Achat - Stratégie et Management - Cours complet PDF

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Summary

1. Valoriser la contribution stratégique des achats
2. L’externalisation : mise en œuvre du concept de core business
3. Anticiper sur la dynamique des marchés amonts
4. Les étapes de la segmentation du portefeuille achat
5. Manager le global sourcing
6. Les modèles de r...

Description

Achat – Stratégie et management Sommaire Achat – Stratégie et management......................................................................................1 1.

Valorise la contribution stratégique des achats...........................................................1 1.1. 1.1.1. 1.1.2.

Quelle est la part de CA qui part chez les fournisseurs ?.............................................................1 La frontière entre la fonction supply et la fonction achat............................................................1

1.2.

La création de valeur de fonction achat : la formule de la juste valeur..............................2

1.3.

Les leviers de la fonction achat.........................................................................................2

1.3.1. 1.3.2.

1.4. 1.4.1. 1.4.2.

1.5.

2.

La fonction achat..............................................................................................................1

L’effet de levier de la fonction achat sur la différenciation..........................................................2 L’effet de levier de la fonction achat sur le profit.........................................................................2

Les risques liés à la fonction achat....................................................................................2 Des risques liés à la fonction achat de plus en plus fort..............................................................2 L’effet levier de la fonction achat sur les risques..........................................................................3

Le management des ressources amont.............................................................................3

L’externalisation : mise en œuvre du concept de core business.....................................4 2.1.

L’externalisation................................................................................................................4

2.2. Maîtriser les déterminants technico-économiques menant à des décisions stratégiques d’externalisation...........................................................................................................................4 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 1993)

Les 2 drivers de l’externalisation..................................................................................................4 Quel modèle adopter ?................................................................................................................4 Core business : définir l’avantage compétitif lié aux ressources..................................................5 La décision d’externalisation par rapport au cycle de vie de la technologie (Welch & Nayak – 5

2.3. Gérer les risques psycho-sociologiques de mise en œuvre de l’externalisation contraignant à l’internalisation.....................................................................................................5 2.3.1. 2.3.2.

3.

Les risques de l’externalisation....................................................................................................5 Les facteurs de l’internalisation...................................................................................................5

Anticiper sur la dynamique des marchés amonts.........................................................6 3.1.

L’asymétrie d’interface......................................................................................................6

3.2.

Les enjeux principaux des marchés amonts......................................................................6

3.3. La conceptualisation : anticiper la dynamique du marché avant et mieux que tout autre acteur 6 3.3.1. Elargir sa vision des marchés (actuel, potentiel, accessible).......................................................6 3.3.2. Comprendre les market drivers déterminant la valeur sur le marché (différenciation, coût, risque…) pour couvrir les risques des marchés amont..................................................................................7 3.3.3. Construire sa position sur le marché (maker, player, taker).........................................................8

4.

Les étapes de la segmentation du portefeuille achat...................................................9 4.1. 4.1.1. 4.1.2.

Maîtriser les découpages des achats.................................................................................9 Le découpage comptable des achats...........................................................................................9 La loi de Pareto dans les achats...................................................................................................9

4.2.

Construire la matrice du portefeuille d’achats (Kraljic 1 – matrice interne).......................9

4.3.

Évaluer sa position vis-à-vis des fournisseurs (Kraljic 2 – matrice externe)......................10

4.3.1. 4.3.2.

5.

Manager le global sourcing.......................................................................................11 5.1. 5.1.1. 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3.

5.3. 5.3.1. 5.3.2.

5.4. 5.4.1. 5.4.2.

6.

Pour donner une valeur opérationnelle à Kraljic 1....................................................................10 Le croisement des 2 matrices.....................................................................................................11

Le Global Sourcing..........................................................................................................11 Les 3 types de développement géographiques des achats........................................................11 Les 5 étapes de globalisation des achats – Monczka.................................................................13 Les 7 pièges à éviter pour du Global Sourcing...........................................................................13 Les outils utilisés en global sourcing..........................................................................................13

Du global sourcing à la typologie des activités de l’entreprise........................................14 Les 4 types d’environnements internationaux – Bartlett et Goshal...........................................14 Les stratégies..............................................................................................................................14

Des marchés fournisseurs à l’organisation des achats internationaux.............................15 Les 4 types de marchés fournisseurs et le niveau de centralisation des achats........................15 Les points à retenir.....................................................................................................................15

Les modèles de relation fournisseurs.........................................................................16 6.1. Des modèles de relation fournisseurs déterminés par la segmentation du portefeuille achat 16 6.3. 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4.

6.4.

7.

Continuité (ex : Japon)...............................................................................................................17 Rupture (ex : France)..................................................................................................................17 L’intégration de l’importance du fournisseur.............................................................................17 Les 2 modèles de relation..........................................................................................................18

Conclusion......................................................................................................................18

Évaluation / Audit / Sélection des fournisseurs..........................................................19 7.1.

Le processus de construction du panel fournisseur : long et coûteux..............................19

7.3.

