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Organisation Strukturen und Prozesse WS 08/09 Schreyögg

Inhaltsverzeichnis 1.

Kapitel 1 – Begriffliche Grundlagen [Komplett] ....................................................................................................2 Der Organisationsbegriff: .........................................................................................................................................2 Instrumenteller Organisationsbegriff ........................................................................................................................2 Institutionelle Organisationsbegriff ...........................................................................................................................3 Organisieren & org. Regeln:.....................................................................................................................................3 Formale und informale Regeln: ................................................................................................................................4 Fremd – Selbstorganisation .....................................................................................................................................4 Strukturen und Verhalten .........................................................................................................................................4

Kapitel 2 – Entwicklungslinien der Organisationstheorie [S.29-33 & S.40-48].....................................................5 Bürokratie-Ansatz:....................................................................................................................................................5 Administrativer Ansatz:.............................................................................................................................................5 Human Relations......................................................................................................................................................5 Anreiz-Beitragstheorie..............................................................................................................................................5 Kapitel 3 – Strukturierung von Aufgaben [komplett] ..............................................................................................6 Organisatorische Differenzierung:............................................................................................................................6 Aufgabenanalyse .................................................................................................................................................7 Aufgabensynthese ...............................................................................................................................................8 Formen organisatorischer Arbeitsteilung .............................................................................................................9 Organisatorische Integration: .................................................................................................................................13 Abstimmung durch Hierarchie............................................................................................................................13 Abstimmung durch Programme und Pläne........................................................................................................14 Selbstabstimmung .............................................................................................................................................15 Prozessorganisation: .........................................................................................................................................17 Kapitel 4 – Integration von Individuum und Organisation [Nicht Klausurrelevant]...........................................17 Kapitel 5 – Organisation und Umwelt [S.276-303].................................................................................................17 Kontingenztheoretische Ansätze............................................................................................................................17 Umwelt und Organisationsstruktur.....................................................................................................................18 Technologie und Organisationsstruktur .............................................................................................................20 Kritische Würdigung des kontingenztheoretischen Ansatzes............................................................................22 Kapitel 6 – Emergente Prozesse in Organisationen [Komplett] ..........................................................................23 Informale Ordnung: ................................................................................................................................................23 Politische Prozesse: ...............................................................................................................................................24 Prinzipal-Agenten Theorie......................................................................................................................................27 Unternehmenskultur ...............................................................................................................................................28 Kapitel 7 – Organisatorischer Wandel und Lernen [S. 432-435]..........................................................................32

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1. Kapitel 1 – Begriffliche Grundlagen [Komplett] Der Organisationsbegriff: Auf der einen Seite wird Organisation verstanden, als ein soziales Gebilde das.. • dauerhaft ein Ziel bzw. mehrere Ziele verfolgt. • Eine formale Struktur aufweist, mittels derer das Handeln der Mitglieder auf das Ziel/die Ziele der Organisation ausgerichtet werden soll • Beständige Grenzen, wodurch zwischen Innenwelt und Umwelt und damit zugleich zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern unterschieden werden kann. „Also eine Organisation SEIN!“ Auf der anderen Seite sprechen wir von Organisation wenn wir eine bestimmte Konfiguration eines Systems meinen. „Also eine Organisation HABEN! „ Instrumenteller Organisationsbegriff Jahrelang war der Instrumentelle Organisationsbegriff in der BWL vorherrschend, mit dem Ziel Abläufe zu rationalisieren und organisatorische Regeln zu entwerfen die sich dann in zu einem Struktur geronnen Regelsystem verfestigen. Der Instrumentelle Organisationsbegriff spaltet sich nochmal in 2 Unterbegriffe. Funktionaler Organisationsbegriff: Nach dem funktionalen Verständnis wird Organisation als eine Aufgabe/Funktion der Betriebsleitung verstanden, die neben weiteren anderen Aufgaben dazu dient die Ausrichtung auf die Zweckerfüllung der Unternehmung sicher zu stellen. Diese Position wurde insbesondere von Gutenberg (1983) vertreten, demnach tritt neben die 3 Elementarfaktoren ein „dispositiver Faktor“ (Management) der eine optimale Kombination der Elementarfaktoren vorantreibt und steuert.

Dieser dispositive Faktor setzt sich aus einer intuitiven und einer rationalen Schicht (Planungà Vollzug) zusammen. Während Planung den Entwurf einer Ordnung meint, stellt der Vollzug die Realisierung dieser Ordnung dar. Innerhalb dieser Perspektive stellt Organisation also ein reines Umsetzungsinstrument dar, dahingehend, das Mittels Ihrer Sorge dafür getragen werden soll das Geplantes Wirklichkeit wird. Gutenberg versteht unter Vollzug sämtliche Regelungen die zum Planrealisierung entwickelt/erlassen wurden. Darüber hinaus unterscheidet er zwischen generellen und fallweisen Regelungen. Eine derart generelle Regelung schreibt den Beteiligten ein bestimmtes Verhalten vor und nimmt ihnen damit zugleich die Möglichkeit vollkommen nach eigenem Ermessen zu handeln. Die generellen Regelungen ersetzen die fallweise Regelungen so dass die Tendenz zur generellen Regelung mit abnehmender Variabilität zunimmt.

