Zusammenfassung - Gesamter Kurs - (I. Beschaffungscontrolling, II. Produktionscontrolling, III. Marketingcontrolling, IV. Logistikcontrolling, V. Personalcontrolling) PDF

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(I. Beschaffungscontrolling, II. Produktionscontrolling, III. Marketingcontrolling, IV. Logistikcontrolling, V. Personalcontrolling)...

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I. BESCHAFFUNGSCONTROLLING 1. Beschaffung - 01. Definition im weiteren Sinn: Bereitstellung aller Elemente, die zur Erreichung des Unternehmensziels notwendig sind, aber nicht im Unternehmen selbst hergestellt werden. im engeren Sinn: Beschaffung direkter und indirekter Güter und der zugehörigen Dienstleistungen

* Preisobergrenzenbestimmung * Betriebsunterbrechungsrechung

1. Beschaffung - 02. Abgrenzung zur Logistik * primäre Aufgabe der Logistik: die richtigen Materialien in der richtigen Menge am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen * zur Logistik zuzuordnen: alle mit physischem Materialfluss verbundenen Aufgaben

1. Beschaffungsmarktforschung 08. Einteilung * Beschaffungsmarktanalyse * Beschaffungsmarktbeobachtung * Beschaffungsmarktprognose sinnvoll, wenn Transportkosten die Preis- oder Qualitätsvorteile überkompensieren.

1. Beschaffung - 03. Ziele Strategisch: * Materialbeschaffung * Qualitätssicherung * Sicherung Beschaffungsmarktposition * Preisstabilität * Personalqualität Taktisch-operativ: * Optimierung Beschaffungskosten * Materialqualität * Sicherung Liquidität * Sicherung Lieferbereitschaft

1. Beschaffungsmarktforschung 09. Informationsquellen Lieferanten * Kataloge, Werbeprospekte, Kontakte ... innerbetriebliche Quellen * Statistiken * Erfahrungsberichte assoziierte Unternehmen/Institutionen/Personen * Konzernmütter/-töchter/-schwestern * befreundete Unternehmen * Abnehmer/Kunden ... Auskünfte durch Dritte * Banken * Wirtschaftsverbände * Marktforschungsinstitute ... Veröffentlichungen * Fachzeitschriften * Tageszeitungen ... (Fach-)Messen und Präsentationen

1. Beschaffung 04. Definition Beschaffungscontrolling Planung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsprozessen zur Beschaffung der im Unternehmen benötigten materiellen Güter + Dienstleistungen (i. d. R. ohne Investitionsgüter). Ziel: Entscheidungsunterstützung des Beschaffungsmanagements 1. Beschaffung 06. Beschaffungsmarktforschung ermittelt alle relevanten Informationen über einen Beschaffungsmarkt. -> Intensität sollte der Bedeutung des zu beschaffenden Objektes entsprechen. 1. Beschaffungscontrolling 05. Originäre Instrumente nicht-monetär: * XYZ-Analyse * Einkaufskapazitätsrechnung * Lieferantenanalyse * Beschaffungsmarktanalyse /-beobachtung monetär: * ABC-Analyse * Materialpreisveränderungsrechnung

1. Beschaffungsmarketing 07. Sachliche Eingrenzung Bei Beschaffung eines Produktes, das eine bestimmte Funktion erfüllen soll, müssen auch Substitutionsprodukte in die Beobachtung mit einbezogen werden

1. Beschaffungsmarktforschung 10. Vorgelagerte Märkte Ausdehnung auf vorgelagerte Märkte → Entwicklung auf diesen kann häufig als Indikator für den nachgelagerten Markt genutzt werden. So lassen beispielsweise Preissteigerungen auf einem vorgelagerten Markt auf zukünftige Preiserhöhungen auf dem eigentlichen Beschaffungsmarkt schließen. → Betrachtung nur, wenn ökonomisch vertretbar. 1. Beschaffungsmarktforschung 11. Objekte Lieferanten * Güter/Dienstleistungen * Preise

