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Cours complet de psychologie des organisations....

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Psychologie des organisations Chapitre 1 : L’organisation, objet d’étude de la psychosociologie des organisations 1. Définitions et distinctions utiles 1.1. Qu’est-ce qu’une organisation ? On retrouve plusieurs types d’organisations : - Organisation comme une entité sociale : réfère au fait que l’organisation est un groupement d’individus ayant des objectifs spécifiques communs. Etzioni, 1971. - Organisation formelle : elles ont plusieurs fonctions comme économiques puisqu’elles produisent des biens et des services et permettent d’investir ou d’épargner, il y a des niveaux techniques/hiérarchiques et des efforts communs. Exemples : entreprises, hôpitaux, banques... - Organisation informelle : logique sentimentale et affective, basée sur les valeurs des personnes. Exemples : famille, amis… - L’organisation comme structure : visible sous la forme d’un organigramme présentant les rôles et les distributions des pouvoirs et responsabilités au sein de l’organisation. La finalité est que tous les employés travaillent dans un cadre appréciable. - L’organisation comme entité administrative : lien entre les employés et les tâches qu’ils doivent réaliser. La fonction administrative montre comment le travail doit être organisé. Cela met en relief une double division du travail (horizontale et verticale). Verticale : par les patrons. Horizontale : par le même niveau hiérarchique. On peut retrouver une organisation informelle dans une organisation formelle. Par exemple, les regroupements de collègues qui se font par affinité pour aller manger, ou travailler ensemble. Ce n’est pas un attendu de l’entreprise. Il n’y a donc pas d’organisation purement formelle à cause des affinités qui peuvent se former. 1.2. Distinctions utiles 1.2.1. L’organisation et son environnement On fait une distinction organisation/environnement. L’environnement est un système large qui englobe une organisation, c’est tout ce qui est externe à l’organisation. Par exemple, l’environnement politique ou physique. On distingue le macro environnement du micro environnement. Dans le micro environnement, on peut avoir les clients, les collaborateurs, les fournisseurs, les valeurs etc. Il exerce une influence sur l’entreprise, qui peut aussi influer sur lui. Dans le macro environnement, on retrouve les éléments juridiques, politiques etc. L’entreprise ne peut pas agir dessus puisqu’elle ne peut pas changer les lois. Lorsque l’on crée une entreprise, on doit bien étudier l’environnement pour voir comment on va puiser dans ses ressources et comment il va influencer l’entreprise. 1.2.2. L’organisation et l’institution Une institution réfère à un ensemble de normes et de règles qui vont modifier les comportements des individus au sein d’une organisation. Ce sont des termes différents et complémentaires. L'institution porte les règles de l’organisation, elle permet de savoir ce qui

est acceptable ou non au sein d’une société. C’est par exemple le règlement intérieur d’une école. 2. Objectifs et fonctions de l’organisation 2.1. Les objectifs d’une organisation Toute organisation poursuit des objectifs. On en distingue plusieurs : - Objectifs économiques : évaluer les performances de l’entreprise - Objectifs sociaux : améliorer les conditions de travail des salariés. - Objectifs organisationnels : pour assurer la productivité de l’entreprise sur le long terme. - Objectifs personnels : objectifs des salariés, leurs désirs d’évolution, de carrière professionnelle On cherche à faire coïncider les objectifs personnels et organisationnels, mais ces derniers priment. Les personnels peuvent créer des coalitions dominantes, qui veulent imposer leurs règles. On peut en effet avoir un service qui fonctionne très bien, où les membres connaissent bien l’environnement et donc mettent en place des mesures favorisant leur service et donc leurs objectifs. Cela témoigne d’un manque d’intégration aux objectifs de l’entreprise. 2.3. Les fonctions d’une organisation Au sein de l’entreprise, il n’y a pas de fonction isolée. On distingue les fonctions administratives qui dictent les règles et les fonctions commerciales. La finalité est toujours de trouver un consensus. Tous les membres de l’organisation n’ont pas le même pouvoir décisionnel. Il peut venir de la place hiérarchique, mais aussi du leadership de la personne. On peut assister à une évolution des objectifs au sein d’une entreprise, surtout des personnels qui vont se modifier pour se rapprocher de ceux de l’entreprise. 3. L’organisation comme champ d’étude L’organisation constitue un champ d’étude à part entière. Il y a plusieurs disciplines qui s’intéressent à l'organisation, c’est un champ d’étude pluridisciplinaire. Chaque discipline s’intéresse à un aspect bien précis. 3.1. Les spécialités et les objets d’études de l’organisation Parmi ces disciplines, il y a : - le politologue : processus de pouvoir et de prise de décision au sein de l’organisation. - l’économiste : acquisition et répartition des ressources, problèmes de productivité et d’efficacité. - le sociologue : statut et normes de l’organisation et comment ils impactent le fonctionnement - le psychologue : conditions de travail, comportements et motivations des individus, formations proposées aux salariés

