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THÉORIE DES ORGANISATIONS

I. Introduction La théorie des organisations est une matière récente vers 1980. Henry Mintzberg : il y a des organisations tout autour de nous. De notre naissance à l’université. Les différentes des formes d’organisations sont vastes.

A. Qu’est ce qu’une organisation ? Exemple : une entreprise, une association, une école, une parti politique, l’armée, un groupe religieux, un syndicat, un syndicat, les collectivités territoriales… Les organisations de type entreprise cherche à maximiser le profit. Mais ce n’est pas le cas des associations par exemple, il y a donc différentes organisations en fonction de la finalité recherchée. Définitions : - « Une organisation est un système d’actions coordonnées entre des individus et des groupes dont les préférences, l’information, les intérêts et le savoir différent. » March et Simon, 1993.  Ex : les différents types de joueurs dans une équipe de foot. - « Structure sociale créée par des individus pour les aider à poursuivre en commun des buts précis. » Scott, 1998. - « Coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personne en vue de poursuivre des buts et des objectifs communs via une division du travail et une hiérarchie de l’autorité et des responsabilités. » Schein, 1970.  Essayer de faire en sorte que les gens coopèrent et se coordonne pour atteindre les objectifs. - « Unité sociale essentiellement destinée à atteindre certains buts. » Pearson, 1964.  Les organisations ont donc des objectifs limités. - « Les organisations n’existent pas. Elles sont un mythe, seuls existent des évènements liés ensemble par des cercles de causalité. » Weick, 1979.

B. Pas de consensus pour définir qu’est ce qu’une organisation Pourquoi ? : 3 raisons 1- Par ce que la théorie des organisations n’est devenu une discipline a part entière que récemment (1980). - Premiers écrits à la suite de la révolution industrielle : généralisation des grandes entreprises, du salariat, de la gouvernance d’entreprise.  Est-ce que le manager va faire ce que les actionnaires qui possèdent l’entreprise veulent. 2- Parce que de nombreuses disciplines contribuent à la théorie des organisations. - Economie, sociologie, psychologie, sciences cognitives etc… - Pourquoi existe-t-il des organisations, quels sont les différents types d’organisations ? Quel est l’agencement organisationnel le plus efficace ? Qui détient le pouvoir dans l’organisation ? Comment motiver les membres d’une organisation ? Plus on est dans des organisations type financier, plus c’est facile de motiver et sanctionner. A l’inverse, plus l’objectif d’une organisation est flou, plus c’est difficile. - Apports complémentaires et non contradictoires en fonction de la problématique. 3- Parce que le terme est ambigu : - Objet, entité - Acte (organisation de quelque chose) - Méthodologie (procédés d’organisation)

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C. Les traites essentiels d’une organisation A partir des multiples définitions, on peut esquisser une liste des caractéristiques des organisations : - Existences de membres : coopération entre plusieurs individus, des créateurs et des participants (objet construit, non naturel).  Une organisation est capable de se dénombrer. - Divisions des tâches entre les membres.  Dans les start-up, les quelques fondateurs se divisent le travail. - Des buts : l’organisation est créée en vue de réaliser un projet d’atteindre un ou plusieurs buts, des règles officielles et des procédures. - Existence d’une hiérarchie ou d’une d’un contrôle social de certains membres (leaders) qui peuvent prendre des décisions et engager la collectivité. - Des frontières entre cette collectivité et le reste du monde.  Savoir qui est membre et qui ne l’est pas. - Une certaine stabilité dans le temps.

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II. Chapitre 1 : L’école classique des organisations Les quatre pères fondateurs de la théorie des organisations.

