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GERENCIA ESTRATEGICA ANALISIS ORGANIZACIONAL

PRESENTADO POR: LAURA DANIELA ZORRILLA SIERRA ID: 546040

PRESENTADO A: NANCY ROJAS RICO

ADMINISTACION EN SALUD OCUPACIONAL SEDE SILVANIA 2020

ÍNDICE CAPÍTULO 1: Planteamiento del Problema. 1.1. Planteamiento del problema 1.2. Objetivo General 1.3. Objetivos Específicos 1.4. Justificación CAPÍTULO 2: Empresa Calzado Bucaramanga 2.1. Reseña histórica de la empresa 2.2. Descripción de la empresa 2.2.1 Producción actual de la empresa 2.3. Organigrama de la empresa CAPÍTULO 3: Marco Teórico. 3.1. Diagnóstico Organizacional 3.1.1. Definición de diagnóstico organizacional 3.1.2. Proceso de diagnóstico 3.2. Plan de mejora 3.2.1. Modelos de plan de mejora CAPÍTULO 4: Diagnóstico organizacional y plan de mejora de la empresa Calzado Bucaramanga 4.1. Análisis DOFA de la empresa de Calzado Bucaramanga 4.2. Diagnóstico organizacional. 4.2.1. Análisis del entorno 4.2.2. Análisis del direccionamiento estratégico 4.2.3. Análisis de la evaluación y monitoreo financiero. 4.2.4. Análisis de identificación de las necesidades de los clientes. 4.2.5. Análisis de la cadena de valor de Michael Porter 4.2.6. Análisis de la gestión humana 4.3. Plan de mejora 4.3.1. Identificación de las áreas de mejora 4.3.2. Identificación de las principales causas del problema. 4.3.3. Formulación del objetivo general de la empresa 4.3.4. Selección de las áreas de mejora 4.3.5. Planificación y seguimiento.

INTRODUCCION

La presente investigación tiene como objetivo realizar un diagnóstico organizacional a la empresa de Calzado Bucaramanga, dicho estudio se realizará para conocer la situación actual de la empresa y determinar las deficiencias que tiene en su desempeño. Mediante el diagnóstico se identifican las áreas que necesitan mejoras en las operaciones actuales, el análisis se enfoca en seis procesos que se deben analizar, los cuales son:      

Entorno Direccionamiento estratégico Financiero Clientes Procesos internos Formación – crecimiento.

Después de realizar el diagnóstico organizacional, con los resultados de la investigación se realizara un análisis DOFA, y en base a las observaciones encontradas se elaborara un plan de mejora.

En el primer capítulo se detallan aspectos generales de la investigación, tales como: planteamiento del problema, objetivo general y específicos de la investigación y la justificación. En el segundo capítulo se detallan los antecedentes y situación actual de la empresa, organigrama, breve descripción de los clientes, y los productos que produce y distribuye. En el tercer capítulo está conformado por el marco teórico, se describe que es diagnóstico organizacional, su proceso, finalidad y se citan los diferentes modelos de diagnóstico. En el cuarto capítulo se realiza el diagnóstico organizacional a la empresa de Calzado Bucaramanga. El quinto capítulo contiene el análisis DOFA y mediante el método de espina de pescado se obtienen las observaciones de la investigación; se identifican las áreas que necesitan mejorar y se propone un plan de mejora. Finalmente se realizan las conclusiones y recomendaciones para los propietarios de la empresa, para que conozcan la situación actual de su empresa y facilitar la toma de decisiones.

CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Diagnóstico Organizacional de la empresa de Calzado Bucaramanga de Fusagasugá y plan de mejora. 1.2. OBJETIVO GENERAL Analizar la situación actual de la empresa de Calzado Bucaramanga de Fusagasugá mediante la implementación de un diagnóstico organizacional, que permita la identificación de áreas de mejora. 1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  

Practicar un diagnóstico organizacional a la empresa de Calzado Bucaramanga de Fusagasugá. Identificar las áreas de mejora de la empresa de Calzado Bucaramanga de Fusagasugá.



Elaborar un plan de mejora basado en el resultado del diagnóstico organizacional.

