Zusammenfassung Unternehmensführung 5 UNF PDF

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Studienbrief 5...

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Unternehmensführung 5 UNF – Besondere Handlungsfelder der UNF 1. Wissensmanagement 1.1. Begriffe und Grundlagen  Wissen = Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen; Theoriekenntnisse und Alltagsregeln und Handlungsweisen; stützt sich auf Daten und Informationen und ist an Personen gebunden; wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge - Wissen ist von Informationen, Daten und Zeichen zu unterscheiden: o Zeichen (Buchstaben, Ziffern) werden durch Ordnungsregeln zu Daten o Daten = Symbole, die noch nicht interpretiert oder bewertet sind o Einbindung der Daten in Kontext führt dazu, dass Informationen entstehen o Wissen ist die zweckdienliche Vernetzung von Informationen und wird durch Erfahrungen und Erwartungen einer Person zu Wissen - Implizit und explizit o Implizites Wissen = alltägliche Handlungen, persönliche Erfahrungen, nur schwer in Worte zu fassen o Explizites Wissen = gut formuliertes Wissen, von dem die Person weiß und über die sie sprechen kann; oft in systematischer Form niedergelegt und jederzeit abrufbar - Wissen – Transformationsprozesse o Sozialisation: Austausch von impliziten Wissen zwischen Personen o Externalisierung: Lernen vermittelt durch Reden oder Schreiben, logische Konzepte oder bildliche Darstellungen o Kombination: mittels Medien, Besprechungen oder Computernetzen findet Austausch von explizitem Wissen bzw. die Verknüpfung expliziter Wissensbestände zu einer komplexeren Einheit expliziten Wissens statt o Internalisierung: Prozess der Verinnerlichung expliziten Wissens durch Learning by Doing der Person

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Wissen im Unternehmen: o Implizites Wissen findet sich in den Köpfen der MA, ist kontentspezifisch und wird selten kommuniziert o Explizites Wissen existiert in Handbüchern, Richtlinien, Standards, Anweisungen und kann i.d.R. problemlos weitergegeben werden o Durch Externalisierung ist es möglich, das individuelle Wissen von MA dauerhaft in der Organisation zu verankern und damit die Wissensbasis im UN zu erweitern o Unternehmerische Wissensbasis setzt sich aus individuellen und organisationalen Fähigkeiten zusammen; Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und im UN einzusetzen, wird durch einzelne MA eingebracht; funktionierende Zusammenarbeit der MA führt zu funktionierenden Prozessen des UN o Organisationales Lernen beruht auf dem kollektiven Problemlösungspotenzial und steckt in Regelsystemen, Standardverfahren, Leitlinien, Arbeitsprozessbeschreibungen, Routinen und Traditionen

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 Organisationale Wissensbasis = individuelle und kollektive Wissensbestände, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreift; umfasst Daten und Informationsbestände, auf denen individuelles und organisationales Wissen aufbaut  Organisationales Lernen = führt zu Veränderung der organisationalen Wissensbasis, zur Schaffung gemeinsamer Bezugsrahmen sowie zur Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz  Wissensorientierte Unternehmensführung = das Gestalten, Lenken und Entwickeln der organisationalen Wissensbasis zur Erreichung der UN-Ziele; Prozess wird auch als Wissensmanagement bezeichnet - Ziel wissensorientierter UN-Führung: das erzeugte Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäftserfolge messbar werden; dazu müssen folgende Teilziele erreicht werden: o Das für die Geschäftsentwicklung und die Geschäftsprozesse benötigte Wissen steht zur Verfügung o Das benötigte Wissen wird an der an der besten geeigneten Stelle innerhalb oder außerhalb des UN entwickelt o Das Wissen wird sowohl optimal nutzbar gemacht als auch tatsächlich genutzt o Die Organisation ist und bleibt lernfähig

