Organisation BWL - Zusammenfassung Betriebswirtschaftslehre: Einführung PDF

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Kapitel 4 ...

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4. Organisation = grundlegende Managementfunktion Organisations begriff 1. Schaffen von dauerhaften Regelungen über Strukturen und Abläufe 2. Ergebnis dieser Tätigkeit ↳ Betrieb hat eine Organisation-> Organisation als Instrument der Aufgabenerfüllung 3. zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme ↳ Betrieb ist eine Organisation→ Organisationen = bewusst geschaffene Zusammenschlüsse ↳ arbeitsteiliges Erfüllung von Aufgaben Innere Struktur von Betrieben und deren Gestaltung - Aufspaltung d. betrieb. Gesamtausgabe in Teilaufgaben - 2 Hauptschritt: org. Analyse u. org. Synthese Aufbauorganisation ↳ Struktur d. Betriebes u. Regeln über Zuständigkeiten → Abteilungen u. Hierarchiebeziehungen ↳ Aufgabenanalyse u. -Synthese ↳ Stellenzahl in Unternehmen und deren hierarchische Beziehungen Ablauforganisation ↳ Strukturierung von Abläufen innerhalb der Zuständigkeiten ↳ Mittelpunkt: Kernprozesse-> bestmögliche Gestaltung notwendig für Erfolg d. Unternehmens

4.1.2 Ziele des Organisieren -für effiziente Erreichung der Unternehmensziele Wahl d. günstigsten Struktur für Typ u. Ziel d. Organisation

Organisationsstruktur -Organisatorisches Grundproblem:Differenzierung u. Integration (Aufgabenanalyse vs. synthese) ↳ Gefahr Verselbstständigung u. unabgestimmtes Nebeneinander → Teilnahme an Unternehmen ist von individuellen Überlegungen bestimmt = Rahmenbedingung Organisationsgrad ↳ Organisationsinstrumente: enthalten Regeln u. Anweisungen allgemeine Regelungen: regeln betriebliche Tatbestände auf Dauer → geeignet für sich wiederholende Situationen -> schränken Entscheidungsfreiheit d. Mitarbeiters ein spezielle Regelungen: jede Sit. neu regeln -> Mitarbeiter hat größeren Entscheidungsspielraum -> leitende Stellen entlastet ↳ organisatorisches Optimum erreicht aus speziellen und allgemeinen Regelungen = organisatorischer Rationalisierungsprozess Unterorganisation = zu wenige wiederholende Vorgänge allgemein geregelt Über organisation = zu viele ungleichartige Tatbestände allgemein geregelt anstatt fallweise betrachtet 4. 2 Organisatorische Gestaltungsfelder 4. 2.1 Die Aufgabengliederung -Organisationstätigkeit: Analyse, Synthese bzw. Differenzierung, Integration -Ausgangspunkt: Ist-Zustand → erfolgt durch Befragung o. Beobachten -Aufgabenanalyse = Zerlegung d. Gesamtbetriebsaufgabe → drei Merkmale: Verrichtung → Was wird getan? z.B. Beschaffen, Produzieren, Verkaufen Objekt → An welchem Gegenstand wird das getan? z.B. Bügeleisen, Waschmaschine Phase → Wird die Tätigkeit geplant, ausgeführt oder kontrolliert? ->Planung, Durchführung, Kontrolle ↳ Ergebnis: detaillierte Beschreibung der Einzelausgaben -Stoppregel: Aufgaben nur so weit zerlegt wenn noch Verteilung auf Personen mgl. Stellenbildung Stelle= Zusammenfassung von Teilaufgaben-> Basiselement der Aufbauorganisation - entweder sachorientiert (personenabhängig) → hohes Maß an Objektivität oder individualisiert → individuelle Potenziale beachtet -> Besetzung hoher Positionen Abteilungen - gewisse Stellen zusammengefasst nach „Verrichtung" (Absatztätigkeiten) o. „Objekt“ (Objektgliederung) Organisationsformen → Gliederung d. Aufgaben d. Unternehmungsleitung 1. Funktionalorganisation (erste Ebene nach Unternehmensleitung) -Gliederung nach Funktionen: Beschaffung, Produktion.... (typische Verrichtungen) Vorteil: Spezialisierung in Teilbereichen; Nachteil: Ressortegoismus → Bez. zw. Bereichen gehen verloren + einheitliches Betriebsprogramm- verschiedenartige Produkte

