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102- S 43 REV. 10 DE EN ERO , 2000

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Asea Brown Boveri El 10 de agosto de 1987, después de seis semanas de negociaciones a puerta cerrada y reuniones especiales de consejeros en Västeras (Suecia) y Zurich (Suiza), se convocaron conferencias de prensa simultáneas en Estocolmo y en Baden, Suiza. En cuestión de minutos, los asombrosos detalles de la mayor fusión transnacional de la historia europea recorrieron todo el mundo: los dos gigantes del sector europeo de equipos eléctricos –Asea AB de Suecia y BBC Brown Boveri Ltd. de Suiza– se iban a fusionar para crear Asea Brown Boveri (ABB). La nueva ABB se convertiría en el mayor competidor mundial en la generación, transmisión y distribución de energía y, además, la empresa fusionada se convertiría en uno de los primeros proveedores del mundo de procesos de automatización de sistemas, robótica, locomotoras de alta velocidad y equipos de control medioambiental y de la contaminación. Los 65.000 empleados de Asea se unirían a los 85.000 empleados de BBC para crear una empresa compuesta por 850 entidades jurídicas independientes que operaban en 140 países. En 1988, su primer año de operaciones combinadas, los beneficios antes de impuestos de la nueva empresa serían de 536 millones de dólares, sobre un volumen de ventas de 17.800 millones de dólares. El consejero delegado de Asea, Percy Barnevik (que tenía 46 años en el momento de la fusión), asumiría el cargo de presidente y consejero delegado de ABB. Thomas Gasser (que entonces tenía 54 años) se convertiría en el consejero delegado adjunto. Estos hombres afrontaron el reto de construir una empresa nueva sobre los pilares de dos empresas que se habían considerado mutuamente como rivales acérrimos durante casi cien años.

Creando la nueva empresa La noticia de la fusión propuesta fue acogida con bastante optimismo, registrándose un alza del 10% en el valor de las acciones de BBC en Zurich y un 15% en las de Asea en Estocolmo. Según los analistas, Asea aportaba un nivel de beneficios superior, sofisticados controles de gestión y agresividad en el marketing, mientras que BBC aportaba una nutrida cartera de pedidos, 4.000 millones de dólares en efectivo, instrumentos financieros líquidos y conocimientos técnicos. La gran capacidad de liderazgo de Barnevik contribuyó también al optimismo de los analistas. «Es el Jack Welch de Europa», dijo uno, repitiendo una comparación frecuente.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 102-S43 es la versión en español del caso HBS número 9-192-139. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1992 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Reformando la organización ABB empezaría a funcionar como empresa fusionada el 1 de enero de 1988. Al disponer sólo de cuatro meses y medio para prepararse para la fusión, Barnevik estaba firmemente convencido de que no podría haber ningún período de luna de miel, por lo que decidió efectuar todos los cambios necesarios durante el primer año. «Teníamos que mantener un elevado nivel de ventas, dijo. Además, era importante que no se extendiese la preocupación a nivel interno. No queríamos que nuestra gente quedara paralizada por la incertidumbre.» A la semana siguiente de anunciar la fusión, Barnevik seleccionó a cinco directivos clave de cada una de las empresas para formar un grupo de trabajo de alto nivel compuesto por diez personas. Dividió este grupo en equipos de trabajo y les encargó analizar la mejor forma de encajar las operaciones de Asea y BBC. Al cabo de dos meses se habían acordado las principales características de la nueva organización: una nueva estructura matricial que definía cuarenta áreas de negocio, agrupadas en segmentos de negocio, por una parte, e integradas a nivel nacional a través de «holdings» locales, por otra.

Asignando personal para la nueva estructura A finales de octubre, Barnevik anunció que quería que la nueva organización funcionase antes de Navidad, lo que significaba cubrir cientos de cargos clave de dirección. Para asegurar que se percibía este proceso como equitativo, los directores de personal de Asea y BBC entrevistaron de forma cruzada a los candidatos provenientes de ambas empresas y realizaron recomendaciones relativas a casi 500 directivos de nivel superior de las dos empresas. Como parte del proceso, Thomas Gasser y Percy Barnevik entrevistaron personalmente a más de cien directivos clave cada uno. Los criterios de selección para los cargos de dirección eran exigentes: los candidatos tenían que estar dispuestos a asumir riesgos, capaces de trabajar en equipo y con dotes de liderazgo y motivación. En palabras de Barnevik: «Buscábamos a personas capaces de convertirse en superestrellas, individuos con aguante y reacciones rápidas, una buena formación técnica y comercial, y que hubieran demostrado la capacidad de liderar a otros... Para que funcione la fusión, es primordial tener directivos que sean abiertos, generosos y capaces de pensar en términos del grupo»1.

