entorno. Esta fase finaliza con la implantación de la estrategia, es decir, su puesta en marcha. La implantación por tanto es un punto fundamental del proceso estratégico ya que las secciones planteadas se convierten en una realidad. 3- Control estratégico: Pretende el conocimiento y seguimiento de la puesta en práctica de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas. El control estratégico persigue los siguientes fines: a. Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados. b. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos con las unidades de responsabilidad de la empresa. c. Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico d. Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.

5.3 ANALISIS DEL ENTORNO Entorno: factores externos a la empresa no controlables y con influencia significativa en la estrategia empresarial. Comprende dos niveles: -Entorno genérico común a todas las organizaciones. -Entorno específico referido al sector de actividad en el que actúe la organización.

5.3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: Se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, todo lo que rodea a la empresa. El objetivo de este entorno es identificar los factores que desde la perspectiva del sistema económico y social general afectan a la actuación de la empresa. El entorno general queda configurado por cuatro dimensiones o factores principales: 

Económicos: dimensión relativa a los factores que explican la estructura y comportamiento del sistema económico del entorno que tienen un impacto en



 

la actividad de la empresa: entre estos se pueden destacar por ejemplo: IPC, tasa de desempleo, el crecimiento del PIB… Político-legales: incluye el conjunto de factores administrativos, legales y políticos que regula el entorno con influencia en la empresa: destacan la situación política, la política económica monetaria o la legislación económica administrativa del país en el que la empresa desarrolla su actividad. Socioculturales: engloba el conjunto de factores que explican la estructura social y cultural del entorno como son la existencia de sindicatos, el índice de conflictividad social, la existencia de grupos sociales, étnicos y religiosos…etc. Tecnológicos: hace referencia a los factores que definen la estructura y desarrollo del sistema de ciencia y tecnología del entorno como por ejemplo la política y presupuesto en I+D. La tecnologia es un papel determinante de la capacidad competitiva de las empresas. o Básicas: cualquier empresa que la utilice o Claves: no están al alcance de cualquier empresa y ello puede ser fuente de ventaja competitiva frente a los demás competidores, bien porque les permite producir más barato o bien porque les posibilita ofrecer una mayor calidad a los productos. o Incipientes: tecnologías en estado de desarrollo pero con un alto potencial para convertirse en tecnología clave en el futuro.

5.3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO El entorno específico podemos decir que es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. Sería el sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece. Se encuentra configurado por una serie de fuerzas competitivas. Según las conductas de Porter (el modelo de las cinco fuerzas competitivas 1982): El atractivo de un entorno específico (sector) viene determinado por la interacción de 5 fuerzas competitivas básicas del mercado que en su conjunto definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. 1- INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL: Hace referencia al análisis de los competidores que integran en ese momento el sector. Se estudian las características básicas de las industrias que define el marco genérico para la competencia. La rivalidad de los competidores les lleva a utilizar tácticas como la de introducción de nuevos productos, campañas de publicidad, competencia de precios… etc para mejorar su posición. Cuando esto sucede el resto de competidores reaccionan intentando contrarrestar el movimiento. A medida que la intensidad de la competencia es mayor (hay más competidores) la obtención de rentas superiores es menor. Hay que tener en cuenta que la intensidad de la competencia es el resultado de factores estructurales tales como: a. Número y equilibrio entre competidores, cuanto mayor es el número de competidores establecidos así como el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. b. Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa c. Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa incluso en el caso de resultados negativos. La existencia de estas barreras,

fuerza a la empresa a luchar por sobrevivir y por lo tanto por seguir compitiendo por lo que la intensidad de la competencia aumenta d. Diferenciación del producto: a medida que en una industria se de un mayor nivel de diferenciación de productos. La intensidad de la competencia se reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados e. Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la capacidad mínima recomendable para desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se intensifica ya que obliga a todos los competidores a efectuar movimientos competitivos para dar salida a grandes volúmenes de producción. f. Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en una industria la competencia se intensifica. 2- COMPETIDORES POTENCIALES: Se refiere a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria. La entrada de nuevas empresas constituye una amenaza para el sector porque supone la entrada de nuevos competidores lo que llevaría a la intensificación de la competencia reduciendo el atractivo del sector. A veces la industria establece unas barreras que dificultan la entrada de nuevas empresas para proteger a las ya instaladas con el fin de que no disminuyan las expectativas de rentabilidad. La presencia de nuevas empresas dependerá del atractivo que ofrezca la industria en función de los niveles de rentabilidad y así como de las barreras de entrada y la reacción de las empresas establecidas ante un nuevo ingreso. 3- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Son aquellos que desempeñan las mismas funciones satisfaciendo las mismas necesidades con independencia de la industria de la que proceda. Ejemplos: cereales-galletas, yogures-leche… Cuando aparecen productos sustitutivos el atractivo del sector se reduce así como las expectativas de rentas superiores. 4- 5- El poder negociador de proveedores y de clientes: determina la capacidad que tienen las empresas de un sector para influir decisivamente en las industrias que le preceden o siguen en el proceso productivo. A medida que el poder negociador de proveedores o clientes aumenta, el atractivo del sector disminuye porque serán ellos los que pongan las condiciones en las transacciones con las empresas de la industria. Sin embargo cuando el poder de negociación es débil facilita a las empresas existentes la negociación de las mejores condiciones para sus transacciones. Entre los factores mas importantes que afecta al poder negociador de proveedores o clientes están: a. Volumen de transacciones realizadas con la empresa. Si hay un gran volumen quiere decir que tendrán poder, dado que tienen muchas operaciones de compraventa

b. Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción. Si hay más productos que se pueden servir pero no están al alcance de estos disminuiría el grado. c. Costes de cambio de proveedor. Si no les cuesta mucho es porque no tiene poder. d. Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.

