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Appunti (in italiano), lezioni 1-10 - Prof. Emilio Paolucci Strategia organizzazione e marketing (Politecnico di Torino)

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Strategia, organizzazione e marketing L1. Introduzione Cos'è la strategia? I piani e i processi attraverso i quali le aziende stabiliscono obiettivi di lungo periodo: creare valore economico per shareholders (azionisti) e clienti. Per poter formulare strategie utili è importante conoscere l'ambiente in cui si opera e le variabili che lo influenzano: - domanda di mercato - sviluppo tecnologico - preferenze dei consumatori - costi degli input di produzione - strategie dei competitor.

Cos'è il marketing? E' il processo attraverso il quale le aziende creano valore per i clienti e costruiscono forti relazioni con esso per poter avere maggiori ritorni economici. Fare ciò significa identificare, anticipare e soddisfare i bisogni dei consumatori.

Cos'è l'organizzazione? La selezione e adozione di risorse (strutture, sistemi e stili manageriali) che permettano di implementare al meglio la strategia e raggiungerne gli obiettivi prefissati. Criticità dell'organizzazione: - specializzazione e divisione del lavoro - integrazione e controllo degli sforzi (economici) dell'azienda.

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L2. Strategia, management strategico e vantaggio competitivo 1. Strategia Differenza strategia-tattica: la tattica si riferisce ad azioni tese a raggiungere un obiettivo di breve termine e si attua su una scala ridotta rispetto alla strategia. Le decisioni strategiche: - coinvolgono una significativa quantità di risorse aziendali - non sono facilmente reversibili (anche pericolose per il futuro dell'azienda) e possono richiedere grandi cambiamenti delle risorse e delle competenze dell'impresa. Le scelte strategiche richiedono: - conoscenza costante e profonda dell'ambiente concorrenziale (minacce / opportunità) - valutazione oggettiva delle risorse dell'azienda e competenze (punti di forza / debolezza)

Tre livelli di scelte strategiche -Corporate: in quale settore industriale bisogna essere? Quante risorse investire per competere? -Business: come competere? Sui costi o sulla differenziazione? -Functional: come fissare gli obiettivi e le priorità di ogni funzione aziendale? La strategia deve essere vista da due punti di vista differenti: come essere competitivi nel presente (statica - position) e cosa diventare nel futuro (dinamica – direction).

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Nel primo caso (statico) le domande a cui deve rispondere la strategia sono: – Dove si compete? (scopo del prodotto, posizione geografica, posizione all'interno della filiera) – Come si compete? (componenti del vantaggio competitivo) Nel secondo caso (dinamico): – Cosa si punta a diventare? (vision dell'impresa) – Cosa raggiungere? (mission dell'impresa, obiettivi di performance) – Come farlo? (sviluppo, investimenti, R&D, crescita) Strategia ed eccellenza operazionale Un costante miglioramento dell'eccellenza operazionale è necessario ma non sufficiente per essere in una posizione di vantaggio competitivo. La frontiera di produttività e quel limite al di sotto del quale sicuramente si è fuori dal mercato. In ogni caso si deve creare valore ad un livello sufficiente per il cliente.

La strategia permette alle aziende di allontanarsi dal blocco della competizione perfetta dove non si registrano profitti nel lungo periodo e conferisce potere di mercato. Trade off – la strategia non permette di affrontare tutte le possibili problematiche aziendali poiché consiste per definizione nella scelta di priorità. Caratteristiche di una buona strategia Robustezza esterna – ambiente e caratteristiche di mercato Robustezza interna – coordinamento tra le funzioni aziendali Robustezza dinamica – elasticità ai cambiamenti esterni e interni Come sostenere il vantaggio competitivo? Un'azienda surclassa i rivali se le sue risorse sono: - pregiate - rare - profittevoli (nel breve periodo) - inimitabili - insostituibili - imperfettamente mobili (difficilmente disponibili per gli altri concorrenti) (nel lungo periodo)

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2. Creazione del valore e vantaggio competitivo Un'azienda ha vantaggio competitivo quando gode di profittabilità superiore ovvero crea più valore dei rivali. Questo dipende da: – Creazione di valore economico, visto come differenza tra quanto il cliente è disposto a pagare e il costo opportunità del fornitore del servizio/bene. – Appropriabilità, ovvero come il valore creato è condiviso tra gli stakeholders (potere contrattuale all'interno della value chain). – Livello di concorrenza (sia all'interno del settore che tra i fornitori).