2. ABC-Analyse - 1. Grundgedanke Materialien nach relativer Bedeutung einstufen 2. ABC-Analyse - 2. Vorgehensweise 1. Verbrauchswert der einzelnen Materialpositionen → Verbrauchsmenge Materialposition pro Jahr * Ø-Einkaufspreis je Mengeneinheit 2. absteigend sortieren und kumulieren 3. prozentualer Anteil jeder Position am Gesamtwert errechnen und kumulieren. 4. prozentualer Anteil jeder Position an der Gesamtzahl der Positionen ermitteln und kumulieren. Ebenfalls ist möglich, den Mengen- oder Volumenanteil jeder Position als Bezugsgröße heranzuziehen. 5. Wertgrenzen werden bei bestimmten Prozentanteilen am Gesamtwert gezogen. 6. Der kumulierte prozentuale Anteil jeder Position an der Gesamtzahl der Positionen wird in einer Grafik dem kumulierten prozentualen Anteil jeder Position an dem Gesamtwert der Positionen als Lorenzkurve gegenübergestellt. 2. ABC-Analyse - 3. Lorenzkurve

3. Lieferantenanalyse - 1. Zweck Bei der Planung der Bezugsquellen jene Lieferanten herauszufiltern, die unter Berücksichtigung der unternehmensinternen Verbrauchsdaten am besten dazu geeignet sind, die zur Produktion notwendigen Güter in der richtigen Art und Weise und in ausreichender Menge mit möglichst geringen Kosten zur Verfügung zu stellen. 3. Lieferantenanalyse - 2. Kriterien * Güterqualität * lieferbare Menge * Preis (incl. Skonti, Rabatte, Boni) * Lieferkosten * Zuverlässigkeit * Zusatzleistungen/Service * politisch/rechtliche Aspekte (Zölle, Importbeschränkungen) 3. Lieferantenanalyse - 3. Vorgehen * Bezugsquellenverzeichnis * Multi- o. Singlesourcing * Mindestanforderungsprofil (Profilanalyse) → unternehmensspezifische Daten → produktbezogene Daten → Konditionen und Service → Lieferantenbeziehung 3. Lieferantenanalyse 4. Profilanalyse * Ermittlung ePunktwerte je Kriterium * Ausschluss, wenn < Mindestanforderungen * Ausschluss, wenn von anderen dominiert

2. ABC-Analyse - 4. Wertgrenzen häufig 80% und 95% 2. ABC-Analyse 5. Massnahmen A-Klassifizierung Disposition * Programmorientierte Bedarfsrechnung * Niedrige Sicherheitsbestände * Kurzer Anlieferungsrhythmus Beschaffungsmarktforschung * Beobachtung aller Objekte * Nutzung vieler Informations- quellen Wertanalyse * Wertanalysen durchführen Bestellabwicklung * Gründliche Bestellvorbereitung * Günstigsten Lieferanten suchen * Strenge Terminkontrollen * Genaue Qualitäts- und Quantitätsprüfung Inventur * Permanente Inventur

Erweiterung Scoring-Verfahren * Prozentuale Gewichtung * Ermittlung der Scoring-Werte je Kriterium durch Multiplikation der Gewichtung mit dem Punktewert * Addition der Einzelwerte Kritik: * Subjektivität der Scoring-Punkte * Transformationsverluste * ist Unterschreiten der Mindestanforderung immer ein Ausschlusskriterium?

4. XYZ-Analyse 1. Abweichung bei der Verbrauchsstruktur X-Gut * gleichartige Verbrauchsstruktur * geringe/gut vorhersehbare Schwankungen * gute Vorhersagbarkeit Y-Gut * unregelmäßiger Verbrauch * nicht vorhersehbare Schwankungsimpulse * mittlere Vorhersagbarkeit Z-Gut * chaotischer Verbrauch * starke und unregelmäßige Schwankungen * schlechte Vorhersagbarkeit 4. XYZ-Analyse - 2. Schwankungskoeffizient