Les critères multiples permettant d’évaluer un potentiel fournisseur.............................20

7.3.1. 7.3.2. 7.3.3.

7.4.

8.

Des modelés de relation fournisseurs déterminés par des facteurs culturels..................17

La démarche d’audit fournisseurs..............................................................................................20 Les méthodes de décisions E/A/S..............................................................................................20 Les 4 modèles de décision d’achat.............................................................................................21

Conclusion......................................................................................................................21

Réduction des coûts et optimisation du TCO..............................................................22 8.1.

Différence prix / coûts....................................................................................................22

8.2.

Les modèles d’analyse des coûts par activité de la chaîne de valeur...............................22

8.2.1. 8.2.2.

8.3. 8.3.1. 8.3.2.

8.5. 8.5.1. 8.5.2. 8.5.3.

1ere méthode : segmentation traditionnelle des coûts...............................................................22 2e méthode : ABC.......................................................................................................................22

Identifier les cost drivers déterminant les costs models par activité...............................23 Cost models : CV & CF................................................................................................................23 Les courbes en U........................................................................................................................23

Raisonner en TCO en intégrant les coûts hors production...............................................24 L’intégration des coûts internes et externes dans le TCO..........................................................24 L’indice TCO................................................................................................................................24 La segmentation des coûts grâce au TCO...................................................................................24

1. Valorise la contribution stratégique des achats 1.1. 

La fonction achat

Définition traditionnelle et opérationnelle : Qualité / Coûts / Délais (QCD)

Sécurité les approvisionnements en achats de biens et services nécessaires à l’activité de production et de support de l’entreprise dans les conditions les plus favorables. 

Définition stratégique : la fonction achat …

-

Est une palette d’expertises en RH, stratégie, processus et méthodes Permet d’améliorer l’avantage compétitif sur le marché aval (clients) en détectant les meilleures opportunités sur le marché amont (fournisseurs)



Leurs responsabilités

-

Réaliser des économies sur les achats aux fournisseurs Apporter de l’innovation dans les entreprises Contribuer au management du risque

1.1.1. Quelle est la part de CA qui part chez les fournisseurs ? Les salariés ne font pas partie de la prestation achetée, seulement les activités intérimaires font partie des achats. Les entreprises de prestation de service ont généralement un pourcentage Achat / CA assez faible. C’est souvent l’inverse pour les industriels.

1.1.2. La frontière entre la fonction supply et la fonction achat Dans une grande entreprise, c’est la partie supply qui gère les commandes avec les fournisseurs. Le rôle de la fonction achat est d’établir les contrats pour que la partie opérationnelle se fasse de manière fluide.

1.2. La création de valeur de fonction achat : la formule de la juste valeur Différenciation ( valeur d ' usage x valeur ostantatoire )

Risque (transaction xrelation )

' ' Total Cost of Energy ( coûts d acquisition + prix d achat +coût d ' exploitation )

Ce qui équivaut à …

Avantage comparati f excellence opérationnelle Avantage compétitif A chaque fois que l’on achète, il faut maximiser ce qui est différenciant, et minimiser le coût et les risques. Il faut prendre en considération l’ensemble des coûts liés au développement Exemple de l’Iphone acheté sur BackMarket

1.3.

Les leviers de la fonction achat

1.3.1. L’effet de levier de la fonction achat sur la différenciation 

Optimiser la valeur d’usage

-

Analyse fonctionnelle et utilisation d’un cahier des charges fonctionnel (fonctions de l’objet), différent du cahier des charges techniques (composants) Reverse ingéniering



Maximiser la valeur de signe

-

Analyse de la valeur et hiérarchisation des valeurs perçues Maximisation / minimisation des caractéristiques 1.3.2. L’effet de levier de la fonction achat sur le profit Travailler sur les achats est plus rentable que d’augmenter les ventes : - On génére plus de marge - On ne mécontente pas les clients - On reste discret face à la concurrence et on ne perd pas de parts de marché

1.4.

Les risques liés à la fonction achat

1.4.1. Des risques liés à la fonction achat de plus en plus fort Un risque achat est un événement qui contraint l’entreprise à ne plus pouvoir produire et fournir ses produits sous les conditions exigées (qualité, quantité, délai, prix, impact CSR). De manière plus générale, ce sont des événements pouvant impacter le prix des produits, le CA de l’entreprise, son image de marque, son respect des lois. Les risques achats sont de plus en plus nombreux aujourd’hui du fait : - De l’influence des ONG sur les enjeux sociaux et environnementaux - Du manque d’offre face à la demande actuelle en pleine croissance

1.4.2. L’effet levier de la fonction achat sur les risques 

Au niveau des risques relationnels

-

Identification des critères déterminants de vente des fournisseurs (CDV/CDA) Attraction des fournisseurs performants, innovants et durables Rétention les fournisseurs par la fiabilité des engagements réducteurs de risques



Au niveau des risques transactionnels

-

MaTtrise des processus opérationnels (ISO) Optimisation du triptyque QCD Progrès continu (Kaisen) Partage des investissements et des risques

1.5.