1.4. JUSTIFICACIÓN La empresa de Calzado Bucaramanga de Fusagasugá, ha expresado su necesidad de mejorar diferentes áreas de la empresa que le conlleve a resultados tales como: aumentar sus ventas y mantenerse en una constante innovación de productos. Es por esto que la mejor herramienta para identificar el estado actual de cada área de la empresa es un diagnóstico organizacional que le permitirá conocer el estado actual de cada área y finalmente permitirá proponer un plan de mejora integral.

CAPÍTULO 2. EMPRESA CALZADO BUCARAMANGA DE FUSAGASUGA 2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA Calzado Bucaramanga se inició en la ciudad de Montería en el año de 1988, con un punto de venta durante el primer año. A partir de 1989, apalancados en la aceptación que se logró por parte de los clientes, se dio la oportunidad de inaugurar nuevos puntos de venta y expandir el negocio por toda Colombia. Calzado Bucaramanga ha sido una empresa que ha mostrado su fortaleza a través de los años, esto se traduce en un constante crecimiento en puntos de venta; por esto se proyecta para continuar con el plan de expansión a nivel nacional. 2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CALZADO BUCARAMANGA DE FUSAGASUGA Es una fábrica de zapatos, cuya especialidad hasta hace dos años era la producción de zapato de fútbol. Actualmente la empresa ha diversificado su línea de productos, especializándose en la venta de zapato escolar, con ventas de $300,000 anuales. En segunda instancia se encuentra el zapato de fútbol, con ventas anuales que sobrepasan los $50,000. Finalmente se tiene la bota industrial con un promedio de ventas de $10,000 anuales.

Los tres nichos de mercado, están compuestos de la siguiente forma: a) CENTROS ESCOLARES: Este nicho corresponde a las escuelas públicas que no sobrepasan los 1,000 alumnos y que atienden población hasta 9° grado. Actualmente la empresa calzado Bucaramanga ha vendido zapatos al Ministerio de Educación como parte de la ayuda de los paquetes escolares para los estudiantes que el Gobierno ha ofrecido. b) TIENDAS DE ZAPATOS: A este nicho corresponden las tiendas a nivel nacional que venden zapato de toda naturaleza (de vestir, deportivo, casual, etc.). En especial se atienden a tiendas de la zona oriental. c) INDUSTRIA: A este nicho corresponden todas las fábricas, instituciones públicas o industrias que necesiten por ley zapato industrial. 2.2.1.PRODUCCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA La empresa Calzado Bucaramanga fabrica zapato escolar (niños/niñas), zapato de fútbol y zapato de vestir para hombres (niños/niñas). Las 3 líneas de calzado predominantes en la empresa son: a) Calzado escolar: 70% de su producción b) Calzado deportivo: 25% de su producción c) Calzado Industrial: 5% de su producción Estos porcentajes, la empresa los fabrica con equipo industrializado y personal con mano de obra calificada. 2.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3.1.1. DEFINICIÓN DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL El diagnóstico: “es el proceso de conocer el funcionamiento actual de un sistema. Consiste en conseguir la información pertinente sobre las operaciones actuales, analizarla y sacar

conclusiones para un cambio y mejoramiento potenciales. Aportan un conocimiento sistemático de la empresa sin el cual no sería posible diseñar una intervención fructífera.” Otra definición se puede citar así: “es el proceso de averiguar cómo funciona la compañía en el momento actual y de recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio”. En el desarrollo organizacional el diagnóstico tiene una aplicación mayor que el modelo médico. Es una actividad de colaboración entre los empleados y el especialista, a fin de reunir información pertinente, analizarla y sacar conclusiones para planear la acción e intervenir. Se presta a diferentes aplicaciones: descubrir las causas de un problema específico, concentrarse en entender los procesos eficientes o en determinar el funcionamiento global de la compañía o departamento, con el propósito de detectar áreas susceptibles de desarrollo. En fin ofrece un conocimiento sistemático de la compañía para diseñar una intervención adecuada que resuelva los problemas y aumente la eficiencia. En términos muy sencillos se define el diagnóstico como un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que se ha llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que sirve de pauta o modelo. El “saldo” de esta comparación o contraste es lo que se llama diagnóstico. 3.1.2. PROCESO DE DIAGNÓSTICO En el pasado, el proceso diagnóstico se realizaba por áreas funcionales separadas y en organizaciones con estructuras jerárquicas poco flexibles, mando y control determinado, funciones separadas, etc... Los cambios fundamentales del proceso diagnóstico se centran en: 