SQi = Schwankungsquotient der i-ten Periode SQi-1 = bis zur i-ten Periode fortgeschr. SQ-Wert n = Intervalle innerhalb Periode (in der Regel 1) SF = Sicherheitsfaktor T = tatsächlicher Verbrauch V = Vorhersagewert i = laufende Periode Ti / Vi ist die Abweichung des tatsächlichen Verbrauchs vom vorhergesagten Verbrauch → je größer Ti / Vi → desto größer |1 - Ti / Vi | → wenn keine Abweichung → |1 - Ti / Vi | = 1-1 = 0 → dieser Betrag wird mit dem Sicherheitsfaktor bewertet (multipliziert) 4. XYZ-Analyse - 3. Einteilung Kategorien X-Gut: SQi ≤ 1 Y-Gut: 1 < SQi ≤& 5 Z-Gut: SQ i > 5 4. XYZ-Analyse - 4. Sicherheitsfaktor Servicegrad → Sicherheitsfaktor 50,00 -> 0,00 78,81 → 1,00 84,13 → 1,25 94,52 → 2,00 97,72 → 2,50 99,18 → 3,00 99,87 → 3,75

5. ABC + XYZ - 1. Matrix AX-Gut * hoher Wertanteil * Verbrauch planbar → geringer Lagerbestand → geringe Schwankungsreserve → evt. Just-In-Time Lieferung CX-Gut * geringer Wertanteil * Verbrauch planbar → Verbrauch gut planbar → Kapitalbindung gering → unkritische Behandlung AY-Gut * hoher Wertanteil * Verbrauch unregelmäßig → ausführliche Planung → ggf. Sicherheitsreserve → ggf. schnelle Abrufbarkeit sichern CY-Gut * geringer Wertanteil * Verbrauch unregelmäßig → Sicherheitsreserven, soweit Lager kein Engpass AZ-Gut * hoher Wertanteil * Verbrauch chaotisch → Sicherheitsreserve oder → schnelle Abrufbarkeit CZ-Gut * geringer Wertanteil * Verbrauch chaotisch → Sicherheitsreserven 5. ABC + XYZ 2. Interpretation ABC-Analyse → A-Gütern aufgrund hohen Wertanteils verstärkte Aufmerksamkeit XYZ-Analyse differenziert → Bei einer genauen Vorhersagbarkeit können z. B. A-Güter mit deutlich geringerer Aufmerksamkeit behandelt werden als A-Güter mit schlecht prognostizierbarem Verbrauch. → XYZ-Analyse senkt Monitoringkosten

6. Kennzahlen - 1. Verwendung * Die Quantifizierung von (Beschaffungs-)Zielen, die als Soll-Werte der Planung vorgegeben werden * Soll-Ist-Vergleiche * Analyse von Schwachstellen * die Informationsgewinnung über außerbetriebliche Entwicklungen * die Analyse der eigenen Situation im zwischenbetrieblichen Vergleich 6. Kennzahlen – 2. Kennzahlen des Beschaffungscontrolling Lieferzuferlässigkeitsquote eines Lieferanten = Anzahl befriedeter Bestellpositionen / Anzahl aller Bestellungen Liefermengenabweichungsquote = gelieferte Menge / bestellte Menge Lieferflexibilität = Anzahl bedienter Sonderwünsche / Anzahl gestellter Sonderwünsche → kann differenziert werden in mengenmäßige oder zeitliche Flexibilität Eilbestellungsquote = Anzahl kurzfristiger Bestellungen / Anzahl aller Bestellungen → betrifft das Leistungsvermögen des eigenen Unternehmens → für AZ-Güter nicht notwendigerweise negativ → Lieferant sollte die notwendige Flexibilität besitzen Anfragerate = Anzahl angefragter Positionen / Anzahl bestellter Positionen wieviele Lieferanten aufgefordert werden, ein Angebot für eine Position abzugeben → Kennzahl für den Verwaltungsaufwand → sollte für C-Produkte gering sein Durchschnittlicher Kosten einer Bestellung = Kosten der Beschaffungen pro Periode / Anzahl Bestellungen pro Periode Bestellkostzensatz je Güterkategorie = Kosten der Bestellungen pro Periode / Anzahl Bestellungen pro Periode jeweils pro Güterkategorie Durchschnittlicher Wert einer Bestellung = Gesamtbestellwert einer Periode / Anzahl Bestellungen pro Periode