3. Il processo di pianificazione strategica Che tipo di atteggiamento assumono le imprese nell'impostare la loro strategia? - Proactive (first mover): nuovi prodotti, tecnologie e mercati (es. Apple, Google, Toyota) - Analyzer (cautios fast follower): maggiore efficienza ma minore enfasi nell'esplorazione di nuove frontiere (es. Microsoft, IBM) - Defensive (follower wait and see): focus sul mercato di competenza e sui suoi clienti (FCA, Tom Tom) - Reactors: nessuna strategia chiara. Reazioni solo su pressioni esterne.

Il processo parte dall'analisi dei dati disponibili sull'ambiente esterno e interno, che serve a definire un piano strategico a livello corporate/business che dopo essere stato discusso e definito (anche sul piano finanziario) viene approvato e implementato. Alla fine dell'orizzonte temporale considerato si valutano le performance che serviranno come input per la strategia futura.

Caratteristiche della pianificazione strategica -pensiero strategico (pianificazione dello scenario) -orizzonte (breve periodo o lungo periodo) -orientamento (opportunità esterne o interne) -creatività -velocità (agilità) decisionale Il ruolo dell'analisi nel management strategico Gli strumenti analitici NON sono sostitutivi dell'esperienza, intuizione e creatività del manager, ma solo complementi ad essa. Essi servono a capire i problemi ma in generale non a risolverli. L'analisi strategica NON è una scienza ma un insieme di tecniche per identificare classificare e capire i principali fattori di decisione strategica (Mintzberg).

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4. Strategia e metriche di performance Gli indici dicono poco da soli e devono sempre essere rapportati a certi standard (benchmark). ROA (return on assets) = Reddito operativo/Patrimonio(attivo) ROS (return on sales) = Reddito operativo/Ricavi su vendite ROE = Reddito d'esercizio/Patrimonio netto Revenue growth (crescita dei ricavi) Market share (quota di mercato) Shareholder value Valore aggiunto L'impresa acquista beni e servizi necessari a produrre altri beni e servizi. La differenza tra il valore finale dei beni e servizi prodotti e il valore dei beni e servizi acquistati per essere impiegati nel processo produttivo è il valore aggiunto. Pertanto si può dire che esso è una misura dell'incremento lordo del valore risultante dell'attività economica cioè nel processo di trasformazione delle materie prime iniziali in prodotto finale.

EVA (economic value added) = Reddito operativo post tassazione/Capitale investito – WACC dove WACC (Weighted average cost of capital) se: EVA > 0 extra profitti EVA = 0 copre i costi di breve periodo

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Un'efficace strategia può portare a un vantaggio competitivo ovvero alti indici di profitto rispetto ai concorrenti. Dall'altro lato è bene guardare gli indici da un punto di vista: – operativo – condivisione del valore economico (per l'azienda e per la società)

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L3. Ambiente esterno e analisi industriale 1. Obiettivi dell'analisi industriale -Capire come la struttura del settore porti alla competizione, che determina il livello di redditività dell'industria -Valutare l'attrattiva del settore -Utilizzare le prove sui cambiamenti nella struttura dell'industria e prevedere la redditività futura -Formulare strategie per cambiare la struttura del settore per migliorarne la redditività -Identificare i fattori chiave di successo per la concorrenza

2.

3. Modello delle cinque forze competitive di Porter E' uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Il modello si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. Gli attori di tali forze sono: 1.Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato; 2.Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle; 3.Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a monte; 4.Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda; 5.Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento (non concorrenti), ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. Es. stazioni radio tradizionali di musica vs. servizio di streaming (ad esempio Spotify). L'analisi di queste forze permette all'impresa di ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. Nel modello di Porter le capacità di un'azienda di ottenere risultati superiori alla media nel settore nel quale è inserita dipendono dunque dalla sua abilità di posizionarsi all'interno del settore e dall'effetto di queste 5 forze.