2. Divisionalisierung - Bereiche unter Unternehmensleitung (Divisionen) werden nach Produkten, Märkten, Problembereichen oder geogr. Gesichtspunkten geordnet → führen Geschäfte - verfügen über Funktionen einer witsch. unabhängigen Einheit (Produktion, Absatz,..) → Funktionsbereiche - auch: Unternehmen in Unternehmen → Divisionen verantworten Erfolg - Austausch d. Leistungen zw. Gewinnzentren erfolgt über Verrechnungspreise -Divi. soll Bereiche überschaubarer machen-> Divisionsmanager können durch größere Problemnähe schneller reagieren -Entscheidungsaufgaben sind dezentralisiert = Motivationssteigerung -Geschäftsführungsaktivitäten in Divisionen → Unternehmensleitung entlastet -Unternehmen haben Planungs- und Kontrollsysteme -> Funktionen in Bereichen bestehen parallel -notwendig: Kooperationsbereitschaft zw. Bereichen stärken-> gemeinsame Ressourcen-> Gefahr internes Konkurrenzdenken ↳ Vermeidung Divisionsegoismus zur Wahrung Synergieeffekte -differenziertes Leistungsprogramm, untersch. Geschäftszweige, versch. Märkte -Divis. geeignet wenn: Aufgabenumfeld dynamisch, keine konstanten Produktionstechnologien → anpassungsfähig 3. Matrix-Organisation - nach Funktionen gegliederte Organisation (vertikal) von produktorientierten Struktur (horizontal) überlagert - Kompetenzüberschneidungen zw. Funktions- u. Projektmanager beeinflussen - Konflikte verursachen Such-, Lern- u. Kommunikationsprozesse → stärken Anpassung an Veränderungen ↳ „Reibungsverluste" u. desintegrierende Wirkungen mgl. -M. -0. verbindet Vorteile funktionsorientierter (Spezialisierung) mit produktorientierter (Koordination u. Anpassung) Org.-form - Produktmanager koordinieren Probleme; Manager d. Funktionsbereiche steuern Produkte; Mitarbeiter in Funktionsbereichen integriert -M.-0. = Mehrliniensystem → geeignet für dynamische Märkte 4. Netzwerk-Organisation = hybride Organisationsform - Markt- und unternehmensinterne Elemente; autonome Mitglieder-> gemeinsames Ziel und komplementäres Know-How - intraorganisationale Netzwerke → selbständig organisierte Einheiten innerhalb Unternehmen → partnerschaftliche Teamstruktur - interorganisationale Netzwerke → Zusammenarbeit zw. mehreren selbständigen Unternehmen = fokales Unternehmen → koordiniert grenzüberschreitende Aufgabenstellung - entweder mit o. ohne zentrale Koordinationsstelle → Vorteil: Synergieeffekte; Problematik: Abstimmungsprobleme - N. -0. eignet sich bei mittel- bis langfristiger Zs.arbeit ohne Autonomie 5. Bildung eines Joint Ventures = Zusammenarbeit mind. 2 Unter. beruht auf Kapitalbeteiligungen -Partner von J. V. geben Unabhängigkeit für koordiniertes Verhalten auf -können sich auf alle Wertschöpfungsgruppen beziehen (Beschaffung, Produktion, …→ entweder horizontal (gleiche Werts.kette) o. Vertikal (vor- u. nachgelegte Werts.kette)