A. Contexte  Première vague de réflexion qui domine la pensée managériale au début du XXème siècle (1900-1930). Les entreprises sont de plus en plus grandes…  Volonté de mettre de l’ordre dans les organisations par l’établissement des règles strictes. Approche rationnelle, pour tirer le meilleur de ces nouvelles entités.  Industrialisation : la question de la reproductibilité.  Développement des grandes entreprises.  Gestion scientifique du travail dans les usines. Comment organiser la production pour créer un produit le plus rapidement possible.  Rationalisation de la production.  Taylor et Ford (rationalisation du travail), Fayol (rationalisation du management) et Weber (rationalisation organisationnelle) ont une influence décisive sur les entreprises à leur époque. 1. Taylor et le taylorisme Contribution à la transformation de la société industrielle entre 1870 et la première guerre mondiale. Apprentis dans une usine, contre maitre puis ingénieur. a. Principe du taylorisme  Méthode scientifique pour améliorer l’organisation du travail. (Organisation Scientifique du Travail : OST) - Repose sur l’idée qu’il est possible d’appliquer au travail le raisonnement courant en science expérimentale : observer, classer les faits, les analyser, en tirer des lois ayant une portée générale sur le savoir faire ouvrier. (la seule bonne manière de faire les choses).  Objectif : - Eviter la « flânerie » des ouvriers (temps perdu par les ouvriers : choix marteau) - Obtenir une juste journée de travail de la part des ouvriers (a fair day’s work) = rationaliser le temps.  Principe de l’OST : - Division du travail (verticale et horizontale). - Gestion des ressources humaines. i. Division du travail Verticale : - Distinction entre les exécutants et les concepteurs du travail (cols bleus/cols blancs) - Les concepteurs de travail sont regroupés au sein du bureau des méthodes :  Ils observent les travailleurs et déterminent les séquences d’opérations et les gestes d’exécution les plus efficaces et les plus rapides : « one way best »  Ils préparent des cartes d’instruction pour les travailleurs. Horizontale : - Parcellisation des tâches. - Spécialisation des ouvriers. - Avantages (mis en avant par Smith au XVIIIème siècle) : hausse de la production.  Accroissement de l’habilité des ouvriers (par la répétition).  Gain de temps.

THÉORIE DES ORGANISATIONS  Innovations pour faciliter le travail (machines). ii. Gestion des ressources humaines  Recruter des hommes adaptés à chaque tâche.  Les former : « La direction doit choisir, entrainer, instruire et développer chaque travailleur. »  Système de salaire au rendement : - Salaire aux pièces pour favoriser la motivation des salariés et augmenter leur productivité. - Induit une coopération salarié-encadrement favorable à la paix sociale.  Contrôle des ouvriers par des contremaîtres b. Les apports du taylorisme  Première méthodes opérationnelle ayant permis d’accroitre de manière significative le niveau de production des organisations.  Méthode « humaniste » car elle rend compatible les intérêts des entreprises et des salariés et contribue à une paix sociale durable.  Impact considérable dans le développement de l’industrie. Aujourd’hui la « re-taylorisation » dans les activités de services. c. Les limites du taylorisme  Vives critiques dès les années 1910  Forte résistance sur le terrain : grèves, dégradations des machines par les ouvriers.  Nouvelles critiques pendant les crises économiques consécutives au chocs pétroliers de 1973 et 1979.  L’OST repose sur une vision très appauvrie du potentiel humain (non prise en compte de facteurs psychologique).  Suppression de l’initiative et de l’autonomie au travail.  Dichotomie entre le cerveau et les mains de l’homme (entre les fonctionnels et les opérationnels).  L’OST est une forme d’organisation du travail déshumanisante, avec des tâches répétitives, aliénantes, sans intérêt. 2. Ford et le Fordisme Adapte à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor. - Travail à la chaîne - C’est la machine qui dicte à l’homme sont rythme de travail et de production. Ford reprend les idées de Taylor et les adaptes dans le monde de l’automobile. Il innove et invente le travail à la chaine. Selon lui le rythme doit être donné par la machine. En standardisant la production, on baisse les coûts et cela permet 3 choses garder les prix aux même niveau (= augmentation des profits)  Don aux salariés, aux managers ou aux actionnaires ? Ford voulait qu’une part de se bénéfice aille au consommateur en baissant les prix. Ford voulait produite en masse, mais pas que pour les élites (cherche la conso de masse). Il utilise donc ses gains de productivité pour bien payer ses salariés pour que ses ouvriers achètent ses produits. Mode de production fordiste : production de masse, consommation de masse et salaires élevés.  Vision globale type macro-économique.