Materialeinsatzquote = Summe der Materialeinstandspreise / Summe des Umsatzes Anteil der Materialkosten am Umsatz Liefertermintreuequote eines Lieferanten = Anzahl termingerechter Lieferungen / Anzahl aller Bestellungen Beanstandungsquote = Menge beanstandeter Waren / Anzahl aller Waren (einer Warengruppe) Rabattquote = Summe tatsächlich gezahlt / Summe nominelle Einstandspreise kann sowohl unternehmensbezogen wie auch pro Materialposition erhoben werden interbetrieblich → Marktmacht des Unternehmens interpersonell → Verhandlungsgeschick des Einkäufers 6. Kennzahlen 3. Nachteile von Kennzahlen * Vernachlässigung qualitativer Aspekte * Fixierung auf Kostenseite vernachlässigt Leistungs-/Qualitätsaspekte * täuschen nicht vorhandene Genauigkeit vor * Durchschnittswerte ggf wenig aussagekräftig, wenn starke Varianz

II. PRODUKTIONSCONTROLLING 1. Produktionscontrolling - 1. Begriffe Produktion Schaffung von Gütern und Dienstleistungen durch Kombination von Produktionsfaktoren im engeren Sinn: Kombinationsprozesse zwischen den Phasen Beschaffung und Absatz Produktionsmanagement → Prozess-, Produkt- u. Programmgestaltung Programmplanung * Zeitlicher Ablauf * Produktionsaufteilung * Auftragsgrößen * Zeitliche Verteilung der Produktion

Operativ welche Mengen unter Berücksichtigung von Absatzmöglichkeiten und Produktionskapazitäten herzustellen sind 2. Produktionsprogrammplanung 2. Operative Programmplanung Ohne Engpass → positive Deckungsspanne 1 Engpass → relative (Brutto-)Deckungsspanne Mehrere Engpässe, davon 1 dominant → relative Kapazitätsbeanspruchung → relative (Brutto-)Deckungsspanne Mehrere Engpässe ohne Dominanz Lineare Programmierung Deckungsspanne = Deckungsbeitrag / Stück

1. Produktionscontrolling - 2. Aufgabe * Unterstützung des Produktionsmanagements → Unterstützung operativer Aufgaben * leistet als Koordinationssystem der Produktion eine Abstimmung von Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle mit der dazu erforderlichen Informationsversorgung → Informationsversorgung von und Berichterstattung gegenüber höheren Unternehmensebenen * in Großbetrieben eigene ProduktionscontrollingInstanz nötig Definition Controlling Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und die Koordination verschiedener Funktions- bzw. Teilbereiche des Unternehmens 2. Produktionsprogrammplanung 1. strategisch/taktisch/operativ * bestimmt, welche Produktarten und Produkte in welchen Mengen und in welcher zeitlichen Verteilung hergestellt werden kann Strategisch Festlegung der Produktfelder Taktisch Konkretisierung hinsichtlich Breite und Tiefe des Produktionsprogramms sowie der Kapazitätenallokation. Tiefe des Produktionsprogramms bestimmt, in wievielen Produktionsstufen die Herstellung erfolgt oder ob einzelne Produktteile erworben werden (make-or-buy) Kapazitätenallokation Zuordnung von zu fertigenden Produkten auf die zur Verfügung stehenden Kapazitäten

2. Produktionsprogrammplanung 3. Kritik * Deckungsspannen nicht immer konstant, manchmal sogar sprunghaft * Preise unterliegen Preis-Absatz-Funktion → relativiert, da Preis-Mengen-Entscheidungen idR nicht in der Produktion getroffen werden 2. Produktionsprogrammplanung 4. Ohne Fertigungsengpass Produziert wird alles mit positiven Deckungsbeitrag Ausnahme: Komplementäre Absatzverflechtung → Der Verkauf von Produkten mit negativem Deckungsbeitrag bedingt den gleichzeitigen Verkauf von Produkten mit positiven Deckungsbeitrag. In der Summe ist der Deckungsbeitrag positiv Beispiel: Mobilfunkvertrag mit Mindestlaufzeit und sehr günstigem Handy  2. Produktionsprogrammplanung 5. 1 Fertigungsengpass * Produkte mit negativer Deckungsspanne werden aussortiert * Ermittlung der relativen Deckungsspanne → Deckungsspanne / Produktionsfaktorbedarf * Rangfolge festlegen, beginnend mit der höchsten relativen Deckungsspanne * es wird solange der Rangfolge nach produziert, bis Kapazitätsgrenze erreicht ist Grenzprodukt das letzte Produkt, das auf diese Weise noch ins Produktionsprogramm aufgenommen wird Gesamtdeckungsbeitrag Summe aller (Deckungsspanne * Produktionsmenge)