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Fornitori e clienti costituiscono forze verticali in quanto correlate alla struttura della value chain, mentre potenziali entranti e prodotti sostituti sono orizzontali in quanto correlate al tipo di mercato e al livello di concorrenza. Accanto all'analisi dei sostituti è utile affiancare quella dei prodotti complementari che creano anch'essi valore per il settore e possono esercitare potere contrattuale. In tal senso le forze sarebbero per la precisione sei. Determinanti strutturali della competizione

La concorrenza di prezzo aumenta con la rivalità del settore dovuta da: • minore concentrazione del mercato • minore diversità dei concorrenti

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• minore differenziazione del prodotto • bassa crescita del settore (Es. settore TLC) • maggiori capacità in eccesso e barriere all'uscita • maggiori economie di scala • maggiore rapporto costo fisso/costi variabili

Driver di dispersione del profitto • industrie tecnologicamente innovative e in rapida crescita (non maturo) • mercati con opportunità di prodotto differenziato • industrie con poca presenza sindacale • mercati con molte classi di prodotto

Internet: creatore o distruttore di valore per le imprese? Come fa l'e-commerce a riallocare valore economico tra le imprese che vendono beni e servizi online (es. le cosiddette dotcom), gli "infomediari"(intermediari) e il consumatore finale? Vediamo come internet si somma alle forze definite da Porter e modifica il contesto strategico: • Competizione del settore (aumenta): - Come le tecnologie internet contribuiscono a ridurre i costi marginali (e ad aumentare i costi fissi), la pressione per la forte concorrenza sui prezzi aumenta  effetto negativo - Internet amplia la portata del mercato geografico, aumentando il numero di concorrenti  effetto negativo • Rischio di ingresso (aumenta): - Riduzione delle barriere all'entrata, quando il canale web può perfettamente sostituire i canali di vendita esistenti degli incumbent  effetti negativi, a favore dei nuovi entranti  effetti positivi, con riduzione dell'attrattività del settore  effetto negativo • Minaccia dei sostituti (aumenta): - Nuovi canali di distribuzione, portatori digitali di informazioni (ad esempio, digitale Streaming vs supporti DVD) • Potere del compratore (aumenta): - Il potere di canali distributivi tradizionali, è smorzato dalla disponibilità di un canale diretto  effetto positivo - Costi di intervento inferiore e maggiore trasparenza dei prezzi, quando è possibile confrontare efficacemente il prezzo proposto da venditori diversi  effetto negativo • Potere del fornitore (dipende) - Migliora il potere del fornitore (ma può anche permettere ai fornitori di accedere a più clienti, diminuendo in tal modo la loro dipendenza dai grandi clienti) - La re-intermediazione su internet può essere costosa a causa di un mercato molto concentrato per la "info-mediazione" necessaria alle imprese per avere una presenza su internet adeguata (es. Expedia / Tripadvisor, Facebook, Google)

Tracciare i confini di un settore: qual è il mercato rilevante? Potremmo aver bisogno di disegnare i confini del settore in modo diverso per diversi tipi di decisioni (più a lungo termine è la decisione, più ampio è il mercato geografico). Per far ciò è bene analizzare i propri potenziali fattori di successo:

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Il modello SCP e RBV: quanta importanza ha il settore? • Struttura-Condotta-Performance (SCP) - Definendo la gamma di opzioni e vincoli di un'impresa, la struttura del settore determina il comportamento strategico dell'impresa e prestazioni di lungo periodo (a livello di impresa e di società) - Basso accento sulla eterogeneità delle risorse dell'impresa e strategie condotte. • Resource-Based View (RBV) (J. Barney) - Considera l'eterogeneità di risorse delle imprese. Quelle imprese con risorse rare, preziose, inimitabili e appropriabili godono di profitti economici superiori. La ricerca empirica indica che gli effetti firm-specific sono più importanti che gli effetti del settore. Coerentemente con RBV, piuttosto che SCP.

Qual è l'obiettivo dell'analisi del settore? Porter afferma che: a) la struttura del settore spinge comportamento concorrenziale b) la struttura del settore è (abbastanza) stabile Ma la concorrenza cambia anche la struttura del settore (concorrenza schumpeteriana) leader di mercato che puntano su innovazione o ipercompetizione creando continuamente nuovi vantaggi competitivi e distruggendo vantaggi competitivi esistenti. Quindi: – Secondo Porter la struttura del settore influenza la strategia competitiva; – Sotto condizioni di competizione dinamica è la strategia a influenzare la struttura. Prevedere la redditività del settore o analizzare la profittabilità passata è uno scarso indicatore di redditività futura, ma se siamo in grado di prevedere i cambiamenti nella struttura del settore si può

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prevedere il probabile impatto sulla concorrenza e la redditività.