THÉORIE DES ORGANISATIONS a. Principes du Fordisme - Travail à la chaine : l’idée est de gagner du temps dans la production d’une voiture. Mécanisation : circulation automatique des pièces  Supprime une grande partie du travail de manutention  Gestion plus rigoureuse des stocks Permet d’accentuer la division du travail  Répétions sans fin des mêmes gestes. (Nécessite beaucoup de main d’œuvre) Contrôle du rythme de travail  La chaine dicte les cadences ( Grosse pression sur les employés) b. La standardisation Production de grandes séries grâce à des pièces interchangeables et standardisée - Economie d’échelle systématique - Ford T : premier modèle fabriqué en grande série et donc à prix très bas d. Les salaires Ford double les salaires en 1914 : - Cinq dollars par jour pour 8h Objectifs : - Diminuer le turnover et l’absentéisme - Donner du pouvoir d’achat aux salariés e. Les effets du Fordisme 3 effets complémentaires : - Baisse des prix - Hausse des salaires - Elévation des profits Production de mass stimulée par une consommation de masse Visio macro : contrat de travail stables  Pouvoir d’achat des salariés  Croissance économique.  Compromis salarial : acceptation de la rationalisation du travail en échange d’une politique salariale f. Les limites du fordisme Chocs pétroliers 1973 et 1979  Crise économique - Les entreprises n’arrivent plus à gérer les gains de productivité, et cherchent à baisser les coûts de production. (Elles considèrent le salaire comme une charge)  Robotisation, recours à une main d’œuvre peu qualifiée, délocalisation. Les chocs du côté des consommateurs : les biens standardisés ne correspondent plus aux exigences du marché des années 80. - Demande de diversité, de qualité, de sécurité, de SAV - La lourdeur organisationnelle du modèle fordisme ne permet pas une bonne réactivité aux impératifs du marché. Progressivement, le taylorisme-fordisme est supplanté par le toyotisme - Production de biens différencié et de qualité à des coûts compétitifs (on part de ce que veut le consommateur) Repose sur de nouveaux principes organisationnels - Production en séries courtes - Absence de stocks : production en juste à temps grâce aux kanbans (objectif 0 stocks) - Ouvriers qualifiés et polyvalents : participation active des ouvriers à la qualité et de la productivité. 3. Fayol et l’administration industrielle Fayol considère qu’il faut une organisation administrative du travail efficace (management).

THÉORIE DES ORGANISATIONS C’est le premier à s’intéresser au commandement des entreprises. Il analyse la nature de la fonction de direction dans l’entreprise. Il formule un théorie complète à l’usage des dirigeants en fondant surs sa propre expérience à la direction d’une compagnie minière. a. Les principes Décomposition des activités de l’entreprise en 6 catégories : - Activité technique : production, transformation, fabrication - Activité commerciale : achat vente, échange - Activité financière : recherche et usage optimaux des capitaux - Activité sécurité : protection des personnes et des biens (propriété intellectuelle) - Activité comptable : inventaire, bilan, statistiques - Activité administrative : prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle (PO3C).  LE PLUS IMPORTANT car elle doit être accomplie par le dirigeant. PO3C sont les cinq fonctions clés du management dans toutes les organisations - Prévoir : planifier, préparer l’avenir de manière rationnelle. - Organiser : allouer les différentes ressources indispensables au fonctionnement de l’entreprise. - Commander : tirer le meilleur parti des argents qui composent l’entreprise. - Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir cohérence et efficacité. - Contrôler : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté et sinon adopter des correctrices et de sanction. Pour Fayol, les dirigeants sont mal préparés à cette fonction - Issus d’école d’ingénieurs avec formation très mathématique Il détermine 11 principes pour être un bon dirigeant (non exhanstif) - Division du travail - Principe d’autorité : statutaire et professionnelle - Discipline : obéissance, assiduité, respect du salarié envers l’entreprise - Unité de commandement : un employé ne doit avoir qu’un supérieur - Unité de direction : chaque groupe d’activités à un seul leader, un seul objectif, un seul plan. - Centralisation de l’autorité : pour éviter les divergences d’intérêts quand les échelons se multiplient. - Clarté de la hiérarchisation : chaine de commandement. - Sens de l’esprit de corps : importance de la communication pour stimuler le travail en équipe. - Système de rémunération équitable : mode de redistribution encourageant la création de valeur. - Principe d’équité : la manière dont sont gérés les salariés doit susciter un sentiment de justice sociale. (Système judicaire interne équitable). - Stabilité du personnel : pour éviter les coûts et danger du turnover. (Perte d’habitude de hiérarchie, coûts de formation…) g. Les apports Fayol critique Taylor et le taylorisme ! - Violation du principe d’unité de commandement : il faut un chef d’équipe. - Contrôle trop étroit du travail qui empêche les ouvriers d’avoir des initiatives.

THÉORIE DES ORGANISATIONS Danger de l’excès de spécialisation et d’organisation du travail. Il faut motiver les ouvriers par plus de communication directe.  Selon Fayol, il manque le rôle du manager chez Taylor. -