5.4 TIPOS DE ESTRATEGIA A) Estrategias a nivel de negocio, competitivas. Se trata de determinar como debe competir la empresa en sus negocios. Existen dos: 1. De diferenciación: Están destinadas a ofrecer productos con un valor superior al cliente. Tienen por lo tanto una clara orientación al mercado y a atender las necesidades del consumidor. Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el comprador percibe como único en uno o varios de los atributos que lo definen de tal manera que los clientes estén dispuestos a pagar más para obtener un producto de esa empresa que de otra. Por ejemplo comprar gafas rayban, estamos dispuestos a pagar más porque es un producto de diferenciación en vez de comprarnos otro tipo de gafas. La diferenciación se puede producir en términos de imagen de marca: Cadena hotelera Sol Meliá (imagen de marca). También de calidad, como el grupo Pascual, que define la calidad como su razón de ser. También en términos de servicio, el Corte Inglés. Para que se pueda llevar a cabo una estrategia de diferenciación es necesario que el coste que le ha supuesto la diferenciación se cubra con el mayor precio que la empresa va a poder fijar debido precisamente a la diferenciación de producto. Existe una serie de condiciones que hacen factible la aplicación de la estrategia de diferenciación: i. Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto. ii. Las necesidades y costumbres de los consumidores son muy variadas. iii. Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación. iv. Las características distintivas son difíciles de imitar. Las imitaciones están perseguidas legalmente. 2. Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en lograr un coste final mínimo respecto a la competencia. Una empresa tiene ventaja en costes cuando tienen costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio comparable en calidad. Una ventaja en costes va a permitir a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de sus competidores sin que desaparezcan por ello sus beneficios pudiendo llegar incluso a expulsar a dicho competidor de mercado. EMPRESA A (LIDER EN COSTES) EMPRESA B COSTES= 100 COSTES= 120 PRECIO 1= 130 Bº=30 PRECIO= 130 Bº= 10 PRECIO 2= 120 Bº= 20 PRECIO= 120 Bº= 0

PRECIO 3=110 Bº=10 PRECIO=110 Bº= -10 La empresa B sería expulsada. Lo que pierde la empresa A bajando el precio lo gana porque tiene más clientes ya que ha expulsado a otra empresa de la competencia. B) Estrategias a nivel corporativo: Estrategias de crecimiento. Vamos a ver las actividades que desarrolla la empresa para progresar con su crecimiento. Determinar si es crecimiento externo o interno 1. Estrategia de expansión: cuando la empresa desarrolla estrategias relacionadas con algún elemento tradicional bien sea mercado o producto. Las estrategias desarrolladas se denominan de expansión: i. Estrategias de penetración de mercado: cuando la empresa quiere aumentar las ventas se dirige a sus clientes potenciales y apoyada en la publicidad o reduciendo el precio a determinados clientes trata de aumentar las ventas. ii. Estrategia de desarrollo de producto: la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen características diferentes ampliando la gama de productos de la empresa. Ejemplo: un hotel puede ofrecer alojamiento, restauración, spa, ocio, alquiler de coches, excursiones etc. iii. Estrategia de desarrollo de mercado. La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados (en sentido geográfico, funcional del producto que está ofreciendo, nuevos atributos que se le dan al producto de los originarios…) Ejemplo: aspirina para dolor de cabeza, de corazón, dolor general… O bien como nuevos segmentos o grupos de clientes: por razón de renta o de edad 2. Estrategias de diversificación: Una de las formas que la empresa tiene para crecer es la diversificación y se produce cuando la empresa de manera simultánea añade nuevos productos y entra en nuevos mercados, podemos hablar de dos tipos: i. Diversificación relacionada: en este caso la empresa mantiene una cierta relación con la situación anterior a la diversificación bien por similitud de productos o de mercados o por ambas cosas a la vez. De esta forma se aprovechan conocimientos, habilidades o recursos para crear sinergias de tal manera que los costes de producción conjunta de dos bienes son menores que los costes de producción de cada uno de ellos por separado. ii. Diversificación no relacionada: supone un mayor grado de ruptura con la situación anterior. Los nuevos productos no mantienen relación alguna con los tradicionales de la empresa. La razón es reducir el riesgo global de la empresa. Ejemplo: fabricante de televisores con negocios en alimentación o inmobiliaria. 3. Tipos especiales de crecimiento: las estrategias de crecimiento han cobrado gran interés, tanto la integración vertical como la estrategia de internacionalización de forma que es habitual referirse a ellas como

distinto tipo de estrategias de crecimiento. Si bien, debe entenderse que se encuentran dentro de las estrategias genéricas que hemos visto en los apartados anteriores referidos a las estrategias corporativas. i. Estrategia de integración vertical: la empresa va a participar en todo el proceso productivo, va a ser cliente y proveedor a la vez. Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente; puede ser de dos tipos: o Vertical hacia atrás o aguas arriba. En este caso la empresa se convierte en su propio proveedor, es decir, va a tener el control y la propiedad de sus materias primas. Ejemplo: fabricante de televisores que fabrica tubos de imagen, carcasas, altavoces de sonido… etc o Vertical hacia delante o aguas abajo. La empresa se convierte en su propio cliente. Ejemplo: fabricantes de televisores hacen servicios de transporte, almacenajes de minoristas… CRIANZA DE VACAS PROVEEDOR (hacia atrás)

CENTRAL LECHERA

LECHERIA

EMPRESA

CLIENTE (hacia delante)

ii. Estrategias de internacionalización: Puede analizarse como un caso particular de la expansión...