Cas Bolco - Cas pratique en politique d\'entreprise - Kedge Toulon Mr LUCIANI PDF

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Cas pratique en politique d'entreprise - Kedge Toulon
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Description

Cas BOLCO (conçu et écrit par Patrice Cauffet) Ce cas est à préparer pour la séance 2, en équipes mixtes de 5 (mini) ou 6 (maxi) étudiant-e-s. Vous adopterez le positionnement d’une équipe de consultants mandatée par M. LECOMTE, Directeur Général du Groupe BOLCO pour diagnostiquer les problèmes qu’il rencontre et lui proposer des solutions.

L’entreprise BOLCO est constituée de nombreuses sociétés juridiquement indépendantes de 100 à 200 personnes implantées dans de nombreux pays européens et rattachées à une société mère (holding) située en France. A l’origine, l’entreprise a été créée par un ingénieur français, M. BASICK, fils d’immigrés polonais arrivés au début des années 50 dans le Nord de la France pour travailler dans les houillères. Cet ingénieur a installé une petite Société de Services et d’Ingénierie Informatique (SSII) dans la région parisienne en 1980. Cette activité s’est développée assez rapidement au regard des énormes besoins en ressources et compétences des pays occidentaux en personnels pour le développement et l’analyse des grandes applications sur systèmes centraux informatiques à base de mainframe (principalement des constructeurs BULL et IBM). De nombreuses entreprises existaient, mais la spécialisation de l’entreprise BOLCO dans les secteurs de la Banque et de l’Assurance lui conféra une notoriété importante. M. BASICK a profité de ce développement en vendant à ces grandes sociétés clientes des contrats de délégation de personnels (l’entreprise cliente est facturée au temps passé par le prestataire), afin d’y réaliser les grands projets et programmes informatiques, essentiellement à base de langage de 3° génération COBOL, en s’appuyant sur les bases de données propriétaires et outils transactionnels afin de garantir les meilleures performances Dans un contexte d’offre inférieure à la demande, les marges dégagées par l’entreprise de M. BASICK étaient conséquentes et ont été réinvesties pour améliorer et accroître les connaissances et compétences de ses collaborateurs, ainsi que pour distribuer des primes sur objectifs et performances (délais de réalisation des projets chez les clients respectés). Un peu visionnaire, M. BASICK a élaboré un concept simple consistant à s’implanter dans les grandes zones économiques à fort potentiel tertiaire, à proximité de ses clients. A partir de cette idée, il décide de développer le concept dans d’autres zones géographiques tant en France qu’à l’étranger en rachetant de petites SSII qu’il réorganisera à partir de son modèle de base : organisation performante de la prospection « client », formation et implication des collaborateurs, petites unités à direction autonome devant prendre une position de leader sur leur secteur. Les directeurs de ces unités sont maîtres de leur gestion courante, notamment pour tout ce qui concerne les questions commerciales et de personnel. Une agence type est composée de trois catégories de personnes : trois ou quatre attachés commerciaux, une cellule administrative et comptable, le personnel de « production » informatique. Ce personnel a un bon niveau de qualification, et il est très fiable et attaché à l’entreprise. Le management des directeurs locaux, souvent d’anciens patrons des petites SSII rachetées par M. BASICK, est de type paternaliste. Ce mode de relation a permis d’éviter l’apparition de problèmes sociaux. Les services du siège sont peu étoffés : ils sont essentiellement chargés de négocier des gros contrats commerciaux et d’assurer les liaisons entre les différentes sociétés du Groupe. A la fin des années 90, le groupe BOLCO était constitué d’une vingtaine d’unit és réparties en France, en Espagne, en Allemagne, au Portugal, en Italie, en Grande-Bretagne, au Benelux. Chacune des entités était devenue leader de son marché régional sachant que de nouvelles opportunités de croissance avaient pu être saisies, ici ou là, telles que les logiciels spécialisés dans des métiers spécifiques pour les grands comptes (logiciels spécialisés dans le « trading bourse », dans le « scoring » (analyse profil et historique client), dans l’analyse des risques clients, … M. BASICK, âgé de 55 ans à la fin des années 90, décide faute d’héritiers de céder sa holding, propriétaire de toutes les entreprises à hauteur de 90 % (les 10 % restant étant en possession de l’encadrement de chaque société).