- durch Zusammenarbeit: Economics of Scale (langfr. durchschnittliche Stückkosten sinken bei steigender Produktionsmenge) u. Economics of Scope (Kostenvorteile durch erhöhte Produktvielfalt) -J. V. : Partner tragen gemeinsam Risiken; hoher Koordinationsaufwand, Gefahr opportunistischen Verhaltens 6. Projektmanagement - Projektorganisation existiert als Sekundärorg. neben Primärorg. -überlagert funktionale u. produktorientierte Organisationsstruktur (ähnlich Matrix) - Grundmaterial: Organisationsmitglieder zu Projektsystem zusammengefasst - Projekte haben interdisziplinären Querschnittscharakter → bereichs- und abteilungsübergreifend - Primärorganisation bei Unfähigkeit Durchführung d. Projekte von Organisationseinheiten - PM.: Projektteam → Projektleiter, Programmleitung, oberstes Lenkungsgremium -personelle Zusammensetzung ist interdisziplinär → Projektarbeiter im Projektsystem o. andere Aufgaben-> Doppelunterstellungen mgl. - Vorteile: bessere Koordination d. Projektaktivitäten, Kontrolle d. Projektfortgangs, Zusammenwirken Spezialisten, Kommunikation ↳ schnelle Produktentwicklung, Verringerung kosten - Probleme: Projektmanager z.B. keine Weisungsberechtigung gegenüber Projektarbeiten → entscheidend: Einbezug Topmanagement in Projektarbeit 4. 2.2 Leitungsstruktur -zw. Stellen u. Abteilungen Leitungshierarchie-> Regelungen von Weisungsbefugnissen = Instanzen 1. Einliniensystem -jede Stelle unterliegt einer Instanz -> Einheitlichkeit der Auftragserteilung -> 1 Mitarbeiter von 1 Person Anweisungen -Vorteile: Klarheit, Übersichtlichkeit, Einfachheit -Nachteile: Starrheit, lange Dienstwege, Zwischeninstanzen belastet 2. Mehrliniensystem -Mehrfachunterstellungen -Vorteile: Spezialisierung- u. Motivationseffekte, Übereinstimmung Fach- u. Entscheidungskompetenzen -Nachteile: Aufgabenüberschneidungen, Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte 3. Stabliniensystem -Einliniensystem und Mehrliniensystem -Weisungsbefugnis bei Instanz → Stabstellen mit beratenden Funktionen - Vorteile: klare Zuständigkeitsregelung, Entlastung Instanzen durch Unterstützung Stäbe -Nachteile: Stab hat ausgiebigere Informationen als Linie → Verlangsamung Entscheidungsprozess 4. Gruppenkonzept - Versuch hierarchische Systeme aufzulösen - alle Mitglieder verantwortlich für Aufgabe -> Gruppenleitung wechselweise übernommen -Vorteil: größere Arbeitszufriedenheit -Nachteil: Mitglieder unter Druck 4. 2.3 Entscheidungsbefugnisse -Leitungsspanne = Anzahl stellen, die Instanz direkt unterstellt sind -Leitungstiefe = Anzahl Leitungsebenen, die Instanz untergeordnet sind → abhängig steile oder flache Hierarchie

↳ je mehr stellen Instanz untergeordnet (je größer Leitungsspanne) desto weniger Leitungsebenen notwendig -Zentralisation = Großteil d. Entscheidungs- und Leitungsaufgaben fällt auf oberste Hierarchieebene - Dezentralisation = umgekehrter Fall - Delegation d. Entscheidungsbefugnis führen zur Entlastung Instanzen (Abgabe Entscheidungsrecht nach unten) - Entscheidungspartizipation = Entscheidungsrechte bleiben bei Instanz → unter Einfluss von unteren Ebenen 4. 2.4 Macht - legitimierte Ordnung (Max Weber) → Organisationsstukturen wirken durch Akzeptanz d. Regelungen als legitim -Sanktionsmacht = Möglichkeiten zu belohnen u. bestrafen - Expertenmacht durch Expertenwissen - Identifikationsmacht durch Identifikation mit Personen o. Werten ↳ personalisierte Führungssysteme entstehen - ideologische Einflusssysteme → Einfluss gestehe = Netzwerke, die Handlungsspielraum d. Mitglieder erweitern ↳ existieren neben Machtsystemen-> gegenseitiges stärken u. schwächen 4. 2.5 Kommunikation -direkt o. indirekt; offen (Informationsvermittlung beliebig) o. gebunden (Informationsvermittlung nur ein Weg), synchron o. asynchron - Kommunikationsmodell Schulz von Thun et al. (zeitlich versetzte Info.-vermittlung) ↳ Beziehungsaspekt ( Was man von sich und Gegenüber hält) ↳ Appellaspekt (Was möchte man erreichen) ↳ Sachaspekt (Worüber wird informiert) ↳ Selbstoffenbarungsaspekt (Was gibt man von sich preis) 4. 2. 6 Informelle Organisation Verhalten, Ziele, Wünsche u. Sympathien d. Organisationsmitglieder -> Bildung soz. Strukturen u. Regelungen (intraorganisatorische Netzwerke) —> Beitrag zur Erfüllung unternehmerischer Zielsetzung - Unternehmenskultur → Wertvorstellungen d. Mitglieder - Communities of Practice (CoP) = Organisationsgruppe mit gemeinsamen Problemlösungsinteresse → organisieren Wissensaustausch