Mindestmengen Bei Vorhandensein von Mindestmengen in der Produktion werden die in der Rangfolge zuerst bearbeitet. Danach gemäß Rangfolge (inclusive der Mindestmengen-Produkte abzüglich Mindestmenge, da von denen durchaus mehr produziert werden kann) 2. Produktionsprogrammplanung 6. Alternative Aggregate Szenario: Funktionsgleiche, aber kostenverschiedene alternative Produktionsprozesse (Aggregate) Bruttodeckungsspanne = Preis - Variable Kosten ohne Kosten im Engpass pro Erzeugniseinheit → somit unabhängig vom verwendeten Aggregat Variable Kosten / St. im Engpass = Produktionskoefffizient (zB Zeitbedarf) * Kostensatz Aggregat Bei x Aggregaten erhält man x Deckungsspannen pro Produkt (Bruttodeckungsspanne - Variable Engpasskosten) Mittels der relativen Bruttodeckungsspanne wird eine Rangfolge erstellt → die mit den höchsten Werten werden im günstigsten Aggregat erstellt, bis die Kapazitätsgrenze erreicht ist ... 2. Produktionsprogrammplanung 7. Dominanter Engpass wenn die relative Beanspruchung der knappen Faktoren für alle Produkte bei dem gleichen Faktor den maximalen Wert annimmt 2. Produktionsprogrammplanung 8. Interpretation Optimaltableau Basisvariablen xi: Programmplanung si: Restkapazitäten (nicht ausgenutzt) Dualwert Wert der Nicht-Basisvariablen → Engpass Schattenpreis (Grenzgewinn) Stünde 1 Einheit mehr des Engpasses zur Verfügung, würde sich die Deckungsspanne um den Wert der Nicht-Basisvariablen in der Zielfunktionszeile erhöhen

3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse 1. Begriffe Preisabweichung ΔP = Δp * xplan Mengenabweichung ΔX = Δx * pplan Sekundärabweichung SA = Δx * Δp 3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse 2. Kumulative Abweichungsanalyse * sukzessive Umstellung von Ist- auf Planwerte * ordnet Bestimmungsfaktoren hinsichtlich ihrer Relevanz * der eigene Verantwortungsbereich sollte als letztes betrachtet werden 3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse 3. Kumulative Abweichungsanalyse * Gedankenexperiment: ein Kostenbestimmungsfaktor habe sich nicht wie tatsächlich, sondern planmäßig entwickelt. * Vergleich: fiktive Sollkosten werden mit den tatsächlich entstandenen Istkosten der Periode verglichen, die Differenz beider Größen als Abweichung diesem Kostenbestimmungsfaktor zugeordnet. * Sollkosten werden für den Fall errechnet, daß der erste und ein anderer Kostenbestimmungsfaktor sich planmäßig entwickelt hätten. * Diese Sollkosten werden dann verglichen mit den Kosten, die zuvor bei der Ermittlung der ersten Abweichung als Sollkosten verwendet wurden. Man schaltet also nacheinander immer mehr Plangrößen zur Isolierung und Ermittlung der Teilabweichungen ein. * Auf den ersten Stufen werden die Abweichungen höherer Ordnung verrechnet (Abgesplaten) und die zuletzt bestimmte (bedeutsamste) ist somit am wenigsten verzerrt * Summe der Teilabweichungen ist stets gleich der Gesamtabweichung, da die Abweichungen zweiten Grades nur einmal (bei den zuerst errechneten Teilabweichungen ) ermittelt werden.

