Verdugo, M.L. y Otros (2010 ). Percepción Sistémica del Clima Organizacional PDF

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“PERCEPCIÓN SISTÉMICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE LA PRÁCTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

Autores: cDra. María Leticia Verdugo Tapia Dra. Josefina Ochoa Ruiz Dra. Elva Leticia parada Ruiz Maestros de la Maestría en Administración Universidad de Sonora

RESUMEN

Cada día es necesario valorar más el desarrollo del personal dentro de las organizaciones, tomando en consideración que es la persona el eje central que da vida, escenifica y perfila el rumbo de las mismas. La importancia de mantener un clima organizacional apropiado para lograr eficacia y eficiencia, a la vez de promover el crecimiento y bienestar de los trabajadores, en una atmósfera directiva y operativa basada en una planeación estratégica, es ya una premisa en el quehacer organizacional. En esta ponencia, se presenta la metodología uitilizada en un estudio de percepciones del personal, relacionadas con el clima organizacional, llevado a cabo en empresas de la Ciudad de Hermosillo, Sonora, con base en un Modelo de Desarrollo Organizacional y en un Modelo de Diagnóstico con características sistémicas, que incluye aspectos de las dimensiones objetivos, estructura, recompensas, mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo, y en adición la dimensión actitud hacia el cambio. Así mismo se incluye un resumen de los resultados que se obtuvieron. Como principal área de oportunidad, se presenta la dimensión liderazgo como rectora del conjunto de dimensiones estudiadas.

INTRODUCCIÓN En la actualidad, las organizaciones a nivel global están requiriendo adecuarse a las exigencias de un entorno cada día más demandante para ser competitivas.

En México, existen organizaciones

que desde su inicio, nacieron con una

estructura de planeación estratégica que les ha permitido ir creciendo y son hoy en día exitosas. Sin embargo, un gran número de ellas, vienen operando en forma rutinaria y con inercia organizacional, enfrentando urgencias, actuando sin planeación.

Frente al fenómeno de la globalización, existe una necesidad de replantear procesos, estructuras, estilos de liderazgo, no sólo en esas organizaciones hasta hoy rutinarias, sino en las que en su momento determinaron su visión. Hoy en día, en el que el trabajo en equipo dentro de las organizaciones, se ha ido intensificado, se requiere un personal más capacitado y motivado, estructuras flexibles, culturas organizacionales que fomenten la innovación y el aprendizaje.

Es época de cambio, eso es innegable, como lo es también el hecho de que ese cambio requiere ser un cambio planeado, a través de un proceso

de

investigación-acción, aplicando el Desarrollo Organizacional, asume una preocupación por

disciplina que

el desarrollo de las personas dentro de las

organizaciones.

Como catedráticos, a través de sustentos científico-teóricos, nos es fácil comprender y asumir esa necesidad organizacional; más en la realidad como consultores, observamos

una incipiente práctica de intervenciones de

Desarrollo Organizacional, que implican un cambio planeado, por lo que es necesario intensificarla, a través de un proceso de sensibilización

de los

directivos, para dar a conocer las ventajas del las mismas.

Lo anterior, tienen como fuerza impulsora,

la actitud de apertura de los

directivos para la realización de estudios tendientes a aportarles información científica para el mejoramiento de sus organizaciones.

El presente trabajo de investigación, es un estudio de casos, basado en un diagnóstico

organizacional,

sustentado

en

el

modelo

de

desarrollo

organizacional de De Faria De Mello, como fundamento del acercamiento con las organizaciones en estudio y en el Modelo de Diagnóstico de Marvin Weisbord, seleccionado éste, por su enfoque sistémico, que contempla la influencia del entorno en el quehacer organizacional.

Se tomó la decisión de aplicar el Modelo de Weisbord para realizar un diagnóstico de clima organizacional, en virtud de que el mismo, permite una visión de cada una de los seis factores que lo conforman: objetivos, estructura,

recompensas, mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo, y en adición el factor actitud hacia el cambio. Además el modelo, permite hacer inferencias del efecto que tienen entre sí los factores

mencionados y así se puede

determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la organización y planear acciones de desarrollo organizacional que se requieran.

ANTECEDENTES

La configuración de una aldea global en lo económico, cultural y social, afecta la dinámica de las organizaciones, en el sentido de que ya no pueden funcionar con acciones de rutinas (Ferrell, 2006) y atendiendo solamente lo operativo, sin prestar atención a la planeación estratégica. Aunado a lo anterior, existen diversas consideraciones

que se deben de tomar en cuenta, entre ellas,

atender lo que sucede en el medio ambiente, (Coutland et al 2006)

se ha convertido en un

lo que en la

actualidad,

imperativo para alcanzar

competitividad.