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4. 2.7 Arten von Unternehmenskultur Clan-Kultur: Fokus: Zusammenarbeit & Miteinander Mittel: Zusammenhalt, Partizipation, Kommunikation, Stärkung Zweck: Moral, Engagement, Personalentwicklung Adhoracy-Kultur: Fokus: Schaffen & kreieren Mittel: Anpassungsfähigkeit, Kreativität, Agilität Zweck: Innovation & Spitzentechnologie Hierarchie-Kultur: Fokus: Steuern & kontrollieren Mittel: leistungsfähige Prozesse, Konsistenz, Prozess Kontrolle, Bewertungen Zweck: Effizienz, Pünktlichkeit, gleichmäßige Funktionalität Markt-Kultur: Fokus: im Wettbewerb stehen Mittel: Kundenfokus, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit, Konkurrenz denken Zweck: Marktanteile, Profitabilität,Zielerreichung 4. 2.8 Prozessgestaltung

- großer Teil Prozesse in Organisation generell festgelegt (standardisiert) - Standardisierung dient Optimierung d. Abläufe → effizient bei Bearbeitung gleicher Fälle ↳ nicht zweckmäßig bei komplexen u. veränderlichen Aufgaben 4. 3 Organisationsstrukturen im Organisationskontext - „Structure follow Strategy" → versch. Organ.-strukturen sind Ergebnis untersch. Markt- u. Wachstumsstrategien -„Structure follows Process fellows Strategy" → Struktur orientiert sich an Prozessen, die durch Unternehmensstrategie bestimmt wird ↳ Fazit: abhängig von Aufbau d. Aufgaben u. Umfang d. Erledigung → Struktur soll an Aufgaben angepasst werden (Ablaufpläne) 4. 4 Organisatorischer Wandel 4. 4.1 Merkmale von Prozessen des organisatorischen Wandels - Hauptmerkmal: Organisationsproblem ist komplex u. unübersichtlich 4. 4. 2 Konzepte d. organisatorischen Wandels 1. Konzept d. geplanten organisatorischen Wandels - Bedeutung d. Projektmanagements bei Veränderung in Organisationen führt zu Maßnahmen zur Überwindung von Anpassungswiderstände → Zielplanung: Ziele müssen in Einklang mit Vorlieben d. Mitarbeiter → Ausbildung u. Information: Bereitstellung u. Vermittlung Wissen über Veränderungen u. Konsequenzen → Projektmanagement u. Gestaltung als pol. Prozess → Ziel: Forderungen zu Kompromissen führen 2. Konzept d. Organisationsentwicklung -baut sich auf Konzept d. Gruppendynamik → höchste Produktivität bei Erfüllung organisatorische u. individuelle Bedürfnisse -> Einbeziehung d. Betroffenen in Planungs- u. Veränderungsprozess -Änderungsprozesse umfassen Phasen:" Auftauen → gegenwärtiges Gleichgewicht wird aufgelöst Bewegen/ Ändern → neue Lösungen gesucht u. angestrebt Einfrieren: neue Situation stabilisiert 4. 4.3 Phasen d. Entwicklung von Organisation -5 Entwicklungsphasen nach Greiner 1972: - ruhige Wachstumsphase nach Gründung mündet in Führungsstilkrise - Wachstumsphase mit straffer Führung mündet in Autonomiekrise - Reaktion auf Autonomie Krise → Delegation —> hohes Ausmaß an Autonomie mündet in Kontrollkrise - Kontrollkrise rückt Koordinierungsgedanken in Vordergrund, mündet in Bürokratiekrise Kerngedanke: -Abwechslung ruhige, evolutionäre u. unruhige, revolutionäre Phasen → Lernprozesse Voraussetzung für weitere Entwicklung 4. 5 Veränderungen der Organisation durch Digitalisierung - Maschinen kommunizieren selbstständig miteinander-> Mitarbeiter überwachen - Cloud Computing-> große Datenmengen teilen-> schnelle & einfache Kommunikation —> digitale Technologien zum Wissens- und Prozessmanagement → Digital Knowledge Capital & Digital Process Capital ↳ unterstützend bei Innovationsmanagement u. Change Management 4. 6 Theoretische Grundlagen