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Konfigurativer Organisationsbegriff Die Gegenposition zum Funktionalen Organisationsverständnis markiert die kosiolische Organisationslehre, demnach wird Organisation als dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen, die als feste Konfiguration sämtlichen weiteren Maßnahmen vorgelagert ist, verstanden. Organisation bildet in diesem Konstrukt ein gedankliches Skelet, das der Unternehmung aufgrund ihres speziellen Bauplans eine individuelle Gestalt verleiht. Sie schafft den Rahmen innerhalb dessen dann laufend dispositive Entscheidungen getroffen werden, die als langsfristig gedachte Strukturierungen in Form von Regeln Geltung finden. Im Gegensatz zu Gutenberg wird unter Organisation innerhalb dieses Verständnisses nur die generelle Regelung gefasst, die fallweise spielt organisatorisch keine Rolle. Der instrumentelle Organisationsbegriff thematisiert das organisationale Gestaltungsproblem ausschließlich in Bezug auf den rationalen Entwurf organisatorischer Strukturen. Unterstellt wird dabei das sämtliche Regeln in geplanter Form befolgt werden, so das Abweichungen von Regelsystem nicht erklärt werden könne; dazu fehlt die Perspektive des Gesamtsystems. Darüber hinaus wird der Strukturbildungsprozess zur isolierten Expertenentscheidung degradiert und die Reaktion der Verorteten Organisationsmitglieder vollständig ausgeblendet. Institutionelle Organisationsbegriff Der instrumentelle Organisationsbegriff lenkt den Blick auf das gesamte System, auf die Institutionen. Eine Organisation kann mittels eines klar definierten Bezugsrahmens von einer „Nicht-Organisation“ unterschieden werden. Folgende 3 Elemente werden übergreifend in der Literatur als Kennzeichen des institutionellen Organisationsbegriffs verwendet. 1.) Spezifische Zweckorientierung: Organisationen sind auf einen spezifischen Zweck hin ausgerichtet, dieser muss allerdings keineswegs global für alle Organisationsmitglieder gelten, so das es lokal zu einem oder mehreren Zielkonflikten zwischen den individuellen und globalen Zielen kommen kann. 2.) Geregelte Arbeitsteilung: Organisationen bestehen aus mehreren Mitgliedern, deren Handeln absichtsvoll und rational verteilt und verknüpft ist. Diese Art der Aufgabenverteilung durchsetzt die Organisation mit Erwartungen an das Verhalten der Organisationsmitglieder, mittels derer die Mitglieder an das kollektivziel gebunden werden. 3.) Beständige Grenzen: Organisationen weisen Grenzen auf die eine Unterscheidung zwischen „Innen“ und „Aussen“ möglich macht. Diese ist absichtsvoll hergestellt und weißt eine relative Stabilität so das identifizierbare Mitgliedschaften entstehen. Der institutionelle Organisationsbegriff gibt den Blick frei, zusätzlich zu der „formalen Struktur“ auf das ganze soziale Gebilde, nebst ungeplanter Prozesse sowie Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe. Organisieren & org. Regeln: Organisatorische Regeln begrenzen absichtsvoll den Handlungsspielraum indem bestimmtes Verhalten zur Erwartung gemacht wird, und anderes wiederum für unerwünscht erklärt wird. Sie erhalten Ihre verbindliche Geltung aus dem Direktionsbefugnis des Arbeitgebers, welches bei Nicht-Befolgen mit Sanktionen belegt ist. Neben dem Konflikt zwischen Formaler und Informaler Organisation, ergibt sich auch ein Konflikt zwischen internen Regeln und Erwartungen aus anderen Systemen. Organisationen und Ihre Mitglieder dürfen nicht als isolierte Gebilde verstanden werden, sie stehen in fortlaufender Interaktion mit der Umwelt, deren Veränderungen in dem Entwurf der Organisation berücksichtigt werden muss.