Segmento di mercato Un segmento di mercato si riferisce ad un gruppo di clienti in un mercato più ampio che possiedono una serie di caratteristiche comuni: - Hanno esigenze simili - Fanno riferimento l'un l'altro al momento dell'acquisto - Sono simili nel modo in cui: • Visualizzano e valutano prodotti • Percepiscono il valore • Acquistano prodotti

Perché la segmentazione è importante in analisi strategica? Alcuni segmenti di mercato possono essere più attraenti rispetto ad altri (nelle cinque forze e in alcune condizioni di macro-ambiente) e ciò può permettere la differenziazione di prezzo nei diversi segmenti di mercato (maggiori profitti).

Analisi di segmentazione: i passi principali 1. Identificare le variabili chiave e categorie rispetto a cliente e caratteristiche di prodotto • Identificare le variabili di segmentazione • Ridurre di 2 o 3 variabili • Identificare categorie discrete per ogni variabile

2. Costruire una matrice di segmentazione Alcuni criteri generali: – omogeneità dei componenti interni al segmento – eterogeneità tra i diversi segmenti – dimensioni adeguate del business

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3. Analizzare attrattività del segmento (ad esempio tramite lo studio degli indici di redditività e al loro trend temporale, ma anche grazie a studi sull'evoluzione tecnologica nel settore) 4. Identificare KFS in ogni segmento (Key Success Factors) 5. Analizzare benefici di ampio raggio rispetto a quelli di portata ridotta • Potenziali economie di scopo attraverso i segmenti • Somiglianza dei KFS (selezione di quelli rilevanti) • Benefici di differenziazione del prodotto del segmento focalizzato L'analisi della segmentazione e la mappatura dei gruppi strategici sono quindi fondamentali per un posizionamento intelligente sul mercato. L'ampiezza del business va definita in senso orizzontale (come fatto precedentemente) stabilendo in quali combinazioni prodotto/mercato l'impresa opererà, ed in senso verticale, decidendo il grado di integrazione da realizzare con le imprese che si collocano a monte e a valle della filiera produttiva.

La segmentazione verticale è anch'essa importante: - Le fasi della value chain sono diverse in termini di opportunità di creazione di valore ed è bene scegliere quelle principali ai fini della creazione del valore all'interno della catema; - Il valore creato lungo la value chain dipende dal settore  Dipende dalla tecnologia e dalle competenze necessarie (ad esempio, assemblaggio in produzione di mobili e autovetture). Ogni segmento comporta fattori di successo specifici e segmenti vuoti possono essere più attraenti se: - Le forze del settore sono potenzialmente favorevoli (es. caso Genzyme); - Le imprese sono in grado di ripensare il loro modo di portare un valore economico per i clienti.

Oceano blu – ricerca di luoghi dove il business non c'è: – opportunità di crescita rapida – creare la domanda Oceano rosso – competizione accesa: – i profitti si erodono rapidamente

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L4. Valutare risorse e capacità interne di un'azienda "Il management è stato ideato per risolvere problemi molto specifici, come fare le cose con perfetta replicabilità, con sempre maggiore scala e con costante aumento di efficienza. Ora c'è una nuova serie di sfide all'orizzonte. Come si fa a costruire organizzazioni che sono agili come il cambiamento stesso? " (Gary Hamel, november 2007, McKinsey Quarterly) Gli articoli principali che hanno ispirato la strategia aziendale nei '90 sono: - ”The resource-based view of the firm” J. Barney - ”The core competence of the corporation” Prahalad e Hamel

1. Definizione e rilevanza delle risorse, procedure e capacità di gestione strategica La strategia confronta le risorse e le capacità (interne) con opportunità di mercato (esterno) Esistono due logiche di pensiero strategico: -Chi sono i nostri clienti? Quale delle loro esigenze stiamo cercando di servire? -Cosa Siamo bravi a fare? Cosa possiamo fare? In quali mercati? => Visione basata su risorse/capacità La crescente attenzione per le risorse e le capacità dipende da: ambienti instabili che rendono risorse e capacità una base più stabile per la pianificazione strategica (coerenza dinamica) ⇒ strategie risorse/capacità (es. Microsoft, Canon, Honda) ⇒ strategie cliente/prodotto (es. Kodak) Cosa fare quando un prodotto di punta diventa obsoleto? A. Servire le esigenze degli stessi clienti B. Cercare altri mercati in cui si hanno risorse/capacità Fujifilm vs Kodak (Pellicole oblsolete: la prima adotta B nel settore chimico-cosmetico, la seconda A e fallisce) Avere risorse superiori può portare profitti superiori. Il manager deve individuare le risorse sottoutilizzate. Risorse – sono...