Tema 5.Los parámetris del diseño de puesto PDF

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TEMA 5: LOS PARAMETROS DEL DISEÑO DE PUESTOS 1. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL. AMPLIACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO. -

Especialización horizontal: asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función. Ventajas: mayor destreza del individuo, ahorro de tiempo y de costes y desarrollo de nuevo métodos y máquinas.

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Especialización vertical: separación de la ejecución del trabajo de la administración del mismo, es decir, el trabajo se limita a la realización de la tarea.

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Ampliación horizontal: el trabajador realiza una amplia gama de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos.

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Ampliación vertical (enriquecimiento): el trabajador no solo desempeña más tarea sino que asume más responsabilidad en cuanto a la planificación y control del trabajo. Especialización horizontal Alta

Baja

Alta

Puestos que no requieren preparación previa (núcleo de operaciones y unidades del staff)

Determinados puestos directivos de nivel más bajo

Baja

Puestos profesionales (núcleo de operaciones y unidades del staff)

Todos los demás puestos directivos

Especialización vertical

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Especialización del puesto: según la parte de la organización: o Los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales. o Los puestos de las unidades de staff, tanto de apoyo como tecnócratas, suelen estar altamente especializados en la dimensión horizontal. Mientras que su grado de especialización vertical dependerá de la complejidad de las tareas realizadas. o Los puestos directivos tienen una escasa especialización horizontal. El grado de especialización vertical depende de la situación en el nivel jerárquico: los superiores se encuentran sujetos a estrechos controles (especialización vertical), que disminuye a medida que se asciende en la jerarquía.

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Limitaciones en la ampliación del puesto de trabajo: o Los resultados de la ampliación del puesto dependen del puesto en cuestión y de su grado inicial de especialización. La tendencia ha sido limitar los puestos más limitados y monótonos. o Debe plantearse si los beneficios obtenidos por una mayor motivación de los trabajadores en un puesto ampliado son superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior de la óptima.

o

Deben tenerse en cuenta las necesidades del individuo: algunas personas prefieren puestos muy especializados y repetitivos (tolerancia a la ambigüedad).

2. FORMALIZACIÓN. -

La formalización consiste en el establecimiento de rutinas o reglas que restringen la acción de cada puesto o cada unidad, de forma que los comportamientos sean consistentes con los de otros puestos o unidades con los que existen independencias. En el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. Está muy relacionada con la especialización horizontal y conduce a la especialización vertical del puesto. Permite el control sobre el comportamiento del individuo. Modos de formalización: o Según el puesto: la organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto. El individuo recibe instrucciones de cómo realizar su trabajo. o Según el flujo de trabajo: no se estandariza el puesto de trabajo sino un conjunto de tareas de dicho puesto. o Según las reglas: la organización establece una serie de reglas para todo tipo de situaciones.

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Ventajas de las organizaciones altamente formalizadas (burocráticas): o Se reduce la variabilidad del comportamiento, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. o Representa un eficaz mecanismo de coordinación. o Se reduce la ambigüedad y la confusión: cada persona sabe que tiene que hacer en cada situación. o En los procesos muy mecanizados garantiza la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente. o Se garantiza la imparcialidad ante los clientes (administraciones públicas) y ante los empleados (promociones).

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Inconvenientes de la organización altamente formalizadas (burocráticas): o Los individuos muestran una propensión innata a resistirse a la formalización y a la despersonalización. o El uso excesivo de las reglas destruye la relación de dependencia entre superior y subordinado (la “democracia perversa” de Crozier). o Para mantener el clima de impersonalidad en el núcleo de operaciones, suelen tomarse fuera del mismo las decisiones que no quedan definidas por las reglas. o La comunicación se hace más rígida. o

Puesto que las reglas y la autoridad central no pueden controlarlo todo, permanecen zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollan relaciones informales de poder y personas que alcanzan una gran influencia (cuanto más estrictamente se reglamenta la organización, mayor es la independencia de los expertos).

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Formalización del comportamiento según la parte de la organización: o La formalización del comportamiento se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones de la organización. o A medida que se asciende por la escala jerárquica, el trabajo se vuelve menos repetitivo y, en consecuencia, menos formalizados. o En determinado nivel de la jerarquía, pueden observarse distintos grados de formalización dependiendo de la naturaleza del trabajo. o En el ápice estratégico suelen darse condiciones sumamente orgánicas, dado que el trabajo es mucho menos programado. o En los staff de apoyo, el grado de formalización depende de la naturaleza de los trabajos desarrollados. o En la tecnoestructura, las unidades más cercanas al núcleo de operaciones (programación de la producción), estarán más formalizadas que las que realizan trabajos más variados (investigación). En resumen, las estructuras burocráticas se basan esencialmente en una alta formalización del comportamiento como modo de coordinación y funcionan bien en entornos estables. En cambio, las estructuras orgánicas se basan en una baja formalización del comportamiento, por lo que las relaciones de trabajo son abiertas e informales y los problemas se resuelven a medida que surge la necesidad (funcionando bien en entornos cambiantes).

3. LA PREPARACIÓN Y EL ADOCTRINAMIENTO -

La preparación es el parámetro relacionado con las habilidades y los conocimientos que requiere un puesto. La preparación es un parámetro insignificante en los puestos de trabajo no cualificados ya que realizan tareas sencillas con facilidad de aprendizaje y sin previos conocimientos, por lo tanto, el mecanismo de coordinación en estos puestos es la formalización. Sin embargo, la preparación es un parámetro fundamental en los trabajos profesionales y artesanales, ya que se realizan tareas más complejas.

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Los profesionales reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar sus puestos, que se produce por regla general fuera de las organizaciones. De cualquier forma, la preparación profesional permite adquirir unos conocimientos y habilidades, pero siempre quedan aspectos sin especificar (sin normalizar). Por lo que el mecanismo de coordinación para estos puestos es la normalización de habilidades (aprendizaje práctico que completa su preparación).

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En los puestos artesanales, aunque la persona que lo desempeñe tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje, ello no implica que exista un cuerpo formal de conocimientos. En estos casos la experiencia se considera fundamental. Estos trabajos quedaran coordinados mediante la especificación de los resultados que deben lograrse, es decir, la normalización de resultados.

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El adoctrinamiento es el parámetro mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros.

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Aspectos a destacar respecto al adoctrinamiento: o Está muy relacionado con la cultura particular de la organización. o En las organizaciones multinacionales, los programas de adoctrinamiento permiten crear redes de comunicación informal que sirven para integrar los objetivos de las divisiones con los de la corporación global. o Los programas de adoctrinamiento son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central. En tales casos, es extrema la necesidad de coordinación, sobre todo para asegurar que los individuos que trabajan con autonomía velen por los intereses de la organización.

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El adoctrinamiento según la parte de la organización: o Sea cual sea la parte de la organización, la preparación es fundamental cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero específicas. o El adoctrinamiento es de suma importancia cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideología de la organización requieren una fuerte lealtad a la causa. o La preparación y el adoctrinamiento se utilizan extensamente en muchas unidades de staff (fundamentalmente en los trabajos de naturaleza profesional). o En el ápice estratégico y en la línea media, la preparación no se considera unos de los principales parámetros de diseño, dado que aun tratándose de trabajos complejos no resulta imprescindible una preparación formal. o En el ápice estratégico y en la línea media sí resulta fundamental el adoctrinamiento, ya que se considera que los directivos son los guardianes de la ideología de la organización....