1.2. Das Konzept des Wissensmanagements

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Wissensziele: strategische Ausrichtung im Umgang mit Wissen / Umsetzungsziele für Wissensmanagement auf Gestaltungsebene; normative, strategische und operative Wissensziele sollten ineinandergreifen und gemeinsam dazu beitragen, dass die UN-Ziele umgesetzt werden Wissensidentifikation: interne/externe Daten, Informationen und Fähigkeiten sind zu analysieren und zu beschreiben; UN sollte Wissensressourcen, Wissensträger, Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite kennen Wissenserwerb: fehlendes Wissen erwerben von: externen Wissensträgern, anderen Firmen, Stakeholdern oder Wissensprodukten Wissensentwicklung: neues Wissen entwickeln bzw. impliziertes Wissen explizieren, sodass neue Kompetenzen, Produkte, Ideen oder Prozesse entstehen Wissens(ver)teilung: richtiges Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort bei den richtigen MA; Teilen und Verteilen von Wissen, um Kenntnisse und Erfahrungen innerhalb der Organisation anzuwenden Wissensnutzung: vom UN sind Bedingungen zu schaffen, um die Bereitschaft und Fähigkeit zur Nutzung von Wissen auf individueller und kollektiver Ebene zu fördern Wissensbewahrung: Selektion, Speicherung und Aktualisierung von Daten, Informationen und Wissen; Wissen soll auch zukünftig zur betriebl. Nutzung verfügbar sein Wissensbewertung: Prüfung, ob formulierte Wissensziele erreicht worden sind; Ergebnis fließt in den neuen Zielbildungsprozess ein und führt ggf. zu Veränderungen in den Bausteinen des Wissensmanagements

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1.3. Rollen im Wissensmanagement -

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Wissenspraktiker Experten, die als fachliche MA ihr Wissen in Kundenlösungen umsetzen, das Image des Kunden prägen und die Kundenzufriedenheit beeinflussen; Aktualität ihres Wissens prägt ihren Wert für das UN, bedeutsam sind die aufgebauten Kundenbindungen, die Mitarbeit in Kundennetzwerken und die Expertise bei speziellen Themen Wissensingenieure und Wissensunternehmer Der mittleren Führungsebene kommt Schlüsselrolle zu; das implizierte Wissen muss vermittelt, explizit gemacht und in Technologien, Produkte oder Systeme integriert werden Visionäre Kontextgestalter Obere Führungsebene muss Marktpotenziale frühzeitig erkennen, Begeisterung wecken, Rahmenbed. Gestalten und durch Anreizsysteme Wissensaufbau und –transfer fördern; FK bringen Konzepte ins UN, erarbeiten wissensbezogenes Leitbild und setzen Standards für neues Wissen Informationsbroker und Infrastrukturmanager Inhaltlich und technisch verantwortlich für das Informations- und Kommunikationssystem; Wissen des UN muss kodifiziert und unter einheitl. Schlagwörtern abgelegt werden; Projektberichte sind durch Redakteure zu bearbeiten, sodass sie verständlich werden; Wissen muss strukturiert abgelegt werden und unternehmensweit verfügbar sein Support-Manager MA des Supports; hohes Niveau der Qualität von Präsentationen, der Aktualisierung der Internetpräsenz und der Terminabstimmung

2. Unternehmensöffnung 2.1. Begriffe und Grundlagen -

Bekannte Konzepte organisatorischer Öffnung sind Modularisierung, Kooperationen und Netzwerke, virtuelle UN – ihre Eignung wird wie folgt beschrieben: o Strategische Netzwerke / Kooperationen = geeignet bei hoher Marktunsicherheit, eigenen sich nicht bei gleichzeitig hoher Produktkomplexität

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Modulare Organisationen = geeignet bei hoher Produktkomplexität, versagen jedoch bei gleichzeitig hoher Marktunsicherheit Virtuelle Unternehmen = geeignet, wenn hohe Produktkomplexität zusammen mit hoher Marktunsicherheit einhergeht