Comunicando objetivos y prioridades Una vez creado el nuevo equipo, Barnevik puso en marcha un programa a gran escala para comunicar la orientación y las prioridades de ABB. En enero de 1988 convocó una reunión de 300 directivos de alto nivel de ABB, en Cannes, para explicar su filosofía de dirección, políticas operativas y fijar los objetivos a nivel corporativo. Durante tres días, Barnevik fijó el programa de la organización, ilustrando los conceptos y las prioridades con datos contenidos en 198 transparencias. Asimismo, subrayó la importancia de la «biblia de políticas», un librito de 21 páginas que describía las nuevas relaciones organizativas, el compromiso con la descentralización y líneas de responsabilidad rigurosas, y el enfoque de la empresa ante el cambio. Posteriormente, pidió a los 300 directivos que tradujeran este mensaje a sus propios idiomas y que convocaran similares foros interactivos con sus propias organizaciones, para hacer llegar el mensaje a otros 30.000 empleados de ABB en todo el mundo en un plazo de sesenta días. 1 Arbose, Jules, «ABB: The New Energy Powerhouse», International Management, junio de 1988.

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Construyendo sistemas de información Barnevik sabía que la nueva organización no podría funcionar sin un sistema uniforme que proporcionara a los directivos información exacta y oportuna sobre ventas, pedidos, márgenes y otros datos fundamentales para la toma de decisiones. Cuando los «outsiders» predijeron que se tardarían tres años en diseñar e implantar un sistema de este tipo en una empresa tan grande y compleja como ABB, Barnevik y el equipo de desarrollo pusieron manos a la obra para tenerlo listo antes de agosto de 1988 (a tiempo para el presupuesto de 1989). Cuando el nuevo sistema (denominado Abacus) se anunció en el plazo previsto, Barnevik dio una fiesta para los miembros del equipo de desarrollo y sus cónyuges.

Racionalizando las operaciones La información proporcionada por el nuevo sistema Abacus era vital para los planes que Barnevik tenía para explotar economías en una empresa global. Después de analizar los costes de fabricación en todos los mercados, los equipos de directivos de área de negocio empezaron a estudiar cómo aumentar las economías de escala y de alcance, designando ciertas plantas como fuentes de producción especializadas para productos importantes en todo el mundo. Introdujeron también otras medidas para reducir costes, como el «outsourcing» de componentes, recortes de gastos generales y reducción de existencias. El director de cada área de negocio también era responsable de identificar las prácticas más acertadas entre sus empresas participantes y de garantizar que se divulgaran estos conocimientos.

Adquiriendo nuevas empresas La considerable cantidad de efectivo que aportó BBC a la fusión, suplementada por los recursos obtenidos a partir de la nueva organización a través de la racionalización y controles más estrictos, permitió a Barnevik empezar un programa de adquisiciones que reestructurara el sector. La estrategia de expansión de ABB se basaba en la firme convicción de Barnevik de que la progresiva disminución vivida durante los últimos años en la construcción de capacidad nueva de generación de energía, pronto cambiaría de signo para satisfacer la demanda creciente. Además, dado que el 95% de todos los contratos anteriores para la construcción de centrales eléctricas en los países de la Comunidad Europea habían sido adjudicados a empresas nacionales fuertes, Barnevik pensaba que los pedidos nuevos sólo se adjudicarían a las empresas con una sólida presencia local. El programa de adquisiciones/«joint ventures» a gran escala, diseñado para convertir a ABB en «un "insider", pero no un invasor» en los principales mercados nacionales de toda Europa, se basaba en estas dos creencias. En Alemania, Barnevik adquirió el sector de turbinas de vapor de AEG e inició una «joint venture» con Siemens en el sector de reactores nucleares; en Italia, firmó otra «joint venture» con Finmeccanica; en Reino Unido, creó una sociedad para adquirir BREL, la antigua British Rail Engineering Limited, y se asoció a Rolls Royce. En total, ABB adquirió o participó en «joint ventures» con más de cuarenta empresas en los 18 meses siguientes al anuncio de la fusión. A principios de 1989, Barnevik centró su atención en el enorme mercado estadounidense y en las negociaciones para adquirir el negocio de distribución y transmisión de energía de Westinghouse, así como el grupo Combustion Engineering, que cotizaba en bolsa. En 1990, una vez consumadas las adquisiciones de Westinghouse y Combustion Engineering, ABB tenía una plantilla de 215.000 personas en 1.300 filiales participadas al 100% en todo el mundo, y generaba 27.000 millones de dólares en ingresos (véase el Anexo 1). Barnevik reflexionaba sobre el ritmo vertiginoso de las adquisiciones de ABB:

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«Éste es un sector que no ha cambiado mucho en cuarenta años. No puedo decir que (la adquisición de ABB de todas estas empresas nacionales) sea ideal, pero tienes que moverte cuando el sector se está moviendo... si funciona, nos dará una ventaja competitiva increíble.»

