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TEMA 3. EL ENTORNO ESPEC ÍFICO DE LA EMPRESA. 1. INTRODUCCIÓN: DIFERENCIA ENTRE ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES DE IMPORTANCIA ESTRATÉGICA EN EL MACROAMBIENTE? Todas las empresas operan en un macroambiente que consta de seis componentes: 

Factores políticos. Abarcan las acciones y procesos políticos, incluso el grado en que un gobierno interviene en la economía. Incluyen políticas de gravamen, políticas fiscales, aranceles, rescates financieros, etc.



Condiciones económicas en el ambiente general de la empresa. Tasas de interés, tipos de cambio, tasa inflacionaria, y de desempleo, tasa de crecimiento económico, déficits o superávits comerciales, tasa de ahorro. Sectores como la construcción se ven afectados de forma positiva por los bajos tipos de interés.



Fuerzas socioculturales. Son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios y factores demográficos como el tamaño, tasas de crecimiento y distribución etaria de la población. Por ejemplo, actitudes hacia hábitos de vida saludables desvían el consumo de alcohol. Las fuerzas socioculturales varían en localidad y en los tiempos.



Factores tecnológicos. Son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos. Incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el control del uso de la tecnología, ej. incubadoras tecnológicas patrocinadas por las universidades.



Factores del entorno. Factores ecológicos y ambientales como el clima y el cambio climático, además de factores asociados como la escasez de agua. Impacto sobre industrias de seguros, agricultura, producción de electricidad y turismo. También impactar indirectamente sobre el transporte y suministro de servicios públicos.



Condiciones legales/regulatorios. Normativas y leyes que las compañías deben cumplir.

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Cada componente tiene potencial para afectar el ambiente competitivo y de la industria, aunque es probable que algunos tengan más repercusión que otros. El análisis del impacto de estos factores se denomina análisis PESTEL.

Se deberá determinar cuáles son los factores más importantes desde el punto de vista estratégico, significa que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa acerca de sus objetivos, estrategia y modelo de negocio. Por ejemplo, las disposiciones contra el tabaquismo: imponer mayores impuestos a su consumo y el creciente estigma cultural que se le asocio, reducen las oportunidades estratégicas favorables para los fabricantes de cigarros.

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2. EL MODELO DE LA RIVALIDAD AMPLIADA. ¿QUÉ TAN DECISIVAS SON LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA? El carácter de intensidad de las fuerzas competitivas nunca es igual para cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es la herramienta más poderosa y utilizada para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluyen presiones que nacen de cinco fuerzas. Las cinco fuerzas competitivas son: 1. La competencia de vendedores rivales. 2. La competencia de nuevos participantes a la industria. 3. La competencia de los productores de productos sustitutos. 4. El poder de negociación de los proveedores. 5. El poder de negociación de los clientes.

Este modelo pada determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria requiere de tres etapas: 

Etapa 1. Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que provocan las presiones competitivas.



Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que surgen de cada una de las cinco fuerzas.



Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.

PRESIONES COMPETITIVAS CREADAS POR LA RIVALIDAD ENTRE PROVEEDORES. La más vigorosa de las cinco fuerzas competitivas suele ser la competencia entre vendedores rivales. La intensidad de la rivalidad varía según industria y depende de varios factores identificables, se presentan a continuación:

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

La rivalidad aumenta cuando la demanda del comprador crece más despacio, o decae. Una demanda del comprador en rápida expansión produce suficientes operaciones nuevas para que todos los miembros de la industria crezcan sin necesidad de tácticas. Cuando la demanda decae, suelen aplicar descuentos, promociones y otras tácticas que suponen una feroz batalla por la participación en el mercado.



La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas. Los costos del cambio de marca incluyen no solo los costes monetarios, sino también tiempo, molestia y costes psicológicos.



La rivalidad se incrementa cunado los productos de los vendedores rivales tienen menor diferenciación. Cuando los productos de distintos vendedores son casi idénticos, los compradores elegirán por el precio, por lo que genera una fuerte competencia de precios entre vendedores. Las ofertas de productos diferenciados entre las marcas generan una gran lealtad a la marca por parte de los compradores.

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

La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos costes fijos o de almacenamiento. La capacidad sin utilizar penaliza significativamente a las empresas porque haya menos unidades entre las cuales distribuir los costes fijos. La presión de los costos fijos o de almacenamiento elevados pueden provocar que las empresas rivales concedan recortes de precios, descuentos y otras tácticas.



La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y cuando estos se van equiparando en tamaño y fuerza competitiva. Cuando el tamaño y fuerza competitiva de los rivales son comparables, suelen estar en condiciones de competir en un campo de juego parejo, en cuyo caso la lucha tiende a ser más feroz que cuando uno o más miembros de la industria tienen una posición dominante en el mercado que sus rivales pequeños.



La rivalidad es más intensa conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de dirección, objetivos y estrategias de largo plazo, amén de los países de origen.