2.2. Konzepte organisatorischer Öffnung 2.2.1. Modularisierung  Restrukturierung der UN-Organisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module), diese zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischen den Modulen verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinationsformen erfolgt - Bildung kleiner selbstständiger Einheiten o Auf UN-Ebene auf 500 Personen begrenzt o Auf der Arbeitsebene auf 15 Personen begrenzt - Aufgabenpakete sollten abgeschlossen sein, d.h. die Leistungen werden in unabhängige funktionale Subsysteme mit definierten Schnittstellen unterteilt; Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung werden in die Module hineingegliedert; Vorgesetzter wird zum Coach der MA - Kann auch in Form von Outsourcing realisiert werden; Gefahr: Arbeitspakete verselbstständigen sich und Gesamtleistung wird aus dem Auge verloren - Unternehmensebene: o Profit-Center: agieren rechtlich selbstständig, werden aber auf höherer Modularisierungsbzw. Segmentierungsebene zusammengefasst o Management-Holding: Unternehmensverbund, bei dem die Geschäftstätigkeit von eigenständig handlungsfähigen und rechtlich selbstständigen Teilbereichsunternehmen erbracht wird; Obergesellschaft hat Aufgabe der langfristigen Koordination der Tochtergesellschaften - Prozessebene: Produktinseln und Fertigungssegmente, Fertigungsinseln, Vertriebsinseln - Arbeitsebene: voll integrierte Einzelarbeitsplätze und teilautonome Gruppen

2.2.2. Kooperationen und Netzwerke  Mittel- bis langfristig angelegte, vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger UN zur gemeinschaftlichen Erfüllung von Aufgaben; Vorteile in Bezug auf Zeit, Kosten, Know-how, Kompetenzen oder Skalen, Risikoreduzierung und –streuung - Kooperationsformen: o Vertikal: aufeinanderfolgende Stufen der Wertschöpfungskette (z.B. Kunden → Lieferanten) o Horizontal: gleiche Branche und Wertschöpfungskette (z.B. Forschung und Entwicklung) o Diagonal: Unternehmen unterschiedl. Branchen auf versch. Wertschöpfungsketten (z.B. Bank und IT-UN) o Regional: Knowhow-Aneignung und erhoffe Ansiedlungseffekte spielen eine Rolle - Varianten:

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2.2.3. Virtuelle Unternehmen  Kooperation rechtl. Unabhängiger UN auf der Basis eines Geschäftsverbunds; kooperierende UN bringen ihre jeweiligen Kernkompetenzen ein und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Auftraggeber und Dritten wie ein einheitl. UN - Kooperation ohne Unternehmensgründung, ohne Personaleinstellungen, ohne gemeinsame Standorte, ohne gemeinsame Organisationen; einzelne Einheiten teilen sich das Risiko sowie die Kosten - Ziel: Fähigkeiten sinnvoll und nutzbringend für den Auftraggeber ergänzen und neue Märkte erschließen, ist der primäre Geschäftszweck erfüllt wird das UN wieder aufgelöst - Ablauf: Geschäftspartner einigen sich auf gemeinsames Ziel und vereinbaren, wie das Ziel erreicht werden soll und welche Rolle und Verantwortung die einzelnen Partner einnehmen; Klärung wie Geschäftsprozesse und Ressourcen eingebracht, aufgeteilt, genutzt und verwaltet werden, wie mit auftretenden Problemen umgegangen wird, wie Gewinne/Verluste aufgeteilt werden; darauf abgeleitet wird die Form der Zusammenarbeit im Netzwerk bestimmt - Charakteristika virtueller UN: o Offen-Geschlossen-Prinzip: nach außen geschlossener Auftritt am Markt; nach innen offene, dynamische Strukturen o Komplementaritätsprinzip: modulare Einheiten ergänzen sich durch komplementäre Kompetenzen o Transparenzprinzip: aus Sicht des Kunden handelt es sich um eine Blackbox, Kunde sieht nur die Hülle; für Nachfrager wird nicht ersichtlich, wer welchen Beitrag leistet