Le management des ressources amont

La politique en amont

La stratégie fournisseurs

Les tactiques d’achat Les opérations d’approvisionnement

2. L’externalisation : mise en œuvre du concept de core business 1.6.

L’externalisation

L’externalisation vise à accroTtre la création de valeur des facteurs de production grâce à une meilleure division du travail. Des exemples d’externalisation : Prospection / SAV / Transports / Conseil / R&D / Recrutement La sous-traitance ne maintient pas de pilotage sur les fournisseurs contrairement à l’externalisation. L’offshoring correspond à la délocalisation d’une usine dans un pays à bas coût 

Les types de sous-traitance

-

Sous-Traitance de capacité : ce que l’on ne peut pas faire Sous-traitance de spécialité : ce que l’on ne sait pas faire

1.7. Maîtriser les déterminants technico-économiques menant à des décisions stratégiques d’externalisation -

-

1.7.1. Les 2 drivers de l’externalisation La flexibilité  Optimiser ses coûts variables en adaptant ses dépenses d’exploitation à la demande  Optimiser ses coûts fixes (immobilisation) pour atteindre plus rapidement le point mort  S’adapter plus facilement aux volumes La capacité  Acquérir un savoir sans en avoir les compétences  Se recentrer sur le cœur de métier (= core business)  Le positionnement de l’entreprise au sein du Système de valeur (intégration verticale / concentration horizontale)

L’externalisation apparait comme un facteur de compétitivité économique (modèle Toyotien) 1.7.2. Quel modèle adopter ? VA produite VA entreprise > VA fournisseurs

VA entreprise < VA fournisseurs Faible Forte Compétitivité du marché 1.7.3. Core business : définir l’avantage compétitif lié aux ressources Core competencies = ressouces tangibles (matérielles) : capital, technologies, ressources humaines Core capabilities = ressouces intangibles (immatérielles) : les savoirs faire (process, compétences) 1.7.4. La décision d’externalisation par rapport au cycle de vie de la technologie (Welch & Nayak – 1993)

1.8.Gérer les risques psycho-sociologiques de mise en œuvre de l’externalisation contraignant à l’internalisation L’internalisation est déterminée par les risques de perte de contrôle liés aux comportements psycho-sociologiques des acteurs économiques

-

1.8.1. Les risques de l’externalisation La dégradation de la valeur du client L’augmentation des coûts Les impacts sociaux internes (licenciements..) Dépendance et risque d’opportunisme Perte de savoir-faire et de compétences 1.8.2. Les facteurs de l’internalisation Si les coûts de transactions sont supérieurs aux coûts d’organisation interne on internalise Si le marché des fournisseurs n’est pas assez concurrentiel, les fournisseurs peuvent miser, avoir des coûts élevés, avoir un pouvoir de négo élevé et créer trop de dépendance.



Conclusion

La capacité à construire/déconstruire des systèmes de valeur fondés sur une très forte externalisation tout en les manageant de manière intégrée est au cœur de l’avantage concurrentiel.

3. Anticiper sur la dynamique des marchés amonts

1.9. -

L’asymétrie d’interface

La partie marketing maTtrise qq références pour bcp de personnes La fonction achat fait face à un nb colossale de marchés pour des équipes limitées  Les acheteurs sont des marteteurs amonts Comme ils ne peuvent pas se concentrer sur tous les marchés, ils doivent faire des choix de marchés sur lesquels se concentrer. Ils s’appuient donc sur les fournisseurs pour s’informer sur ce qu’il se passe sur leur marchés.

1.10. -

Les enjeux principaux des marchés amonts

Maintenir un prix fixe malgré une fluctuation du coût des matières premières L’enjeux n’est pas tjrs d’acheter le moins cher sur le marché, mais de maTtriser son budget

1.11. La conceptualisation : anticiper la dynamique du marché avant et mieux que tout autre acteur 1.11.1.Elargir sa vision des marchés (actuel, potentiel, accessible)  Plus le marché est large, plus il y a d’opportunités de choix 

Marché : rencontre entre l’offre et la demande (issue d’un besoin)



Le besoin

Au niveau du marché aval il s’agit d’exprimer le besoin (caractéristiques) en y intégrant les attentes (avantages) et les fonctions attendues. Quand on adresse un marché, il faut le faire de la manière la plus fonctionnelle possible pour cerner le marché. Au niveau du marché amont il faut prendre en compte les attentes des différentes équipes de l’entreprise (R&D, marketing, industriel, logistique, écologique) 

L’offre => L’identification des filières d’achats

Commodité : produit que tout le monde achète dans le même état pour des besoins primaires. 

La demande

1.11.2.Comprendre les market drivers déterminant la valeur sur le marché (différenciation, coût, risque…) pour couvrir les risques des marchés amont  Plus la dynamique des marchés est anticipée, ...