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l’anthropologue : valeurs culturelles, origine et valeurs des individus

3.2. Les études appliquées et fondamentales Ces individus mènent des recherches fondamentales ou appliquées. Les fondamentales permettent d’apporter des connaissances sur un sujet précis, là où les appliquées viennent apporter des réponses à des questions posées préalablement, à apporter des solutions. Il n’y a pas de cloisonnement parfait entre ces deux types d’études, les deux peuvent se mener de façon simultanée. 4. Psychosociologie des organisations, psychologie du travail et psychologie des organisations 4.1. La psychosociologie des organisations → Au départ, on parlait de psychosociologie car on analysait les conduites des individus en société. Elle part du postulat que comme tout travail s’exerce dans une organisation, l’étude des organisations inclut l’étude du travail (Leplat, 1986). Elle étudiait donc l’organisation et son effet sur les conduites des populations. Il est tout à fait possible d’étudier les organisations en dehors du cadre du travail, c’est étudier la structure sans étudier la tâche. On s’intéresse alors forcément au climat de travail, à la façon dont circule l’information au sein de l’environnement, aux normes de l’organisation et à la structure des groupes qui y existent. (Levy-Leboyer, 1974) 4.2. La psychologie du travail et des organisations → On a ensuite commencé à parler de psychologie du travail et des organisations. Le travail est une conduite qui se développe dans un contexte social, organisationnel et économique (Valéry et al, 2016). On s’intéresse à la conduite des individus lors de la réalisation de leur tâche, elle porte sur les dimensions sociales, groupales et organisationnelles qui orientent les conduites des individus. Il existe des méthodes centrées sur l’analyse du travail, sur le développement des compétences au travail. Elle s’intéresse au management du travail et des RH, mais aussi à l’adaptation du travail à l’individu. Elle s’occupe des conséquences des conditions de travail sur la santé des personnes, des conditions de sécurité au travail et des aménagements ergonomiques. Elle inclut les conduites des individus au sein de l’organisation et par rapport à elle. Elle s’intéresse aussi aux comportements pro-sociaux ou anti-sociaux. Pro c’est par exemple ramener son propre ordinateur quand celui du travail ne fonctionne plus, anti c’est ramener le papier du travail chez soi. La PTO est aussi une psychologie de la personnalisation, elle s’intéresse aux rapports que chacun va avoir avec son activité et on essaye de prendre en compte les besoins des salariés. Petit et Dubois (2013) indiquent plusieurs domaines mis en valeur par la discipline : - psychologie du personnel : étude du recrutement, gestion de carrière, GPEC, performance - psychologie du travail : effet du travail sur les salariés, tâche, environnement de travail, sécurité et stratégies - psychologie des organisations : comportements des personnes en relation avec

l’organisation, communication et rapports conflictuels, coopération et travail de groupe, comportements contre-productifs, culture organisationnelle Cuvillier (2014) avance que l’activité de travail est organisée et organisatrice. Organisée parce qu’elle est définie par une personne et organisatrice parce que l’individu se laisse transformer par son travail. On étudie l’impact du travail selon 3 niveaux (Valéry et al, 2016) : - La tâche : ce qui est à faire - Travail réel : ce qui se fait - Le réel de l’activité : ce qu’on ne peut pas ou plus faire, selon tous les problèmes que l’on rencontre et auxquels on ne peut pas répondre La clinique de l’activité (Clot et Simonet, 2015) étudie la façon dont l’individu s’implique dans son activité pour la définir et la développer. On s’intéresse à la tâche en psychosociologie, ses étapes et comment elle peut être faite alors qu’en psychologie du travail et des organisations on étudie l’interaction entre l’individu et sa tâche. 5. Les différentes écoles de pensée ou les différentes théories organisationnelles Il existe plusieurs nomenclatures des théories, que l’on va citer. Levy-Leboyer (1974) : - Groupe des pionniers : théoriciens de l’organisation formelle - Théories s’intéressant aux relations humaines - Organisations du système naturel Sainsaulieu (1987) : - Organisation scientifique et bureautique - Modèles des relations humaines - Modèles de la démocratie en organisation Petit (1987) : - Théories à orientation normatives - Théories à orientation diagnostique Scott (1987) : - Théories du système rationnel - Théories du système naturel - Théories des systèmes ouverts C’est ce dernier classement que l’on va garder pour ce cours, même si toutes ces nomenclatures peuvent être complémentaires puisqu’elles se sont développées pour apporter des réponses aux problématiques des anciennes. Elles visent toutes à améliorer l’organisation du travail.