klassische Ansätze 1. Bürokratie Modell Max Weber -bürokratische Organisation als Mittel zur Legitimation von Herrschaftsansprüchen -Kompetenzverteilung d. hierarchischen Strukturen, Festlegung d. Dienst-und Kommunikationswegen v. Stellenbesetzung nach rationalen Vorgaben ↳ sachliche Entscheidungen bewahren vor willkürlichen —> Stabilität d. Organisationsstruktur u. Akzeptanz d. Organisationsmitglieder 2. Scientific Management (Frederick W-Taylor) . strikte Trennung von Hand-und Kopfarbeit zur effizienteren Organisationsgestaltung -ausführende Arbeit u. Leitungsebene unterliegen Spezialisierung (weitere Unterteilung) wodurch Leistungsstufen geprägt durch Mehrliniensystem→ Funktionsmeisterprinzip - Kritik lässt Aspekte menschlichen Verhaltens außer Acht 3. Neoklassischer Ansatz - anknüpfend an Mängel Taylorismus entwickelt sich Human-Relations-Bewegung-> Ansatzpunkt zur Entwicklung humanistischer Organisationstheorien -positiver Zusammenhang zw. Zufriedenheit d. Mitarbeiter u. Erfolg d. Unternehmens → Erkenntnisse durch Hawthorn-Studie Moderne Ansätze 1. situativer Ansatz -jeder situative Kontext erzeugt spezifischen Problemdruck → legt bestimmte organisatorische Wirkung nahe ↳ verwirft Idee einer optimalen Form d. Organisation (versch. Situationsbedingungen fordern untersch. organisatorische Maßnahmen) → Fazit: heute keine einheitliche Organisationstheorie vorhanden! → in Praxis mehrere Theorien implementieren 4. 6.2 Empirische Evidenz -vernetzte Org-Strukturen werden relevanter-> Zentrum: Netzwerke u. virtuelle Org. - Netzwerke ermöglichen globale Herausforderungen bewältigen-> Digitalisierung -virtuelle Gruppen = Zusammenschlüsse von Gruppen, die mit Informations- u. Kommunikationstechnologien zusammenarbeiten ↳ erlaubt schnelle Integration und Reaktion auf Marktveränderungen - Jacobides: Unternehmen heute keine starren hierarchischen Strukturen - Müller-Seitz: für Funktionieren von Netzwerken ist Einstellung d. Führungskräfte entscheidend → Sensibilisierung d. Mitarbeiter -Netzwerke scheitern wenn Kernfirma in Prozesse d. Partners eingreift → Abhängigkeit entsteht (Miles and Snow) - virtuelle 0rg.: geringe Bindung zw. Org. besteht → jedoch hohes Engagement u. Vertrauen erfordert (Paradoxon) ↳ virt. O. sollten als strategisches Konzept gesehen werden Forschung Unternehmenskultur Wirkung auf Performance (Hartnell et.at.): -Clan, Adhocracy u. Markt mäßig-große pos. Wirkung auf Arbeitszufriedenheit u. Effizienz - finanzielle Performance: schwach-mäßig -Büschgens et al: Adhocracy, Clan u. Markt -> pos. Effekt auf Innovationen; Hierarchie: negativ -stärkster Effekt → Unternehmen, die Innovationsfähigkeit steigern wollen → Fimenkultur zu Adhocracy ändern...