L’excellente rentabilité des affaires intéressa une banque, la Banque Nationale de Lyon (BNL). Celle-ci (comme toutes les entreprises de France) à cette époque avait un besoin important de ressources humaines informatiques pour l’indispensable évolution de tous ses systèmes informatiques de par le passage du Franc à l’euro, mais aussi à cause du bug de l’an 2000, et au passage aux 35 heures, contraignant à la refonte des logiciels de paies. La BNL envisageait aussi de pouvoir vendre des prestations à ses confrères. La disponibilité des ressources et compétences informatiques devenait une force des sociétés qui pouvaient accéder à des sources non accessibles pour leurs concurrents. La banque devenue propriétaire, évita de se mêler des affaires de sa nouvelle filiale BOLCO, et fit confiance, comme M. BASICK aux directeurs de chacune des entités. Au début des années 2000, des turbulences technologiques apparaissent. Des nouveaux concepts, outils logiciels et matériels sont maintenant répandus sur le marché. Ils bouleversent les performances, la simplicité, la disponibilité et la convivialité des ordinateurs et des systèmes d’information. Mais surtout la rapidité des développements et d’écriture des nouveaux programmes. Ce phénomène va même s’accélérer, avec une nouvelle génération et culture technologique via les Logiciels Open Source, le trio HTML5, CSS3 et Javascript, PHP et les framework de type Symphony2. Dans un tel environnement, les informaticiens des années 80, 90, voire 2000 sont vraiment en difficulté, et les exigences clients sont réellement fortes pour les évolutions de leur système d’information. Les processus à mettre en œuvre nécessitent de lourds investissements en formation, en réorganisation méthodologique de conduite de projet, avec en sus des nouveaux métiers tels que « designers » qui apparaissent simultanément. Les différentes sociétés du groupe commencèrent à perdre des parts de marché, et certaines d’entre elles, pour faire face à ce phénomène qui ne pouvait que s’amplifier, commencèrent à se lancer dans le développement d’application sur ces nouveaux outils. L’inexpérience dans ces technologies, les investissements à réaliser, la dépendance des ressources compétentes ainsi que des prix tirés vers le bas par les nouveaux concurrents performants firent baisser la rentabilité du groupe. La BNL, qui ne voyait pas comment faire face à cette mutation était de moins en moins intéressée. Les échéances lourdes de la migration Franc-Euro et bug de l’an 2000 étant passées, le marché redevient très concurrentiel par la fin de tous ces grands chantiers et des ressources informatiques nouvellement disponibles, et en recherche de nouveaux contrats. Elle décida de trouver un acquéreur et le Groupe BOLCO fut intégré en 2005 dans une grande entreprise Tour Operator et de Voyages qui voyait là une occasion pour être plus réactive en terme de proximité clients, de reporting de toutes ses agences et de mise en place d’un super site web pour tester une nouvelle forme de commercialisation. Dans un marché plus fortement concurrentiel et sous la pression du marché du travail qui ne cessait d’augmenter les coûts salariaux dus à la rareté des ressources compétentes, le groupe de tourisme nomma un directeur général, M. LECOMTE, chargé de conduire la mutation organisationnelle et « industrielle » du Groupe BOLCO. Il faut absolument revenir à des niveaux de rentabilité acceptables, celle-ci s’écroulant trop vite, générant même, chose inconnue dans l’entreprise depuis sa création, des problèmes de trésorerie. Il est aussi évident que la nouvelle maison-mère veut constater un retour sur investissement et ponctionne une bonne partie des bénéfices pour rembourser le prêt long terme qu’elle a contracté afin d’acquérir BOLCO. Ceci n’est pas sans impact sur les capacités d’investissement de BOLCO, et le challenge de M. LECOMTE est d’autant plus conséquent. Les embauches, plans de formation, évolutions de carrière, augmentations et promotions devaient obligatoirement avoir l’aval du siège de la maison mère et M. LECOMTE, le nouveau DG, avait en charge toute la stratégie de l’entreprise et, en particulier, le marketing. Les directeurs des unités devaient mettre en œuvre cette stratégie nouvelle en s’orientant vers d’autres clients et en étendant leurs secteurs géographiques. L’heure était à une centralisation des pouvoirs avec des systèmes de contrôle de gestion de plus en plus stricts et une uniformisation des règles et procédures. Compte tenu de la taille des marchés, M. LECOMTE avait également décidé de rééquilibrer la taille des unités d’un même pays.