Asimismo, en nuestro País, México, hasta el año de 1994, las empresas podían seguir operando en un ambiente de autosuficiencia, más con la firma del Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá, las condiciones comenzaron a orientarse hacia la internacionalización, que abre las puertas a la competencia entre todos los países.

Por lo anterior, las organizaciones mexicanas, incluyendo las que operan en nuestro Estado de Sonora, requieren actualizarse en la utilización de las

herramientas administrativas para ser no solamente eficaces, sino eficientes en el manejo de sus recursos. A través de la práctica del Desarrollo Organizacional, que incluye el análisis del entorno, se adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que conlleva una evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre la organización,

logrando la eficiencia de todos los

elementos que la constituyen. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual. El Desarrollo Organizacional es una disciplina normativa que prescribe como se debe abordar y realizar el cambio planeado en las organizaciones, si se desea que éstas mejoren French, 2007). El DO es un proceso interactivo de investigación-acción (Guízar, 2004), de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar

y

emprender

una

acción;

comprende

intervenciones de cambio planeado (Ferrer, 2005)

un

conjunto

de

que tienen como eje

fundamental los valores humanistas y democráticos, para lograr los objetivos del personal y de la organización.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento, es por esta razón, que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización. El cambio acelerado (Audirac y cols., 2006)

originado por un

ambiente de globalización y las nuevas tendencias económicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolución que nunca antes se había requerido.

A través de la aplicación del Desarrollo Organizacional, se pretende lograr, que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general, lleguen a un estado de colaboración donde se aprovechen las fortalezas y se combinen los talentos para el logro de los objetivos de la organización.

Ante esta realidad, una estrategia muy valiosa, es conocer la percepción que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral. Esta percepción induce y genera ciertos comportamientos en las personas que forman parte de la organización. Goncalves (1977), denomina a esa percepción, Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y también sobre su comportamiento y resultados. Las repercusiones pueden ser positivas o negativas y pueden afectar la productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Otros autores, citados por Sanders et al (2008), coinciden con Goncalves en lo

que

representa

la

esencia

del

Clima

Organizacional, haciendo

consideraciones específicas. Entre estos autores, James y Jones (1974), Jones y James, (1979), distinguen nivel de clima; o calidad del clima (Lindell y Brandt, 2000); el promedio de percepciones de los empleado dentro de la organización o de un equipo y la fuerza del clima organizacional (Schneider

2002; Patterson, 2005); o consenso del clima, es decir, como la percepción compartida dentro de una organización o equipo (Lindell y Brandt, 2000).

El estudio del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos

que

determinan

los

comportamientos

organizacionales,

permitiendo además introducir cambios planificados, tanto en las acciones y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. En su Artículo “How failure to align organizacional climate and leadership style affects performance”, Haaksson et al (2008), mencionan que la relación entre clima y varios resultados organizacionales está muy bien documentada. La importancia de estudiar la percepción del Clima Organizacional radica como expresan, Benkhoff (1997) and Agarwala (2003), citados por Sanders et al (2008), en la fuerte interrelación de las acciones de Recursos Humanos con el comportamiento individual, por lo que se pueden trazar estrategias para obtener determinado comportamiento. Los líderes dentro de las organizaciones, interesados en incentivar una cultura de innovación, deben de crear un clima emocional propicio, caracterizado por apertura libertad, reconocimiento, participación La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan posniveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

METODOLOGIA

Con relación a la metodología utilizada, el alcance del proyecto es exploratorio.

Se utilizó el método de estudios de casos y siguiendo lo que contemplan Eisenhardt (1089) y Yin (2003) en el sentido de que una número de 5 a 9 casos se considera

una muestra representativa, se seleccionaron cinco

empresas, utilizando para su selección una muestra por conveniencia.

La investigación fue diseñada, de acuerdo al modelo de Desarrollo de Faria Melo, con el fin de presentar en el reporte final, un análiis del desarrollo de cada una de las fases hasta llegar al diagnóstico final.

Los instrumentos utilizados son: revisión bibliógráfica sobre el tema de cambio planeado; la entrevista, incluyendo la entrevista inicial estructurada realizada a un directivo de cada una de las empresas objeto de estudio, con el fin de obtener información relacionada con la empresa y entrevistas subsecuentes con la persona asignada como enlace entre la empresa y los responsables de la investigación. Se llevaron a cabo sesiones de información al personal objeto de estudio para darles a concocer los detalles de la investigación.

Se aplicó un cuestionario de 35 reactivos, a un número representativo del personal de cada una de las empresas, sin incluír a directivos y gerentes. Este cuestionario está basado en el Modelo de Marvin

Weisbord y contempla

aspectos

de las seis dimensiones que ya se han mencionado en esta

ponencia: objetivos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo; son 5 reactivos para cada dimensión y se adicionaron 5 reactivos relacionados con la dimensión actitud al cambio. (Ver Anexo).

