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Théorie des organisations

Voir dispo ancien Moodle Fichier 1  Introduction + Taylor et le taylorisme + Le fordisme Fichier 2  Les cols blancs et les cols bleus

Les effets du fordisme 3 effets du fordisme : - Baisse des prix de vente - Hausse des salaires - Elévation des profits

Les limites du fordisme - Les produits sont standardisés  Le fordisme est fondé sur la production de masse Le toyotisme (les cinq zéros du toyotisme) - production de biens différenciés - rompt la division verticale du travail - Le cout du stock devient trop lourd pour l’entreprise  Eviter d’avoir des stocks - 0 défauts - 0 pannes de machine - 0 transport  Eviter les longues distances entre les industries Plusieurs entreprises qui ont suivi le toyotisme : - Zara (système de « reporting » quotidien)  Renouvèlement des collections très régulièrement Séries courtes (- vider les stocks – éviter la standardisation des gouts).

Henri Fayol  ingénieur dans des compagnies minières Premier à s’intéresser aux commandements (managers/administrations) - les administrateurs ne sont pas bien formé en école d’ingénieur Ils ne sont pas formés aux tâches de gestion. Leur formation est très mathématisée.

D’après Fayol, 6 activités à effectuer au sein de l’entreprise : - Activité technique - Activité commerciale - Activité financière - Activité de sécurité - Activité comptable - Activité administrative Importance de l’activité administrative  5 fonctions de l’administration (PO3C) PO3C  - Prévoir : - Organiser : - Commander : - Coordonner : - Contrôler : Fayol détermine 11 principes qui doivent permettre d’exercer la fonction de dirigeant et permettre d’avoir les meilleures performances du personnel : - Division du travail – Principe d’autorité – Discipline – Unité de commandement – Unité de direction – Centralisation de l’autorité – Clarté de la hiérarchie – Sens de rémunération – Principe d’équité – Stabilité du personnel.

Fayol critique Taylor et le taylorisme : - Il faut un chef d’équipe et non pas une unité de commandement - Il faut laisser les ouvriers libres de choisir leur méthode de travail (laisser une part d’initiative aux ouvriers)

- Danger de l’excès de la spécialisation et d’organisation du travail : il faut motiver les ouvriers par plus de communication directe.

Plusieurs apports de Fayol – Critique de Fayol

Webber et la théorie de la bureaucratique : - Autorité pour Max Webber : capacité de se faire respecter sans user de la violence : 3 types d’autorité : 

Autorité rationnelle, attachée au statut : chef d’entreprise

Dépend de la fonction exercée et non de la personne ou du nom de la personne  Autorité qui est impersonnelle (Exemple : juge, chef d’atelier, chef d’entreprise …) 

Autorité traditionnelle, basée sur les valeurs : parents

Repose sur les coutumes, traditions (entreprises familiales, monarchie …) 

Autorité charismatique, rationalité basée sur l’affect, l’émotion

Lié à une personne, un leader  Personne admirée par son art oratoire, ses idées ou uniquement par sa personne (Steve Jobs, Ghandi …) -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lien entre autorité et bureaucratie : bureaucratie = règne autorité rationnelle légale La théorie de la bureaucratie : (définition + Caractéristiques de cette organisation + Caractéristiques des employés de la bureaucratie + Avantage du modèle bureaucratique) Pour Weber, la bureaucratie est un idéal type : - modèle théorique du fonctionnement administratif de l’organisation ; la bureaucratie est l’organisation qui est gérée par des règles écrites qui codifient la hiérarchisation des relations entre les individus. - Système d’avancement à l’ancienneté - Les fonctions sont impersonnelles. On ne recrute pas par rapport à la personne, personnalité. - Les contrôles sont permanents Bureaucratie Différent de la Fonction publique

Avantages de la bureaucratie : - Stabilité du personnel car les fonctions impactent plus que les personnes ; on ne dépend pas d’une personne. Si un employé démissionne, il est remplaçable. - Met en place une organisation équitable pour ses membres  Pas de passes droit  Pas de favoritisme - Peut être efficace lorsque les bonnes règles sont mises en place Inconvénients de la bureaucratie - La lenteur des démarches au sein des bureaucratie  Procédure peuvent être lourdes à mettre en place. - On ne compte pas sur la créativité et de l’innovation des salariés  Personne ne doit aller plus loin de sa fonction - On ne s’interroge pas sur l’efficacité de la règle  Le but devient le respect de la règle plutôt que l’augmentation de la production.