Primero la inclusión del análisis del entorno y su impacto en la organización, proceso que se originó aproximadamente a mediados de los años 60, donde se encuentran los primeros registros del análisis DOFA. Su uso actual indica su importancia y perdurabilidad de esta herramienta que como ninguna otra, ha sido ampliamente utilizada y lo sigue siendo. El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del direccionamiento estratégico de naturaleza vital para el desempeño a largo plazo; Un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Michael Porter a mediados de los setenta y que también guarda hoy, no sin discusión, inusitada vigencia; Un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del análisis financiero;

  

Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de necesidades y expectativas de los clientes en la gestión de hoy, Un sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en equipo, y por último Un séptimo hecho, es el impacto en los sistemas de información y la tecnología tanto al interior de las organizaciones como en el comercio y los negocios entre empresas y entre éstas y sus clientes por internet.

Actualmente el proceso de diagnóstico se desarrolla en seis pasos generales, el proceso tiene un punto de partida que es la situación actual para ser confrontada con la situación ideal o situación objetivo a la que se pretende llegar.

MODELOS DE DIAGNÓSTICOS a) EL MODELO 1-2

Las empresas desarrollan sus esquemas de gestión siguiendo un modelo que, en general, comienza por definir las metas u objetivos organizacionales en el corto plazo (regularmente un año) y, los hacen sinónimos de estrategia. A partir de este patrón, que se puede denominar Modelo 1-2, se hacen seguimientos de sus logros a través de la contabilidad tradicional, esto es, mirando su estado de resultados mes a mes y corrigiendo el rumbo, si en particular la facturación cae. Si bien este modelo tiene la ventaja aparente de ser no complicado y rápido, las desventajas pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos problemáticos relacionados con el sector o que son resultantes de la misma forma de operar la organización, quien toma las decisiones puede tener un gran margen de error en sus resultados.

b) MODELO TRADICIONAL DOFA La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas o DOFA identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoría de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización. En ambos casos, plantea un procedimiento inductivo de gestión. El procedimiento comúnmente usado para construir una matriz DOFA, es el siguiente: 1. Auditoría externa Los miembros de la organización hacen una lista de las amenazas y oportunidades provenientes del entorno, aquí se analizan las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, culturales, medioambientales, etc.

2. Auditoría interna Los participantes generalmente efectúan un examen de las fortalezas y debilidades de la organización por áreas funcionales. (Área financiera, humana, planeación, etc.) o en forma general de la organización.

c) MODELO DE WILLIAMS.

DIAGNÓSTICO

TRIDIMENSIONAL

DE

PATRICK

Busca tener una visión total de la organización, ya que los esfuerzos demandan una clara visión del todo. Se basa en cuatro subsistemas básicos: Tecnológico, humano, administrativo y entorno. d) MODELO DE SCHIESINGER.

DIAGNÓSTICO

TIPO

SENSING

DE

LEONARD

Visualiza la organización en cinco subsistemas y analiza las interacciones y conflictos que pueden generarse entre sí.     

Medio Resultados de calidad de vida Mecanismos de renovación Diseño Cultura

e) ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS. Se utiliza para ayudar a facilitar el cambio, esta técnica ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí: las fuerzas impulsoras y las fuerzas restringentes. Para propiciar el cambio hay que ver la relación que existe entre estas dos fuerzas. Un problema se encuentra en una situación determinada porque existen un conjunto de fuerzas que actúan en una dirección (a favor) y otra (en contra). f) MODELO DE SEIS CASILLAS: CONSIDERA AL LIDERAZGO COMO FACTOR CENTRAL. Se divide en seis subsistemas:

     

Objetivos Estructura Relaciones Recompensa Liderazgo Mecanismo de ayuda

g) MODELO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL Y SUS COMPONENTES. El autor de este sistema es Fernando De Faria Mello, este modelo nos permite visualizar de manera global a la organización facilitando su aplicación en cualquier diagnóstico organizacional. h) MODELO H.P.O (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION). Considera tres subsistemas Liderazgo, Estrategias y Eficacia. Busca analizar lo adecuado y lo inadecuado y las estrategias de la organización y la forma que han seguido para determinarlos así como el modo en que el líder ha contribuido a ello. i) MODELO DE FRENCH Y BELL. Este modelo se basa en que la organización es analizada e integrada en tres grandes componentes:   

Estructural: comprende los subsistemas tecnológicos de tareas y el mismo estructural Estratégico: Integrado por el subsistema de metas y objetivos Cultural: Integral el subsistema humano social