Los resultados se evaluaron utilizando la escala Likert. Se le otorgó las siguientes calificaciones a la escala como se muestra en la siguiente tabla: Definitivamente mucho

5

Mucho

4

Regular

3

Poco

2

Muy poco

1

Al obtener los resultados de las calificaciones se categorizaron por rangos como lo indica la escala Likert presentada a continuación: Fortaleza

4.1-5.0

Oportunidad

3.1-4.0

Oportunidad

2.1-3.0

Debilidad

1.1-2.0

Debilidad

0-1.0

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE DE FARIA MELLO

Si algo caracteriza a los modelos de Desarrollo Organizacional, es la sistematización y porque no decirlo, la “pulcritud” con que puntualizan cada una de sus etapas. El Modelo de De Faria Mello, no es la excepción, además de que desde sus etapas iniciales, tiene especial cuidado en establecerán vínculo

de empatía entre el consultor y la organización, para llevar a cabo el cambio planeado.

De Faria Mello (2006), define cambio como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

En la investigación realizada, participaron alumnos de la Maestría en Administración de la universidad de Sonora, teniendo como guía este Modelo, con las adecuaciones pertinentes a los tiempos establecidos, desarrollando las siguientes fases: •

Contacto: Exploración entre el consultor y el cliente, reconocimiento de la situación y sondeo.

•

Contrato: Contrato general específico con los objetivos y el plan, considerando las expectativas y compromiso mutuos.

•

Entrada: Hacer el contacto con las personas, testimoniar receptividad, confianza, sondear problemas e insatisfacciones.

•

Recolección

de

Datos:

Entrevistas,

observación,

convivencia,

cuestionarios, consulta de documentos y reuniones. •

Diagnóstico: Definir la situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar los problemas, definir los objetivos de cambio y metas, considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia y evaluar el potencial de cambio.

•

Planeación de Intervenciones: Definir estrategias, puntos de acción, apoyos, tácticas, programar participantes, actividades, secuencia, tiempo, recursos, etcétera.

Debido a los tiempos previstos para la realización del proyecto, las siguientes fases de este modelo como: acción, institucionalización del cambio, acompañamiento y evaluación, y término, no se desarrollaron, pero es importante mencionar que en el punto de presentación de propuestas se hizo una proyección de un escenario de resultados.

MODELO DE SEIS CASILLAS DE WEISBORD

El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

El cuestionario que se aplicó en la presente investigación, incluye aspectos relevantes de cada uno de los seis subsistemas que comprende el Modelo de Weisbord y del factor adicional actitud a cambiar,

como se específica a

continuación:

1.- Objetivos.

Los dos elementos más importantes son la claridad en los

objetivos - en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito de la organización - y el acuerdo en los objetivos.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. 2. 3. 4.

¿Las metas están claramente establecidas? ¿Se esta de acuerdo con las metas establecidas? ¿Se entiende el propósito de la organización? ¿Las prioridades de la organización son entendidas por los empleados? 5. ¿Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de trabajo?

2.- Estructura.

Comprende

la distribución de tareas, responsabilidades y

funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que se supone sirve a ese propósito. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. 2. 3. 4. 5.

¿La división del trabajo es flexible? ¿La división de trabajo ayuda a progresar? ¿Son lógicas las tareas de trabajo? ¿La estructura esta bien diseñada? ¿La división de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las metas?

3.- Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las personas son recompensadas por su trabajo así como los beneficios no financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente, el paquete de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus miembros piensan sobre los castigos y recompensas que reciben. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos? 2. ¿Las normas de liderazgo ayudan a progresar? 3. ¿Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de sus propósitos? 4. ¿Esta claro cuando el jefe esta intentando guiar el esfuerzo de trabajo?

5. ¿Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de la unidad de trabajo?

4.- Mecanismos útiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas, logística, supervisión, capacitación, proceso de

flujo de clientes. Estos

mecanismos útiles los considera Weisbord como aquellos procesos que debe realizar toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación, el control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a cumplir con los objetivos de la organización. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿La relación con el jefe es armoniosa? 2. ¿Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado con el trabajo? 3. ¿Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son amistosas? 4. ¿Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el trabajo de manera apropiada? 5. ¿Existen conflictos sin resolver?

5.- Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cómo interactúan los trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cómo son tomadas comunicadas las decisiones.

y

Weisbord sostiene que existen tres tipos de

relaciones de trabajo que son las más importantes: entre individuos; entre unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas y la naturaleza y requerimientos de sus trabajos.

Además, Weisbord

argumenta que en el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar primero la interdependencia requerida, después la calidad de las relaciones y finalmente las formas de conflictos administrativos. Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona?

2. 3. 4. 5.

¿La escala de pa...