Merton (1949) a développé les inconvénients.  A détailler Crozier (1963)  Cercle vicieux de la bureaucratie Règles formelles = Règles inadaptés car il y’a des événements imprévus = Zones d’incertitude = Dysfonctionnement (Apparition de règles informelles et de petits chefs) = Renforcement de la règle formelle par les « vrais chefs » (pouvoir central) = Plus de règles impersonnelles  Inflation de règles. Voir citation de Crozier

Conclusion du chapitre :  Positif : - Théorie classique des organisations = précurseurs, influence jusqu’à aujourd’hui. - A participé à la prospérité de l’industrie et à la stimulation de la croissance économique Production de masse = Consommation de masse car hausse des salaires sous Fors (5 Dollars par jour)  Négatif - « One best way »  Le terme important est « One »  Dire qu’il y’a qu’une manière idéale de produire est critiquable - Vision restrictive de l’Homme et de son ingéniosité.

Chapitre 2 : L’Ecole des relations humaines

Dans les années 20  Arrive peu après la Classique Etude entre psychologue et économiste  Un individu à l’aise dans son travail = bonne productivité. Met en exergue les relations humaines. Elton Mayo (1880-1949) 1er Expérience « d’Hawthorne »  Industrie de téléphone à Chicago  Atelier proche du taylorisme. Problème d’éclairage  Influe-t-il sur la productivité des travailleurs ? Deux groupes de salariés : Eclairage identique et Bonne éclairage Augmentation de la productivité dans les 2 groupes même celui avec le même éclairage. Les salariés étaient contents qu’on s’intéresse à leur travail, qu’on les questionne. Mayo est le premier à démontre que s’intéresser aux conditions de travail des individus a un impact sur leur productivité. 2ème expérience  Refait l’expérience mais on modifie les conditions de travail (pauses, cycles de travail …)  Amélioration de la productivité (+ 30 % de la productivité des ouvriers) Après l’expérience, la productivité n’a pas baissé, elle s’est stabilisée  S’intéresser au travail des individus est bon. 3ème expérience  Changement des modes de rémunération Facteur important = pression sociale  On s’adapte à la cadence de production car si on envoie les pièces trop vite, le voisin d’à côté peut interpeller à la sortie d’usine.  Il y’a des règles internes, informelles + La dynamique de groupe peut être ressentie de manière différente par chacun.

Bilan de Mayo : - « Effet Hawthorne » : Le fait pour un individu d’être observé le conduit à modifier son comportement. - Les relations interpersonnels au sein du groupe de travail ont un effet important sur les comportements individuels. - Les groupes de travail constituent un système social dans lesquels il y’a des règles informelles et des leaders informels.

- L’organisation a une dimension idéologique  le lieu de travail est un lieu de croyance, de valeurs partagées, d’idées. - Dimension systémique et complexe de l’Homme en situation de travail industriel : vision interactionniste des rapports humains et des relations sociales dans le monde du travail. Tous ces éléments ont un impact sur la productivité.

Thème 1 :Etude des groupes

Qu’est-ce qu’un groupe ? Ensemble d’individus en interaction directe qui s’influencent mutuellement et éprouvent un sentiment d’appartenance. Se caractérise par le degré de cohésion : - Sources communs : Intérêts communs, buts communs, degré d’affinité entre les membres … Conséquences : - Conformisme : chacun accepte les valeurs du groupe - Résistance aux déviants (membres qui ne respectent pas les règles du groupe) - Agressivité potentielle envers l’extérieur car adopte des normes parfois différentes

Dynamique des groupes : Kurt Lewin (1890-1974) : En 1943, il réalise une expérience auprès des ménagères américaines. Constitue 2 groupes de ménagères homogènes - L’un est animé par un médecin nutritionniste qui fait une conférence (pas de débat) qui loue les bienfaits/vertus de manger des abats. - Dans l’autre, un psychologue anime le débat. Ensuite, il étudie lesquels ont augmenté leur consommation d’abats. C’est le deuxième groupe, les ménagères remettent collectivement leur habitude de consommation. Dans le 1er groupe, pas d’échanges. Conclusion : L’interaction/discussion favorise le changement.

Comment décide et se comporte un groupe ? La normalisation : lorsqu’on adhère un groupe, en général, les individus suivent la norme dominante du groupe :  Pression sociale : - S’intégrer - Eviter les conflits  Effet de normalisation lorsque pendant une situation d’incertitude - Manque de confiance en soi

Conformisme  Conformisme = effet de la normalisation  Se rallier à la majorité. Expérience d’Asch  Longueur des bâtons. Constitue des groupes de 6 ; 5 personnes complices donnent la mauvaise réponse. Lors des 6 premières périodes du test, les complices donnent la bonne réponse mais font semblant de se tromper lors des 6 dernières. Dans 32 % des cas, la personne qui n’a pas été informée se trompe alors même qu’elle avait la bonne réponse. Ils choisissent de suivre la norme du groupe au lieu de dire ce qu’ils voient.