La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria. Empresas en las que los activos no se pueden vender con facilidad, los trabajadores gozan de especial protección o los dueños están comprometidos a seguir con el negocio, las empresas tienden a mantenerse más de lo que podrían en otras condiciones. Esto incrementa la rivalidad de dos formas.

Las empresas que pierden terreno bajan sus precios lo que supone entrar en una guerra de precios que desestabiliza la industria. Las altas barreras de salida provocan que la industria se ateste de vendedores.

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Cuando la rivalidad es fuerte, la batalla por la participación de mercado suele ser tan vigorosa que los márgenes de ganancia de la mayoría de los miembros de la industria se reducen a niveles minúsculos. Cuando la rivalidad es moderada, situación más o menos normal, la maniobrabilidad entre los miembros de la industria, si bien ágil y saludable, aún permite a la mayoría de sus miembros ganar ganancias aceptables. Cuando la rivalidad es débil, la mayoría de las compañías de la industria están relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación en el mercado, raras veces emprenden ofensivas para robarse clientes entre sí, y perciben ganancias y buenos rendimientos sobre su inversión de manera constante.

ELECCIÓN DE ARMAS COMPETITIVAS. Cuando las empresas hacen un movimiento estratégico que generan buenos resultados, por lo general sus rivales responderán con movimientos de ataque o defensa. A continuación, se presenta una muestra de los tipos de armas competitivas disponibles para los rivales, junto con sus principales efectos respecto a precio, costo y valor.

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TIPOS DE ARMAS COMPETITIVAS

PRINCIPALES EFECTOS Reduce el precio, impulsa el volumen total

D i r ecci ónEst r at égi cade I liquidación. Descuentos, ventas

de ventas y acrecienta la participación en el mercado; baja los márgenes de ganancia por unidad vendida cuando los recortes de precios son grandes o los incrementos en volumen de ventas son relativamente pequeños. Incrementa el volumen de ventas unitarias y

Cupones, publicidad de artículos en venta.

los

ingresos

totales,

baja

el

precio,

incrementa los costos unitarios; puede bajar los márgenes de ganancia por unidad vendida. Impulsa la

demanda

del

comprador,

Publicidad de características del producto o incrementa la diferenciación del producto y servicio, anuncios para mejorar la imagen el valor percibido; aumenta el volumen total de una compañía.

de ventas y la participación en el mercado; puede incrementar los costos unitarios o reducir los márgenes de ganancia por unidad vendida. Incrementa la diferenciación y el valor del

Innovar para mejorar el desempeño y producto, calidad del producto.

fortalece

la

demanda

del

comprador, actúa para impulsar el volumen total de ventas y participación en el mercado; es probable que eleve los costos unitarios.

Eleva la diferenciación y valor del producto, Introducir nuevas o mejores características, impulsa la demanda de comprador y aumentar el número de estilos o modelos participación de mercado, aumenta el para ofrecer una mayor selección de volumen total de productos.

ventas;

a menudo

incrementa los costos unitarios. Aumenta la diferenciación y el valor del

Ampliar

las

posibilidades

personalización del producto o servicio.

de producto o servicio; incrementa los costos por cambio de marca o producto, impulsa el volumen de ventas y los costos unitarios. Amplía el acceso a los compradores, impulsa

Construir una mejor y más grande red de el volumen total de ventas y la participación distribuidores.

de mercado; puede elevar los costos

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PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS CON LA AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES. La gravedad exacta de la amenaza de ingreso en un mercado particular depende de dos factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empresas ya establecidas en el mercado. Las maniobras defensivas de empresa consolidadas en la industria contra nuevas empresas que se quieren introducir pueden incluir ofrecer descuentos en los precios, invadir con más publicidad, realizar promociones, presentar productos con características nuevas o dar más o mejores servicios a los clientes. Estas maniobras defensivas elevan los costos y riesgos de las compañías que intentan entrar en el mercado. Las barreras más comunes que los nuevos candidatos deben superar son: 

Ventajas de costos que favorecen a las empresas establecidas. Dicha ventaja puede surgir de: o Menores gastos por la gran escala de producción, distribución, publicidad u otras actividades. o Menor costo de aprendizaje, gracias a la experiencia para realizar ciertas actividades. o Reducción de gastos por propiedad de patentes o tecnología. o Asociaciones exclusivas con los proveedores más importantes que ofrecen los mejores precios de materias primas y componentes. o Ubicaciones favorables. o Menores gastos fijos.



Preferencias de marca sólidas y alto grado de lealtad al cliente. Se debe contar con recursos financieros suficientes en publicidad y promoción para terminar con la lealtad del cliente y formar nueva clientela. Estas barreras desalientan los nuevos ingresos porque elevan los requerimientos financieros y reducen los márgenes esperados de ganancia.



Fuerte efecto en cadena en la demanda del consumidor. En industrias donde los consumidores se sienten más atraídos por productos que tienen muchos otros usuarios, se dice que existe un efecto en cadena.