3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse Preis meint die Beschaffungskosten je Faktor; Menge die Input-Mengen je Faktor Faktor F1 F2 F3 F4 F5 F6

Plan-Menge pro l 40 110 250 100 80 420

Ist-Menge pro l 38 110 260 100 80 412

Σ

1000

1000

Interpretation: Kostenabweichung: Ist-Kosten – Plan-Kosten

Plan-Preis Ist-Preis 0,00150 0,00100 0,00500 0,00100 0,00200 0,00020

0,00180 0,00100 0,00500 0,00100 0,00200 0,00020

Output: geplant 100.000 l, tatsächlich 105.000 Berechne Plan-/Soll-/Ist-Menge und Mixanteile PlanMenge

IstMenge

SollMenge

Plan Ist Mix Mix

Veränderung der variablen Kosten: Soll-Kosten 3 – Plan-Kosten Die Soll-Kosten 3 beschreiben die Kosten, die angefallen wären, wenn man bei der Planung schon die später realisierte Output-Menge zugrunde gelegt hätte. Einsatzpreisabweichung: Ist-Kosten - Soll-Kosten 1 Differenz zwischen der reallisierten und geplanten Kosten, bezogen auf die realisierte Menge. Einsatzmixabweichung: Soll-Kosten 1 – Soll-Kosten 2 Kostenabweichungen infolge einer Veränderung des Einsatzmixes

Globale Verbrauchsabweichung: Soll-Kosten 1 – Soll-Kosten 3 = (Ist-Menge – Soll-Menge) * Plan-Preis Veränderung des Verbrauchs an Input-Faktoren pro Output-Einheit Ursache für die Abweichung: Σ 100.000.000 105.000.000 105.000.000 100 100 * Änderung des Einsatzfaktormixes * Mehrverbrauch von Einsatzfaktoren durch Plan-Menge = Geplanter Output * Plan-Menge pro Ineffizienzen Einheit Ist-Menge = Tatsächlicher Output * Ist-Menge pro Restabweichung Einheit Soll-Kosten 2 – Soll-Kosten 3 Soll-Menge = Tatsächlicher Output * Plan-Menge pro Einheit = Menge an Inputfaktoren, die bezogen auf die tatsächliche Produktionsmenge hätte anfallen sollen F1 F2 F3 F4 F5 F6

4.000.000 11.000.000 25.000.000 10.000.000 8.000.000 42.000.000

3.990.000 11.550.000 27.300.000 10.500.000 8.400.000 43.260.000

4.200.000 11.550.000 26.250.000 10.500.000 8.400.000 44.100.000

4% 11% 25% 10% 8% 42%

3,8 11,0 26,0 10,0 8,0 41,2

Berechne Plan-,Ist-,Soll-Kosten PlanKosten

IstSollSollSollKosten Kosten 1 Kosten 2 Kosten 3

F1 F2 F3 F4 F5 F6

6.000 11.000 125.000 10.000 16.000 8.400

7.182 11.550 136.500 10.500 16.800 8.652

5.985 11.550 136.500 10.500 16.800 8.652

6.300 11.550 136.500 10.500 16.800 8.820

6.300 11.550 136.500 10.500 16.800 8.820

Σ

174.400

191.184

189.987

185220

185220

Plan-Kosten Ist-Kosten Soll-Kosten 1 Soll-Kosten 2 Soll-Kosten 3

= Plan-Menge * Plan-Preis = Ist-Menge * Ist-Preis = Ist-Menge * Plan-Preis = Gesamt-Ist-Menge * Plan-Mixanteil * Plan-Preis = Soll-Menge * Plan-Preis

4. Fixe Kostenabweichungen 1. Vollplankostenrechnung * Fixkosten eines Bereichs werden durch Proportionalisierung auf die geplante Ausbringungsmenge verteilt und damit die Beschäftigungsabweichung ermittelt. * Weicht die tatsächliche Beschäftigung von der Planbeschäftigung ab, so werden bei Unterauslastung zu wenig Fixkosten mit der Ausbringungsmenge verrechnet. 4. Fixe Kostenabweichungen 2. Grenzplankostenrechnung * Fixkosten werden nicht in die Planverrechnungskosten miteinbezogen. * Fixkosten werden auf Basis der PlanBeschäftigung in Leerkosten und Nutzkosten aufgeteilt. * Ist-Beschäftigung = Plan-Beschäftigung → Fixkosten = Nutzkosten * Ist-Beschäftigung < Plan-...