3.2. PLAN DE MEJORA Definición de plan: Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Plan de acción o plan de mejora Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera un plan de acción se constituye como una especie de guía o un marco con una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Además es un

mecanismo para identificar riesgos e incertidumbres dentro de la empresa, y al estar conscientes de ellos trabajar en soluciones que genere n mejores resultados. 3.2.1. MODELOS DE PLAN DE MEJORA La complejidad del cambio varía, desde introducir procesos simples en un grupo pequeño de trabajo hasta transformar las características de las estrategias y del diseño de toda una compañía. Existen varios modelos de plan de mejora en la actualidad, sin embargo un buen plan de mejorar debe contener los siguientes pasos a seguir: Identificar el área de mejora Una vez realizado el diagnóstico, la unidad evaluada conoce las principales fortalezas y debilidades en relación al entorno que la envuelve. La clave reside en la identificación de las áreas de mejora teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades apoyándose en las principales fortalezas. 1. Detectar las principales causas del problema La solución de un problema, y por lo tanto la superación de un área de mejora, comienza cuando se conoce la causa que lo originó. Existen múltiples herramientas metodológicas para su identificación. Entre otras cabe destacar:     

El diagrama de espina (causa-efecto) Matriz Causa –Efecto Diagrama de Pareto Casa de la calidad Tormenta de ideas.

La utilización de alguna de las anteriores o de otras similares ayudará a analizar en mayor profundidad el problema y preparar el camino a la hora de definir las acciones de mejora. 2. Formular el objetivo Una vez se han identificado las principales áreas de mejora y se conocen las causas del problema, se han de formular los objetivos y fijar el período de tiempo para su consecución. Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de:   

Expresar de manera inequívoca el resultado que se pretende lograr, Ser concretos, Estar redactados con claridad.

Así mismo deben cumplir las siguientes características:

    

Ser realistas: posibilidad de cumplimiento, Acotados: en tiempo y grado de cumplimiento, Flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del enfoque inicial, Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qué es lo que se pretende conseguir, Obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su consecución.

3. Seleccionar las acciones de mejora El paso siguiente será seleccionar las posibles alternativas de mejora para, posteriormente, priorizar las más adecuadas. Se propone la utilización de una serie de técnicas (tormenta de ideas, técnica del grupo nominal, etcétera) que facilitarán la determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo para superar las debilidades. Se trata de disponer de un listado de las principales actuaciones que deberán realizarse para cumplir los objetivos prefijados. 4. Realizar una planificación El listado de actuaciones obtenido no se ha aplicado ningún orden de prioridad. Sin embargo, algunas restricciones relacionadas a las acciones pueden condicionar su puesta en marcha, postergación o exclusión del plan de mejoras. Por lo tanto, necesario conocer el conjunto de restricciones que condicionan su viabilidad. Establecer el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer lugar, la realización de aquellas acciones asociadas a los factores más urgentes. Entre los factores principales podemos encontrar: Dificultad de la implantación La dificultad en la implantación de una acción de mejora puede ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecución, o no, del mismo. Se procederá a priorizarlas de menor a mayor grado de dificultad. Plazo de implantación Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora, cuyo alcance está totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, con lo que pueden realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones que necesiten la realización de trabajos previos o de un mayor tiempo de implantación. Impacto en la organización Se define como impacto, el resultado de la actuación a implantar, medido a través del grado de mejora conseguido (un cambio radical tiene un impacto mucho mayor que pequeños

cambios continuos). Es importante también tener en cuenta el grado de despliegue al que afecta la medida. Si ésta afecta a varias titulaciones su impacto será mayor y la prioridad también deberá serlo. 5. Seguimiento del plan de mejoras El siguiente paso es la elaboración de un cronograma para el seguimiento e implantación de las acciones de mejora. En el mismo, se dispondrán de manera ordenada las prioridades con los plazos establecidos para el desarrollo de las mismas.

CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA DE CALZADO BUCARAMANGA 4.1. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA DE CALZADO BUCARAMANGA

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Calzado Bucaramanga ha sido una empresa que ha mostrado su fortaleza a través de los años, esto se traduce en un constante crecimiento en puntos de venta; por esto se proyecta para continuar con el plan de expansión a nivel nacional. MISION Vender el mejor calzado para ad...