Altos requisitos de capital.

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Dificultades para construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un espacio adecuado en sus estantes. Los distribuidores mayoristas pueden mostrarse reacios a aceptar un

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producto que carezca de reconocimiento del comprador. En ocasiones, las nuevas empresas deberán comprar su entrada a los canales de mayoreo o menudeo con recortes de precios o márgenes. 

Políticas gubernamentales restrictivas. Las regulaciones de seguridad ordenadas por el gobierno y las normas de contaminación ambiental también crean barreras al ingreso porque elevan los costos de entrada.

Las barreras de entrada de una industria deben considerarse altas o bajas según los recursos y capacidades que posea el conjunto de nuevos actores potenciales. Las empresas bien establecidas en ciertas categorías de productos o áreas geográficas a menudo poseen los recursos, competencias y capacidades competitivas para superar las barreras de entrada en un segmento distinto del mercado o en una nueva área geográfica. Así, las presiones competitivas más fuertes asociadas con una entrada potencial no suelen provenir de los actores externos, sino de los participantes actuales en la industria que buscan oportunidades de crecimiento. También es importante reconocer que las amenazas de entrada cambian conforme las perspectivas de la industria mejoran o empeoran y a medida que las barreras de entrada aumentan o disminuyen.

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PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

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Las empresas de una industria son vulnerables a la presión competitiva por las acciones de las compañías de una industria relacionada cuando los compradores consideran que los productos de ambas industrias son buenos sustitutos. Las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos son fuertes, moderadas o débiles dependiendo de tres factores: 1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad. La presencia de sustitutos pone un tope a los precios que reduce las ganancias que pueden obtener los miembros de la industria. 2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos. 3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos. Los costos bajos facilitan que los vendedores de sustitutos atraigan a los compradores con su oferta; los altos cotos desalientan la compra de productos sustitutos. Identificar las presiones competitivas que ocasionan los sustitutos conlleva: 

Determinar las fronteras de la industria.



Ver qué otros productos o servicios satisfacen las mimas necesidades básicas de los clientes que ya atienden los productos de la industria.

Decidir los límites de la industria es necesario para establecer qué empresas son rivales directos y cuáles producen sustitutos. La regla sería: cuanto menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad y desempeño; y cuanto menores sean los costos de cambio para el usuario, más intensas serán las presiones competitivas que ejerzan los productos sustitutos.

Otros indicadores de la fortaleza de los productos sustitutos son: 

Que las ventas de los sustitutos crezcan con más rapidez que las de la industria que se analiza.



Que los productos de los sustitutos adquieren más capacidad.



Que las ganancias de los productos de los sustitutos estén al alza.

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PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR. Los proveedores con fuerte poder de negociación pueden disminuir la rentabilidad de una industria si cobran precios más altos a quienes participan en ella, trasladándoles sus costos y limitando sus oportunidades para encontrar proveedores que ofrezcan condiciones más ventajosas. Las tiendas minoristas de pequeña escala a menudo tienen que competir con el poder de los fabricantes cuyas marcas gozan de prestigio, pues los consumidores esperan hallar esos productos en sus estantes. Esto concede al fabricante cierto poder en la fijación de precios, y ejerce una fuerte presión para obtener los lugares más visibles en los estantes.

Diversos factores determinan la fuerza de negociación de los proveedores: 

Si la demanda de productos de los proveedores es alta y hay escasez. La abundancia de productos transfiere el poder de negociación a los miembros de la industria.

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Si los proveedores abastecen de un insumo diferenciado que mejore el desempeño o calidad del producto de la compañía.

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

Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro. Los costos bajos limitan el poder de negociación de proveedores, ya que permiten a los miembros sustituir fácilmente a los proveedores.

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Si la industria de los proveedores está dominada por unas cuantas grandes compañías y está más concentrada que la industria a la que venda.



Si los proveedores ofrecen un artículo que representa una fracción considerable de los costos del producto de la industria.



Si tiene sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y fabriquen ellos miembros lo que compran a sus proveedores. Cuando los miembros de la industria amenazan de forma verosímil con fabricar los bienes de los proveedores, su poder de negociación con los proveedores aumenta en la misma proporción.

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Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores. La disponibilidad inmediata de sustitutos aminora el poder de negociación de los proveedores al reducir la dependencia de los miembros de la industria de sus proveedores.

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Si los miembros de la industria son clientes importantes de los proveedores. Los proveedores tienen menor poder para negociar cuando sus venas a los miembros de la industria constituyen un alto porcentaje de sus ventas totales.

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PRESIONES COMPETITIVAS QUE SURGEN DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y DE LA SENSIBILIDAD AL PRECIO. Los compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la industria según el grado en que los compradores tengan poder de negociación y la medida en que los compradores sean sensibles al precio. Los compradores con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago o características o servicios adicionales que elevan el precio para los miembros de la industria.

La ventaja de los compradores para negociar en términos favorable...