Reacción del sector Esta frenética actividad en ABB a finales de los años ochenta desencadenó una reestructuración a gran escala del sector eléctrico en toda Europa. En respuesta a las acciones de ABB, los competidores empezaron a reorganizarse. GEC, de Gran Bretaña, formó una «joint venture» con Alsthom-Jeumont de Francia, para convertirse en la segunda empresa europea de equipos de suministro eléctrico, por detrás de ABB, y desplazando al tercer lugar a Siemens de Alemania, antiguo líder del sector. En una publicación interna, Paulo Fresco, vicepresidente sénior de operaciones internacionales de General Electric, reflejaba la opinión que compartían muchas personas en el sector: «Las luces se están apagando en toda Europa y se ha soltado a los piratas. Entre ellos está Percy Barnevik, ese sueco barbudo que se lanza de un país a otro, como el actor Errol Flynn, cerrando tratos y estableciendo alianzas. Un sistema de suministro eléctrico GE convaleciente puede encontrar en él al adversario más temible al que se haya enfrentado jamás.»

Percy Barnevik: el nuevo líder de ABB Percy Barnevik era un hombre de habla pausada, con opiniones firmes y una visión clara del futuro de su empresa. Durante su juventud en Uddevalla, situada en la escarpada costa sueca, Percy había trabajado después de la asistencia a la escuela, y durante los fines de semana, en la imprenta de su padre, aprendiendo los valores del trabajo duro y del trabajo en equipo. Tras licenciarse en Económicas por la Escuela de Ciencias Económicas de Goteburgo, pasó dos años como estudiante posgraduado en la Stanford University. Después de trabajar durante tres años en proceso de datos para el grupo Johnson de Suecia, Barnevik entró en 1969 en la empresa de máquinas herramienta Sandvik, ocupando el cargo de «controller» de grupo. En 1975 se le brindó la oportunidad de dirigir la filial estadounidense de Sandvik y, durante los cuatro años siguientes, su eficacia en ese cargo atrajo la atención del consejo de administración de Asea, que lo contrató en 1980 para dirigir la empresa. Su éxito en el rejuvenecimiento de Asea a principios de los años ochenta le convirtió en el principal candidato para la presidencia de ABB. Sin embargo, para muchos miembros de su equipo de alta dirección, Barnevik continuaba siendo una figura enigmática. Sus orígenes eran claramente europeos, pero había recibido la influencia de su formación y experiencia en cargos de dirección en Estados Unidos, y su perspectiva era verdaderamente global; comprendía la tecnología y estaba profundamente comprometido con su desarrollo, a la vez que permanecía firmemente orientado al marketing; creía apasionadamente en su visión a largo plazo de ABB y animaba a sus directivos a desarrollar estrategias audaces para hacerlas realidad, pero insistía en que consiguieran también sus resultados a corto plazo; y aunque su estilo personal era familiar y sin pretensiones, también podía ser intolerante y rudo. Sin embargo, incluso los que no lo comprendían, invariablemente lo respetaban. Tres características definían el estilo de dirección personal de Barnevik: 1) una sólida ética de trabajo; 2) comunicación constante, y 3) firmeza de carácter. Esos tres valores se plasmaban en la nueva empresa que ayudó a crear. Barnevik actuaba no sólo a nivel de estrategia, también desarrolló una sensibilidad impresionante para los detalles de las operaciones en curso de ABB. Barnevik creía firmemente en fijar 4