Les apports : - Théorie du management (le management devient une discipline). - Vision de l’entreprise top-down : on réfléchit la stratégie du manager vers le salarié. - Ils doivent être formés à l’exercice de cette fonction (culture générale). - Introduction de la notion de prévoyance/planification. L’influence de Fayol est restée longtemps très limitée en France (éclipsé par Taylor). h. Critique Mintzberg, 1984, Le manager au quotidien  Il remet en question la vision organisée et rationnalisée du travail du manager  Démystification de la vision du travail au quotidien du manager  Rejette l’idée que le management est une science et une profession.  Les rôles du manager se complexifient pour faire face aux différentes demandes. 4. Weber et la théorie de la bureaucratie L’œuvre de Weber dépasse le cadre du management (sociologue) L’éthique protestante : en quoi la religion protestante a permis l’essor du capitaliste. a. Les fondements de l’autorité Autorité : capacité d’une personne à faire obéir de façon volontaire - Volontaire : la domination est donc considérée comme légitime Weber : reconnaît trois types d’autorité légitime - Autorité rationnelle ou légale (respect des fonctions) - Autorité traditionnelle (basée sur les valeurs) - Autorité charismatique (basée sur l’affect) i. L’autorité rationnelle ou légale L’autorité dépend de la fonction et non de la personne qui l’occupe (impersonnelle) Celui qui détient l’autorité est celui qui est à plus à même de l’exercer. iii. Autorité traditionnelle Liée à la personne plus qu’à la fonction Le nouveau leader obtient l’autorité de son prédécesseur  Obéissance au roi, des enfants aux parents. iv. L’autorité charismatique Repose sur les qualités personnelles de l’individu Héros, Prophètes… Sectes, hommes politiques, hommes politiques… i. La théorie de la bureaucratie Compliqué à comprendre car chaque institution à sa propre bureaucratie. Weber cherche la construction d’idéal type, en n’expliquant pas toutes les caractéristiques d’une organisation, mais cherchant quelles sont les caractéristiques essentielles d’une organisation.

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Il cherche à expliquer ce qui fait la différence entre une bureaucratie et une organisation : - Construction théorique de repères - Permet de réaliser des comparaisons L’organisation bureaucratique correspond à l’idéal type de l’autorité rationnelle légale. Modèle d’organisation amené à se développer du fait de son caractère rationnel. Modèle que l’on retrouve partout, dans tous les types d’organisations. i.

Caractéristique d’une organisation bureaucratique

Il y a des règles codifiées qui fixent les échanges entre les différents niveaux de l’échelle. Les fonctions sont séparées en département selon une hiérarchie qui correspond à des règles et des normes auxquelles les membres sont formés. L’administration est généralement séparée de la propriété des des moyens de production. Les règles, les décisions et les actions sont conservées par écrit. (Toute personne peut donc vérifier que toutes les règles ont étés respectées) L’autorité est liée à l’exercice d’une fonction (pouvoirs impersonnels). Les membres du groupe obéissent dans la limite des règles. Les employés du système bureaucratique et leur carrière répondent à des caractéristiques précises. (valorisation de leur respect aux règles et non de leur innovation). On peut à la fois s’appuyer sur les règles ou s’y heurter. v. Caractéristiques des employés d’une bureaucratique Les employés sont soumis à une autorité seulement dans le cadre de leur fonction. Chaque personne à un statut clairement défini. Chaque emploi a une sphère de compétence légales formellement définie. (Ex : signer des cartes, faires les photocopies…) Les candidats sont sélectionnés sur la base de leurs compétences techniques. (Critère objectif) La rémunération est généralement un salaire fixe avec un droit à la retraite. (La retraire permet d’éviter que les salariés monnaient leurs responsabilités.) La promotion dépend de l’ancienneté et du jugement des supérieurs. Chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail. vi.

Avantages du modèle bureaucratique

Rationalisation de l’organisation, explicitations des règles : - Modèle impersonnel qui protège des préférences personnelles du leader ou des salariés  Stabilité. (Protège des préférences…) - Les salariés ont la garantie d’être traités selon des règles précises  Garantie d’équité. - Modèle efficace et permanent :  Les employés connaissent bien leur travail.

THÉORIE DES ORGANISATIONS  Division du travail vii. Critique de la bureaucratie La rationalisation propre à la bureaucratie peut être la source de dysfonctionnements : - Merton (1949) :  « Déplacement des buts » : les règles qui réagissent les bureaucraties deviennent des buts.  Elles sont suivies à la lettre même dans des situation absurdes  rigidifie les comportements.  « Grève du Zèle » : application stricte des règles pour faire part de son mécontentement.  « Sous-optimisation » : La grande centralisation fait que les employés perdent de vues les objectifs de l’organisations et s’attachent à leur mission propre. (95% des gens ne se demandent pas pourquoi ils font les choses) - Crozier (1963) : Ne cherche pas l’idéal type, mais les bureaucraties réelles. « Nous proposons d'appeler système bureaucratique d'organisation tout système d'organisation dans lequel le circuit erreurs-informations-corrections fonctionne mat et où il ne peut y avoir, de ce fait, correction et réadaptation rapide des programmes d'action, en fonction des erreurs commises. »  Les administrations sont des bureaucraties qui n’ont pas de logiciel de correction des erreurs. En économie, le logiciel de correction des erreurs est le marché ce qui force les entreprises à corriger les erreurs très rapidement. Attention au : cercle vicieux (boucle des erreurs)  Les règle...