Chapitre 2 : Les organisations conçues comme des systèmes rationnels 1. Caractéristiques principales On parle de rationalité dans le sens strict, dans le sens fonctionnel et technique. On parle des ensembles d'actions réalisées en vue d’atteindre l’objectif de l’entreprise. On s’intéresse plus à l’atteinte des objectifs qu’à leur fixation. Les organisations ne deviennent que des instruments pour atteindre un objectif, le travail ne s’organise que dans ce but. Dans des organisations rationnelles, des termes prévalent : l’information qui doit bien circuler, l’efficacité, l’optimisation, l'exécution. On peut observer une limitation des capacités cognitives puisque le salarié est uniquement invité à exécuter une activité et non pas à la penser. 1.1. La spécificité du but La spécificité des buts et et la formalisation sont les deux concepts que l’on retrouve dans ces théories rationnelles. La spécificité, c’est la finalité désirée, c’est éviter les ambiguïtés dans les informations données par hiérarchisation des alternatives claires pour que les salariés ne s’embourbent pas dans les choix qu’ils ont à faire. Elles facilitent le travail mais orientent aussi les choix finaux. La réalisation des tâches est clairement décortiquée, la qualité des salariés est importante ainsi que la répartition du travail. 1.2. La formalisation La formalisation, c’est les règles. Elles sont formulées de manière à réguler les comportements, orienter les actions. Elles doivent être explicites. La façon dont les individus se comportent entre eux et avec la hiérarchie est aussi réglementée, ainsi aucun comportement ne peut surprendre le déroulement des interactions, les salariés limitent les émotions qu’ils montrent au travail. 2. Quelques écoles représentatives de ces systèmes Avec la révolution industrielle, une économie artisanale qualitative change pour une production industrielle quantitative. Toutes les écoles nées à ce moment-là sont tournées vers la rationalisation et la recherche de productivité. Fayol pour sa part s’intéresse à la rationalisation en mettant l’accès sur les rôles et responsabilités des individus dans la société, surtout les encadrants. Weber s’intéresse à la bureaucratie et s’interroge sur les fondements de l’autorité. 2.1.1. Le contexte de développement de l’OST Commençons par étudier Taylor et le management scientifique, ou l’OST. Taylor propose une rationalisation du travail pour améliorer la performance et la productivité en le divisant à travers des temps et des mouvements. Cette organisation est nommée management scientifique du travail ou science du travail. 2.1.2. Les principes de l’OST Elle est élaborée à partir de certains principes : - L'existence d’un mode opératoire formel : diviser les gestes et les mouvements du salarié pour qu’il fasse les gestes les plus économiques lui faisant produire plus. Il

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fallait éliminer le plus de gestes inutiles pour ne garder que ceux permettant de produire plus. Plus la tâche est complexe, plus il y a de mouvements. Les personnes chargées de penser le travail se trouvaient au bureau de la méthode. La division du travail : des tâches spécifiques étaient confiées à chaque salarié. Ce principe est basé sur la division horizontale (entre les salariés) et verticale (hiérarchie qui donne les ordres), les tâches sont distribuées entre les salariés aussi. La spécialisation : chaque salarié doit toujours faire la même tâche, il est spécialisé dans le travail qu’il accomplit et recruté et formé pour sa tâche. La sélection scientifique : les recruteurs utilisaient des tests psychotechniques pour recruter les salariés en fonction des postes à pourvoir : tests d'habileté psychomotrice, d’aptitude, de connaissances… Cela permet d’avoir “the right man in the right place”. Le conditionnement par l’apprentissage : les salariés devaient apprendre comment éviter les gestes inutiles pour éviter une déperdition d‘énergie pendant leur temps de travail, mais aussi des causes de fatigue. C’est la seule façon de permettre au salarié de travailler de façon optimale. Le salarié exécutait donc ses tâches en faisant des gestes répétitifs et mécaniques. La nécessité d’une stimulation monétaire : Taylor estimait qu’il fallait motiver le salarié par l’appât d’une augmentation de la rémunération. Il fallait donc payer le salarié en fonction de son rendement. Plus ils produisaient, plus ils étaient payés. Cela permettait d’évaluer la performance du salarié et de le payer en fonction. Une prime était même accordée à ceux produisant plus que ce qui était demandé. La réglementation de l'exécution des tâches et des relations : Taylor part du principe que toutes les tâches et les relations entre les salariés ou leur supérieur doivent être consignées dans un règlement intérieur écrit. Il induisait des sanctions en cas de non-respect. Toutes les sanctions et les récompenses y étaient inscrites. L’expression spontanée des émotions était considérée comme une entrave au travail et à la qualité des relations entre les individus.