2.3. Wandel der Rollen und Erwartungen -

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Kunden-Lieferanten-Verhältnis: Käufer erwarten schnelle, zuverlässige Versorgung und Beteiligung an der Entwicklung der Endprodukte; Lieferanten müssen sich aktiv darauf ausrichten (z.B. UN, die Büroräume im Betrieb ihrer Kunden mieten; Lieferanten und Kunden versorgen sich gegenseitig mit Kosteninformationen; Lieferanten beteiligen sich an Partnerfirmen; Lieferanten eröffnen Produktionsstandorte in direkter Nöhe zu Kunden) Marketing: strateg. Marketing wandelt sich zum Wert-Marketing; Kunden müssen von Glaubwürdigkeit des UN und der Produkte, Qualität, Service, Fairness und dem Streben nach Kundenzufriedenheit überzeugt werden Management: flache Hierarchien, mittleres Management wird bedeutungsloser; Manager haben breiter Kontrollspannen und führen wechselnde Gruppen mit eigenen Plänen; Top-Manager müssen UN-Vision definieren und vermitteln, ihren MA vertrauen

2.4. Führung in offenen Organisationen  Management by Objectives (MbO) - Führen durch Zielvereinbarungen, zu dem Beurteilungs- und Zielgespräche gehören; Jahresziele müssen eindeutig, herausfordernd und erreichbar formuliert werden - Führung: Teambuilding Orientierung geben, Konflikte aufdecken und lösen helfen, in der Reifephase negative Gruppeneffekte vermeiden helfen - Eigenschaften Führungskraft: Sozialkompetenz, Selbstreflexion, Selbstkontrolle, Motivation, Empathie - Aufgaben der Manager: Netzwerk zusammenhalten, Informationssuche und –weitergabe, Repräsentation des Netzwerkunternehmens nach Außen, Koordination der Aufgabenerfüllung in den Teams, Mitarbeitercoaching

3. Unternehmensveränderung 3.1. Ursachen für Veränderungen -

Interne Ursachen: geplante Neuausrichtung, veränd. Kostenziele, Fehlentscheid der Vergangenheit Externe Auslöser: Druck des Marktes und des Wettbewerbs, kürzere Produktlebenszyklen und Innovationszeiten, sinkende Absatzpreise, veränderte Kundenanforderungen

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3.2. Der Wandlungsprozess -

Fünf Phasen: o Initialisierung: Wandel identifizieren und verbindlich feststellen; durch Beobachten der UN-Situation, durch Aufnehmen von Signalen, die Änderungsbedarf anzeigen, durch Aufnehmen von Informationen über Verbesserungsmöglichkeiten bei Strukturen, Prozessen, Informationsund Kommunikationssystemen o Konzipierung: Festlegung der Stoßrichtung des Wandels und Erarbeitung und Bewertung von Lösungsalternativen; Voraussetzung: definierte Zielsetzung; Wandlungsstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (externe Entwicklungen, interne Stärken und Schwächen) o Mobilisierung: Beteiligte sind auf die beabsichtigten Änderungen einzustellen bzw. sie mit der Änderung zu konfrontieren; durch geeignete Kommunikation wird Wandlungsbereitschaft gestärkt und Willensbarrieren werden überwunden; interne MA-Information wird durch Programm- und Projektverantwortliche wahrgenommen; Projektmanagementkompetenzen sind aufzubauen; Voraussetzungen für die Projektdokumentation und das Projektcontrolling sind zu schaffen; Anreizsysteme sind zu vereinbaren und Personalpläne zu erstellen o Umsetzung: Die wichtigsten Vorhaben und Folgeprojekte werden durchgeführt; bei den Projekten sind zunächst Prioritäten zu setzen (anhand der Kriterien sachliche Abhängigkeit, Dringlichkeit, Einführungsrisiko, Know-How-Transfer, Ressourcenverfügbarkeit, kurzfristige Erfolge) o Verstetigung: Neue Ziele werden formuliert und der Wandel wird zum Dauerthema gemacht; Marktführer sollten auch Wandlungsführer sein; Rückfall zu alten Gewohnheiten vermeiden; Linienmanager werden zu Verantwortlichen des weiteren Vorgehens, während ProgrammManagement seine Aufgabe erfüllt hat; jährliche Zielvereinbarungen sollten die Verbesserungsmöglichkeiten und Einzelvorhaben integriert und adäquate Anreize geschaffen werden; Foren wir Workshops oder Erfahrungsaustauschgruppen dienen der Versteigerung des Wandels