Innovation sociale/ Influence minoritaire

Pour être dans ce cas, il faut s’opposer à la norme majoritaire. La minorité doit être : - active - Confiance en soi ; déterminé avec de bons arguments Expérience des minorités de Moscovici (1969)  6 participants – 2 complices – 4 naïfs (non prévenus).  Conclusion : Cette expérience montre qu’une minorité d’individus dans un groupe influence les autres membres lorsqu’ils sont surs de leur choix et les affirment avec force. Au contraire, si la minorité est hésitante, alors elle ne suffit pas à influencer le comportement des autres.

Thème 2 : Le leadership

Terme récurrent  Style de management/direction. Capacité à entrainer des Hommes vers les buts de l’organisation. Lien entre productivité et leadership  Convaincre que la tache collective est motivante  Donc plus de productivité. Lippite et White  réalisent une expérience avec Lewin en 1938 et 39 sur les différents types de leadership. 3 types de leadership appliqués: - leadership autoritaire  exécution d’ordres - leadership démocratique  encourage, écoute conseil - leadership du laisser-faire/permissif  Ne s’implique pas dans la vie de groupe et ne donne pas d’ordres La plus concluante est le première car meilleure à court terme ; mais les chercheurs considèrent que la démocratique est la meilleure car elle a certes mis du temps pour être mise en, place mais lorsqu’elle s’est mise en place, la cadence aurait été meilleure. Leadership démocratique car : - Meilleure qualité de travail - Ambiance bonne dans le groupe - Meilleure satisfaction des membres

Management participatif Développé par Rensis Likert ; 4 modes de management : 1) 2) 3) 4)

Exploiteur-Autoritaire Exploiteur bienveillant Consultatif Participatif

Les enquêtes menées par Likert et son équipe montrent la supériorité du système 4 de management participatif car : - Crée des rapports coopératifs entre les salariés - Aboutit à de meilleurs résultats pour l’entreprise : les salariés travaillent plus efficacement quand ils se sentent considérés et nécessaires dans l’entreprise - Obéit au principe de « relations intégrées » : les relations entre les membres de l’organisation prennent en compte les valeurs de chacun (confiance, écoute et prise en compte des capacités et difficultés de chacun) - Privilégie l’organisation par groupes de travail : les problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement

Cependant, en pratique, difficile à mettre œuvre car nécessite une convergence suffisante entre les valeurs personnelles des membres du groupe. Les entreprises utilisent plutôt les systèmes Paternalistes ou Consultatifs.

Deux dimensions du management de Blake et Mouton (1967) : La « grille managériale » ou « grille des 2 dimensions du management » : permet de cartographier les styles de leadership • La grille met en évidence l’intérêt que le leader porte à ses subordonnés par rapport à l’intérêt qu’il porte à la production à détermine son comportement • La grille managériale se présente sous la forme d’une matrice articulée autour de 2 axes : – en abscisses : intérêt pour les résultats (autrement dit la production) – en ordonnées : intérêt pour les relations humaines • Au final, le mode de management doit dépendre de la nature du travail et des tâches à réaliser, de caractéristiques des personnes, de leurs attentes et de leur marge de manœuvre au sein des organisations à management « situationnel ».

Théorie de Victor Vroom : La motivation est le résultat de 3 facteurs : M = V x I x E - Valence : Récompense sous forme d’image (Importance sociale ; valeur ou l’image sociale aux conséquences de son comportement. - Instrument : Rémunération lié à mon objectif à venir ; Perception de la récompense attendue par l’individu en fonction de ses performances réalisées.

- Expectation : Attentes autour de la personne ; Perception que l’individu a de ses possibilités d’atteindre un objectif qu’il faut atteindre à partir du moment où il engage les efforts.

Conclusion : L’école des relations humaines  accent sur la dimension affective, émotionnelle et relationnelles. 3 Types de théories explorées : - La motivation - Analyse des groupes - Formes de pouvoir/Leadership Donnent à l’organisation, une dimension humaine

Limites : A partir des 60’s, le courant est critiqué car : - Trop psychotisant

Chapitre 3 : La structure des Organisations

- Expliquer la notion de structure organisationnelle - Ecole de la contingence (intervient après l’école classique et l’école des relation humaines

Définition : « Structure organisationnelle peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre taches distincts et pour ensuite assurer la coordination entre ces taches » Henry Mintzberg (1982)