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objetivos individuales claros y proporcionar a los directivos información sobre su rendimientos. Mantenía un seguimiento de temas y problemas actuales clave y estaba al corriente de la evolución de los mismos a través de directivos individuales, que debían ser capaces de responder a sus preguntas incisivas. Barnevik viajaba constantemente; calculaba que pasaba unos 200 días al año viajando. Sin embargo, insistía en que aunque con frecuencia estaba fuera de la ciudad, nunca estaba ilocalizable. En su avión o coche, hablaba con frecuencia por teléfono con directivos clave en todo el mundo. Con su peculiar sentido del humor, señalaba: «Viajo mucho, pero normalmente estoy en mi oficina dos días por semana: sábado y domingo». Sus continuos viajes subrayaban la creencia de Barnevik en la importancia de la comunicación constante con la organización. «Un líder debe ser, en primer lugar, un profesor», decía. Barnevik estaba firmemente convencido de que todo el mundo debía comprender la filosofía y los objetivos corporativos, así como los motivos que los fundamentaban. Prácticamente, en todos sus viajes llevaba un maletín grande lleno de transparencias. Sus presentaciones, en las que utilizaba simultáneamente dos proyectores de transparencias y recitaba los números visualizados de memoria, eran toda una leyenda dentro de ABB. Barnevik creía que los directivos de ABB debían ampliar sus responsabilidades dentro de su puesto de trabajo y tomar más decisiones. Esa presión sobre los directivos para decidir –y decidir con rapidez– era quizá la característica personal que había imprimido más profundamente en ABB. Su filosofía había sido transmitida reiteradamente a su equipo: «No hay nada peor que la dilación... Cuando me pongo a repasar diez decisiones de las que me arrepiento, habrá nueve en las que he llegado tarde a la cita... Es mejor tomar decisiones rápidas, aun a costa de no dar del todo en el blanco, que tomar decisiones meditadas pero lentas.» También promovía su «fórmula 7-3», en la que defendía la idea de que era mejor tomar decisiones rápidamente y acertar siete de cada diez veces, que malgastar tiempo intentando llegar a la solución perfecta. «Tome la iniciativa y decida, aunque resulte ser la solución equivocada. Lo único que no podemos aceptar son las personas que no hacen nada.» Sin embargo, las decisiones tenían que basarse en una comprensión profunda del negocio; en el equipo de Barnevik, un análisis poco riguroso o unos conocimientos superficiales se consideraban inaceptables. Para subrayar este punto, había prohibido la frase «pienso» en las reuniones («O se sabe o no se sabe», decía)2.

Gestionando la nueva empresa A principios de 1989, dieciocho meses después de anunciar la fusión, Barnevik dejó de trabajar en la estructuración de la nueva empresa, centrándose en hacerla funcionar de forma eficaz.

Los principios organizadores La nueva y compleja organización estaba construida sobre los principios de: 1) descentralización de la responsabilidad, y 2) responsabilidad individual. Como explicaba Barnevik:

2 Kapstein, Jonathan y Stanley Reed, «Preaching the Euro-Gospel: ABB Redefines Multinationalism», Business Week, 23 de julio de 1990, pág. 36.

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«La única forma de estructurar una organización global compleja es hacerla lo más sencilla y local posible. Desde donde yo estoy, ABB es complicada. Sin embargo, a nivel del suelo, donde se hace el trabajo de verdad, todas nuestras operaciones deben funcionar lo más parecidamente posible a operaciones autónomas. Nuestros directivos necesitan descripciones bien definidas de sus responsabilidades, líneas de responsabilidad claras y un grado máximo de libertad para actuar. »Somos partidarios incondicionales de la descentralización. A la hora de estructurar actividades locales, siempre intentamos crear entidades jurídicas independientes. Las empresas independientes permiten crear balances de verdad con una verdadera responsabilidad sobre el "cash flow" y los dividendos. Con balances de verdad, los directivos reciben los resultados de cada año a través de los cambios en el valor de los recursos propios. »ABB es una empresa enorme. Sin embargo, el trabajo de la mayoría de nuestros empleados se organiza en unidades pequeñas, responsables de su cuenta de resultados y provistas de una significativa autonomía. Nuestras actividades se dividen en casi 1.200 empresas, con un promedio de 200 empleados. Estas empresas se dividen en 4.500 centros de beneficios, con un promedio de 50 empleados cada uno»3.

La organización matricial Barnevik utilizaba los principios organizadores de descentralización y responsabilidad para realzar su visión estratégica de un competidor de categoría mundial construido en base de empresas nacionales sólidas. Él y su equipo de dirección plasmaron este principio organizador a través de la estructura matricial, que se puso en práctica inmediatamente después de la fusión. Barnevik opinaba: «ABB es una organización con tres contradicciones internas. Queremos ser globales y locales, grandes y pequeños, radicalmente descentralizados con sistemas de información y control centralizados. Si conseguimos superar estas contradicciones, creamos una verdadera ventaja organizativa. »Quieres optimizar un negocio a nivel global: especializarse en la producción de componentes, llevar las economías de escala lo más lejos posible, rotar los directivos y técnicos por todo el mundo para compartir conocimientos y resolver problemas. Sin embargo, también quieres tener raíces locales profundas en todos los lugares en los que se trabaja: fabricando productos en los países en los que se venden, reclutando los mejores cerebros locales de las universidades y trabajando con el gobierno local para aumentar las exportaciones. Si se construye una organización de este tipo, se crea una ventaja de negocio difícil de igualar. »...