3.3. Erfolgsfaktoren -

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Voraussetzungen für einen erfolgreichen Wandel: o Beteiligung der Mitarbeitenden o Eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben o Transparente Informations- und Kommunikationspolitik o Aktives vom Top-Management unterstütztes mittleres Management o Konsequente Umsetzung der geplanten Maßnahmen Koordinaten des Wandels, die den Wandlungserfolg wesentlich bestimmen (nach Krüger): o Wandlungsbedarf

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Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderungen des UN, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und außermarktlichen Anspruchsgruppen Wandlungsbereitschaft Umfasst die auf inneren Einstellungen/Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Einstellungsakzeptanz), sowie die Neigung aktiv am Wandel mitzuwirken (Verhaltensakzeptanz) Wandlungsfähigkeit Fähigkeit eines Einzelnen, einer Organisationseinheit oder eines gesamten UN, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen; geprägt durch die Fähigkeit, das Wissen, Können und die Erfahrung der einzelnen MA

3.4. Rollen und Momente in Veränderungsprozessen 3.4.1. Reaktionen in Veränderungsprozessen -

Es ist mit verschiedenen Reaktionen zu rechnen: o Begeistere MA o Einwände von Zweiflern o Turbulenzen und Irritationen o Wichtig: nicht ängstlich zurückrudern oder abbrechen, sondern Vertrauen und Führung zeigen, kreative Konzepte bei denen aus Fehlern gelernt werden kann führen zu neuem Verhalten o Bei Kontrollverlust: es muss ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten über Aufgabe und Ziele vorliegen, welches auch als Rahmenbedingungen und Ressourcen gesichert ist o Sind Turbulenzen durchschritten, können Ergebnisse für positive Rückkopplungen genutzt werden

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Chance Agent: leitet Veränderungsprozess; vergleichbar mit Produktmanager; Vorgesetzter der Prozessgestalter Prozessgestalter: kümmert sich um Prozesse, die vom Veränderungsteam als Problem definiert wurden; betreuen und gestalten Prozesse und sorgen dafür, dass sie effizienter organisiert werden; Budgetierung der Mittel für den eigenen Bereich; Planung der Weiterbildungen Prozessbegleiter: DL für die MA im Veränderungsprozess; kümmern sich um deren Qualifikation, die Kommunikation im Team, das methodische Vorgehen bei Workshops, Änderungen von Einstellungen, persönliche Sorgen/Nöte; MA erkennen selbst, welche Arbeitsanforderungen sie zu erfüllen haben und bestimmen neue notw. Kompetenzen Umsetzer: Personen, die an ihrem Arbeitsplatz die Veränderungen konkret umsetzen Externer Berater: vermitteln Vision, stellen Gewohntes infrage, bringen geeignete Methodik zur Ideengenerierung ein, sichern eine hohe Entscheidungsqualität und stellen zuverlässiges Projektmanagement sicher Vorbereitungsphase: es wird die Zielsetzung geklärt, dabei sind drei Hauptrichtungen zu unterscheiden: o Veränderung der Haltungen, Einstellungen, Werte, Visionen, Ziele und Strategien o Veränderung der Strukturen und Regeln o Veränderung der konkreten Operationen Konzeptphase, Mobilisierung: Bildung eines Veränderungsteams, in dem Berater und Beteiligte gemeinsam arbeiten; welche Themen sind dringlich und wichtig; anhand der ProzessphasenDarstellung werden Stand und nächste Schritte transparent gemacht; Bestandteile der Phase sind Teamentwicklung der Führung, Workshops des Veränderungsteams, Mitarbeiterforen, Qualifizierungsmaßnahmen und der Aufbau einer Kommunikationsstruktur zur Identitätsbildung Umsetzung, Kontrolle: Einbau von Lernschleifen (MA-Veranstaltungen oder Feedback-Gespräche) zur Fehlernutzung, um daraus Verbesserungen abzuleiten; Abschlussfeier + Befragung sowie Maßnahmen zum Wissenstransfer Betriebsrat: bei Arbeitsplatzgestaltung oder Qualifizierungsmaßnahmen

3.4.2. Rollen und Verantwortung

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3.4.3. Anforderungen an Mitarbeitende

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