Caractéristiques de la structure organisationnelle : - Mode de spécialisation ; Répartition des taches en taches horizontales et verticales :  Horizontale : Spécialisation des taches des salariés de niveau hiérarchique équivalent  Verticale : Spécialisation des taches entre des salariés de niveau hiérarchique différents ; Séparation entre la réalisation du travail et l’administration (Lien de subordination entre exécutants et de donneurs d’ordre). - Mode de coordination ; Coordination nécessaires entre les différents services de l’organisation pour assurer la cohérence des services : à travers des réunions, des comités, hiérarchie, des chefs de projet … - Mode de formalisation ; Qu’est-ce qu’on formalise dans l’entreprise ? La formalisation des postes (Que fait chaque poste ?), le règlement, les flux de travail (travail à effectuer et l’ordre de faire. Le choix en matière de spécialisation, coordination et formalisation renvoient à la recherche d’un équilibre : - Différentiation - Intégration (Convergence des efforts des différents segments de l’entreprise)

On distingue 3 types de structures organisationnelles : - Fonctionnelle : On découpe l’organisation par grandes fonctions (Direction, Fabrication, Ventes, Finances, Ingénieurie, Marketing …) ; La direction assure la coordination des différents services

Avantages :  Organisation simple, claire, centralisée.  Domaine de compétences et de responsabilités claires

Inconvénients/ Limites :  Centralisation  Beaucoup de formalisme voir de l’immobilisme ; complique la transmission de l’information. La vente se plaint du marketing ; La vente se plaint auprès de la direction qui traite l’information et la fait parvenir au marketing  Incertitude de l’environnement, Grande diversité des produits fabriqués, Grande taille de l’organisation, la coordination devient trop difficile. - Divisionnelle : On organise l’organisation par des divisions + Direction générale toujours présente (On divise l’entreprise en des unités plus petites, pour chaque projet ; Exemple : Chez Renaud, on a des divisions qui s’occupe de Zoé et une division de Clio ; On a des divisions dédiées à l’Europe, l’Afrique …). Chaque division comporte les différents services (Vente, Marketing, Finance …) D’autre part, nous avons des personnes stratégiques Avantages :  Favorise l’innovation  Facilite l’adaptation au changement en cas de dysfonctionnement  Les responsabilités sont décentralisées Inconvénients :  Concurrences générées entre les divisions  Dégradation des relations/ ambiances de travail  Division selon un seul critère  Zone géographique, produit fabriqué par l’entreprise  Groupe en petite taille  Limite les possibilités d’économie d’échelle  Le cout de production ne varie pas  La coordination difficile quand les divisions se multiplient - Matricielle : Essaye de combiner la structure divisionnelle et fonctionnelle : coordination entre tous les acteurs des différents projets.

Avantages :

- Bonne circulation de l’information car beaucoup de ligne d’information - Bonne utilisation des moyens alloués et pleine utilisation des compétences de chacun - Supprime les cloisonnements internes Inconvénients : - Structure difficile et complexe à mettre en place (multiplicité des interlocuteurs, pression sur les individus / management un peu dur …) - Management plus stressant pour les individus

Alfred Chandler  Etudie les Structures organisationnelles à travers son regard d’historiens - « Stratégie et structure de l’entreprise » (1962) Etudie l’Histoire des plus grandes et puissantes compagnies américaines entre 1850 et 1920 : - On passe de la forme fonctionnelle à la forme divisionnelle  accroissement de la taille de l’entreprise + les entreprises commencent à produire des biens différenciés (à l’inverse de biens standardisés).

Théorie de la contingence (ou Ecole de la contingence) - Développé durant les années 50 à 70 - Abandonner le « One Best Way » et choisir une structure adéquate à chaque entreprise et son environnement Deux types de structures chez les auteurs de l’école de la contingence : - Structure mécaniste : structure centralisée avec une forte Divion des taches, structures hiérarchiques avec de forts contrôles. - Structure organique : Décentralisation, faible spécialisation, peu de standardisation des taches (valorisation des compétences personnelles …)

Burns et Stalker (1966)  La structure soit d’adapter à la variabilité de l’environnement : 2 types d’environnement : - Stable : Peu de révolution technologique  Structure mécaniste : les structures sont connues ; peu de surprises ; fort respect de la hiérarchie ; forte division des taches ; beaucoup de standardisation car peu d’innovation à dégager.

- Changeant : Beaucoup de changement de technologie ; Il faut s’adapter.  Structures organiques : décentralisation ; Peu de standardisation des taches Il y’a de l’innovation à dégager.

Lawrence et Lorsch (1967)  Degré de l’incertitude de l’environnement influence la structure des organisations.  Incertitude :  Taux de changement dans les conditions de l’environnement  Temps nécessaire pour connaitre les résultats de la décision Pour Lawrence et Lorsch, le degré d’incertitude de l’environnement dicte le degré de différenciation de l’entreprise. Si l’environnement est ...