Tous ces principes sont pensés et fait respecter par les ingénieurs. 2.2. Henry Ford et le travail à la chaîne 2.2.1. Le contexte de développement du fordisme Voyons maintenant Henry Ford et le travail à la chaîne. Henry Ford est à l’origine du fordisme, qui a succédé à Taylor. C’est aussi un modèle rationnel, basé sur une production de masse. Il s’appuie sur les principes de l’OST pour mettre en place un système de travail à la chaîne. Le convoyeur transporte les pièces, et non plus les personnes. Chaque salarié est placé sur un point fixe de la chaîne, avec tâche et temps de travail assigné. Ils sont sur des postes fixes. Le fordisme connaît son apogée avec la Ford T. La chaîne commençait avec les matières premières et se terminait avec le produit fini, soit la voiture. 2.2.2. Les principes du fordisme Ford aussi avait des principes : - Le travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage, ce qui accentue la division du travail et le contrôle du temps de travail. Il pensait que cela

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convenait aux salariés qui ne voulaient pas penser au travail. La standardisation : production en série des pièces utilisées pour la voiture, et la voiture en elle-même. Cela entraîne une production de masse, chaque pièce est standardisée. L’augmentation des salaires : Ford voulait diminuer l’absentéisme en vigueur dans l’OST, ainsi que les démissions dues au fait que les salariés trouvaient le travail déshumanisant. On passe de 2 à 5$ par jour. Ford avait comme idée que la production de masse entraîne une consommation de masse, aidée par les salaires.

2.2.3. Limites et influences actuelles du taylorisme et du fordisme La standardisation est responsable du déclin du fordisme. La consommation de masse ne convient plus, puisqu’on ne peut plus se démarquer étant donné que tous les modèles sont les mêmes. De plus, les gens trouvent le travail toujours aussi dur malgré les salaires, ce qui donne naissance à des syndicats. Tout cela a fait baisser les ventes des voitures et a entraîné une saturation du marché. 2.3. Le toyotisme 2.3.1. Le contexte de développement du toyotisme Le toyotisme profite du déclin du fordisme. Il permet d’adapter l’offre à la demande. Là où Ford pensait qu’en augmentait l’offre on augmentait aussi la demande par les salaires, le toyotisme a une vision différente. Taiichi Ohno, qui travaillait chez Toyota, apporte le toyotisme. Il permet de personnaliser les offres et de proposer des produits de meilleure qualité. 2.3.2. Les principes du toyotisme Là encore, il y a des principes : - Le juste à temps ou flux tendu : l’entreprise a toujours de quoi fabriquer un produit et le fait en fonction des commandes. Ce principe permet d’éviter les dépenses inutiles du stockage de produit. Ce mode opératoire apporte une ambiance festive au sein des ateliers, puisque les salariés travaillent avec moins de pression. La pièce arrive pile à temps sur les chaînes de montage, sans être en avance ou en retard. Il fallait quand même une grande vigilance aux défaillances car les pièces n’étaient pas prévues pour être remplacées, donc une erreur entraînait la perte du produit. - L’auto-activation de la production : la gestion du rendement se fait selon la demande. Chaque travailleur était capable de s’occuper de toutes les étapes de la commande. - Le principe des 5 zéro : 0 panne pendant la chaîne, 0 défaut sur le produit fini, 0 papier puisqu’ils réduisaient les procédures administratives, 0 délais car pas d’attente sur la commande, 0 stock. - L’autonomation : capacité d’une machine de s’arrêter quand elle rencontre un problème. Il n’y a plus forcément de salarié pour les surveiller. Cela a permis d’augmenter la productivité et de diminuer le nombre de salariés sur la chaîne. Les salariés étaient plus investis dans le travail puisqu’ils pouvaient prendre des décisions, accéder à des postes supérieurs et faire plusieurs tâches. Ils pouvaient même devenir actionnaires de l’entreprise. On reste dans la rationalisation et la division des tâches, ce qui n’a pas permis au toyotisme

de survivre. 2.4. Fayol et l’organisation administrative du travail 2.4.1. Le contexte de développement de l’organisation administrative du travail Fayol a constaté que dans la théorie de Taylor, il y avait une trop grande rigidité et contrôle du travail, et pas assez de libertés dans la composition des équipes de travail. Il y a tout de même des complémentarités entre sa théorie et celle de Taylor. Ce dernier s’intéresse aux ouvriers et au travail dans les ateliers là où Fayol s’intéresse à l’administration du travail et au rôle du dirigeant. Il a une vision fonctionnelle du travail à laquelle il intègre l’activité administrative et l’enseignement de l’activité. 2.4.2. Les principes de l’organisation administrative du travail Fonctionnelle car il considérait que l’entreprise ne peut fonctionner qu’à partir de six fonctions - Technique : production, fabrication, entretien et installation des machines pour conserver les acquis de l'entreprise - Financière : recherche et gestion des capita...