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Formale und informale Regeln: Da nur ein Teil der gültigen Regeln in Unternehmen, aus der geplanten Organisationsgestaltung stammen, wird zwischen formalen und informalen Regelung unterschieden. Im Rahmen der informellen Struktur entwickeln sich eigene Strukturen und Hierarchien und Sanktionssystem die das bisher angenommene Ordnungsmonopol der formalen Organisation unterlaufen. Bis in die 90ger Jahre hinein wurde, ganz im Sinne Gutenbergs in der Literatur die Informale Regelung als „störendes Element in der formellen Informationsordnung“ verstanden. Erst langsam entwickelte sich das Verständnis das im Sinne der funktionalen Perspektive informelle Regelungen in der Lage sind die Einseitigkeit der formalen Organisation zu kompensieren und andere als die offizielle, gleichwohl aber für den Systemerfolg bedeutsame Zwecke erfüllt. (Unkomplizierte Verständigung, kollegiale Vertrautheit, Zugehörigkeitsbedürfnis etc.) So kann die informale Organisation die formale ein Stück weit stabilisieren, indem sie die Schwächen kompensiert und das Gesamtsystem flexibler macht, als es nach Ihren formalen Regeln eigentlich ist.

Unter Beachtung der Perspektive der Systemtheorie kann die informale Organisation als Erweiterung der formalen Organisation verstanden werden. Formalisierte Erwartungen sind Erwartungen, deren Erfüllung mit der Mitgliedschaft und deren Nichterfüllung mit dem Ausschluss verbunden sind; sie stecken einen verbindlichen Rahmen ab innerhalb dessen noch genug Platz für andere (informale) Erwartungen ist. Fremd – Selbstorganisation Die klassische Organisationsidee, mit derer durch spezifische Regelungen das System gesteuert werden soll, hat dahingehend ausgedient das an Stelle dieses Verständnis zumindest in Teilen das der Biologie entliehene Konzept der Selbstorganisation getreten ist. Die Idee der Selbstorganisation bricht radikal mit der Vorstellung eines Organisators, der für ein System eine Struktur plant und diese gewissermaßen von außen vorgibt, mit dem Ziel, vorhersagbare Ergebnisse zu erzielen. Organisation erscheint allenfalls als eine vom System selbst generierte Ordnung, die durch das Zusammenwirken der einzelnen Subsysteme auf diese selbst zurückwirkt. à jeder trägt unbewusst dazu bei, ohne das Ergebnis zu kennen. Auch wenn das Konzept der Selbstorganisation einige Frage offen lässt, so zeigt sich dass auf Selbstorganisation bei genauer Betrachtung der Systementstehung nicht verzichtet werden kann. Denn formale Strukturen entwickeln sich oftmals erst zur autorisierten Ordnung, nachdem sie im Vorlauf in einem spontanen Prozess entstanden ist. Strukturen und Verhalten Die einmal entwickelten formalen Strukturen werden mit dem Autoritätssystem verbunden um Ihnen das entsprechende Gewicht zu verleihen.

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Grobe Abweichungen von diesen Vorgaben können mit dem Ausschluss aus der Mitgliedschaft verbunden sein, allerdings werden/müssen nicht alle Regeln befolgt werden denn sie sind zum Teil widersprüchlicher Natur oder sind unerfüllbar. Die häufigste Regelübertretung findet allerdings im Sinne einer effizienten Aufgabenerfüllung statt, also in Situationen in denen die den Regeln zugrunde liegenden Annahmen nicht gelten für deren Bewältigung sie geschaffen wurden, und nicht mit der vorgefunden Lage übereinstimmt.

Kapitel 2 – Entwicklungslinien der Organisationstheorie [S.29-33 & S.40-48] Die Anfänger der Organisationsgestaltung gründen sich auf 3 Wurzeln die aus verschiedenen wissenschaftlichen Traditionen und unterschiedlichen Landeskulturen kommen. Klassischer Ansatz Bürokratie-Ansatz AdministrativerAnsatz Arbeitswissenschaftl. Ansatz

Neoklassischer Ansatz Human Relations-Ansatz Anreiz-Betragstheorie

Moderne Ansätze Human-Ressourcen Ansatz Systemtheoretischer Ansatz Postmoderne Theorie Symbolischer Ansatz

Bürokratie-Ansatz: Merkmale der Bürokratie! ß Bürokratie als stahlhartes Gehäuse. Max Weber beschreibt die Bürokratie als Form legaler Herrschaft. Diese ist charakterisiert durch o Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung, o Amtshierarchie, o Aktenmäßigkeit, o Amtsführung nach Regeln durch Beamte, die ihr Amt ohne „Ansehen der Person“ sowie wie ohne „Hass und Leidenschaft, daher ohne ‚Liebe‘ und ‚Enthusiasmus. Administrativer Ansatz: Von Henry Fayol stammen u.a. eine Modellierung der Managementfunktionen (Vorschau und Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle) sowie der Grundsatz der „Einheit der Auftragserteilung“. Dieser Grundsatz steht im Gegensatz zu Taylors Funktionsmeistersystem, bei dem man von mehreren Vorgesetzten Weisungen erhält. Human Relations Ausgangspunkt war das Hawthorne-Experimente: Versuchsgruppe: Beleuchtung î Arbeitsproduktivität î; anschließend Beleuchtung î, Arbeitsproduktivität î; Kontrollgruppe: Arbeitsproduktivität î Erkenntnis: Zufriedene Arbeiterinnen leisten mehr; Soziale Beziehungen wichtig! Diese Erkenntnis bedeutete in der Theorie eine Wende, denn man verabschiedete sich von einem fundamentalen Prinzip der klassischen Organisationstheorie „Unpersönlichkeit der Amtsführung“ Was jahrzehntelang als unberechenbare Störgröße empfunden galt, wurde nun zum entscheidenden Produktivitätsfaktor. Anreiz-Beitragstheorie Chester I. Bernard konnte mit seinen Arbeiten zeigen das eine Unternehmung als System von Handlungen, dessen Bestand jederzeit gefährdet ist. Zur Sicherung des Bestands ist durch die Systemführung nicht nur der Zweck der Organisation zu erfüllen, sondern auch jederzeit ein 5

fragiler Gleichgewichtszustand im Bezug formale und informale Beziehungen, zwischen internen und externen Ansprüchen und zwischen den Beiträgen den Organisationsmitglieder und den Anreizen der Organisation. Erstmals taucht der Umweltbezug als Problem der Organisationsgestaltung auf, da Bernard Organisationen als ‚koorperative Systeme‘ interpretiert. Anreize und Beiträge: Sofern Organisationen Ihre Existenz der bewussten Kooperationsbereitschaft von Individuen und Gruppen verdankt gerät die Frage welche Erwartungen eine Organisation erfüllen muss damit der Kooperationsverbund aufrechterhalten wird in den Vordergrund. Die organisatorische Zielrichtung wird damit mit der Erreichung der Wünsche und Erwartungen der Organisationsmitglieder verknüpft. Anreize sind in diesem Konzept Gegenleistungen der Organisation; sie sichern den Fortbestand als Ganzes und den adäquaten Beitrag des Individuums zum Systemerfolg. Ausgehend von diesen Überlegungen unterscheidet Bernard zwischen Effizienz und Effektivität, dahingehend das Effizienz dadurch gekennzeichnet ist das es der Organisation die richtigen Anreize bereit zu stellen um die erforderlichen Beiträge zu erhalten. Effektivität hingegen sofern die richtigen Mittel zur Erreichung des Organisationszwecks gewählt werden. Koalitionstheorie: In dem Konstrukt von Bernard ist eine einfache Grenzziehung zwischen Innen und Aussen kaum mehr möglich da sämtlich Beteiligte Kooperationsbeteiligte sind; wie Kapitalgeber, Arbeitnehmer und Lieferanten etc. Daher darf sich das organisatorische Denken nicht auf die Binnenarchitektur beschränken sondern muss wie später in dem Stakeholder Ansatz formuliert sämtliche Anspruchsgruppen zum Gegenstand betrieblichen Überlegungen machen. Autorität und Einfluss: Bernard erweiterte sein Konzept um die sogn. Indifferenzzonen in denen die Organisationmitglieder der Autorität einen Vertrauensvorschluss ohne konkreten Rechtfertigungsbedarf einräumen um so die Systemstabilität zu gewährleisten. Abseits dieser tolerierten Indifferenzzonen ist die Kooperationsbereitschaft nur bei explizit und punktuell gerechtfertigter Autorität gegeben; nur innerhalb dieser Indifferenzzonen wird das Verhalten der Organisationsmitglieder erwartbar.

Kapitel 3 – Strukturierung von Aufgaben [komplett] Das Interesse der Organisationsgestaltung galt jahrzehntelang Fragen der effektiven Teilung und Spezialisierung der Aufgaben (Differenzierung). Heute hat sich der Blickwinkel dahingehend verschoben das mehr die geordnete Zusammenführung von weit verstreuten spezialisierten Aktivitäten und komplexen Teilleistungsprozessen im Vordergrund steht (Integration). Diese beiden Fragen werden zusammen als erstes generisches Problem (Dualproblem) der Organisationsgestaltung verstanden. Organisatorische Differenzierung: Ausgangspunkt jeder systematischen organisatorischen Differenzierung ist Frage nach der günstigsten Teilung und Zuweisung von Aufgabenvollzügen. Die Gesamtaufgabe des Aufgabenspektrums ist in der Regel zu umfangreich als das Sie von einer einzelnen Person alleine bewältigt werden können. Dies führt im Ergebnis zu einem Differenzierten System das auf unterschiedliche Art und Weise den Organisationsmitgliedern sichtbar gemacht wird (Stellenbeschreibungen, Betriebsordnung etc.) Das bekannteste Mitte...