Les jeunes cadres qui avaient été embauchés voyaient là une occasion de se mettre en valeur. Les gestionnaires prenaient le pas sur les managers expérimentés et le marketing prédominait sur la technique. De vives oppositions se firent sentir au niveau de l’encadrement entre les anciens et les nouveaux. Les Directeurs de sociétés/filiales rachetées étaient devenus des directeurs de sites avec une quasi-totale autonomie. Ils se voyaient petit à petit privés de leurs espaces de liberté et s’opposaient de plus en plus fréquemment à M. LECOMTE même si ce dernier avait essayé de leur faire comprendre avec beaucoup de pédagogie la nécessité de ces changements. En fait chacun percevait la nécessité de « faire quelque chose » ainsi que le besoin de rationaliser une organisation fondée jusqu’à là sur le potentiel des équipes dirigeantes. Mais ils vivaient de plus en plus mal l’évolution de leur rôle, se plaignant d’être de plus en plus "fonctionnarisés", obligés de passer leur temps à « remplir des papiers » pour les services du Siège perçus comme beaucoup trop interventionnistes. Les réactions épidermiques se multipliaient à chaque nouvelle procédure exigée par le siège ; par exemple, lorsque M. LECOMTE – qui continue à faire viser ses propres notes de frais par un des directeurs du Groupe – a voulu obliger ses directeurs d’unités à lui envoyer pour visa leurs notes de frais, ce fut l’occasion d’un vrai psychodrame : « On nous prend pour des voleurs ! ». Sur le plan commercial, les Directeurs d’unités se plaignent de n’être plus que des vendeurs de base de technologies dont ils ne maîtrisent plus ni les disponibilité des ressources (celles-ci pouvant maintenant être affectées d’une agence à une autre en fonction des besoins et des projets clients), ni les stratégies de mise sur le marché. Le changement souhaité par M. LECOMTE apparaît donc comme une transformation du système d’action existant, des pouvoirs établis et des zones d’autonomie de chacun. Le personnel de production informatique, avec sa propre hiérarchie, était reconnu jusqu’à là pour sa compétence et son habileté à résoudre les problèmes techniques. L’arrivée des nouvelles technologies remettait tous ces acquis en question. Ce même personnel vivait mal l’opposition entre les chefs, l’utilisait parfois, et se sentait déstabilisé par les nouvelles organisations, les mutations et ce qu’ils percevaient comme le « toujours plus » des strates hiérarchiques. Les nouveaux ingénieurs embauchés, familiers des nouvelles techno et surtout des nouvelles méthodes de travail (méthodes agiles, SCRUM, ….) sont perturbés par cette ambiance. La difficulté de recrutement est amplifiée par la non-fidélité propre à cette génération Y.On a donc du mal à mettre en place une nouvelle culture dont on a désespérément besoin. Les cadres intermédiaires et les chefs de projet locaux furent pris entre le marteau et l’enclume puis, dans un second temps, prirent le parti des personnels de production en jouant de moins en moins le rôle de relais de la direction. L’insécurité générée par cette nouvelle donne permit une percée remarquable de certains syndicats et des mouvements de grève handicapèrent bon nombre d’unités. Assez curieusement, puisque ça n’était pas le fond des revendications, un point de crispation apparut sur la question de la convention collective : les syndicats demandèrent de passer à celle de la Métallurgie (historiquement, il s’agit de la convention des constructeurs informatiques, qui s’est ensuite déclinée auprès des SSII), nettement plus avantageuse que celle du SINTEC (prestataires de services) dont dépend jusqu’à présent la Groupe BOLCO. Confrontée à des impératifs de maîtrise des coûts, la Direction n’y est nullement disposée. La direction commence même à être réceptive, attentive à une évolution du secteur consistant à délocaliser les équipes de développement en Inde, où les ingénieurs sont brillants et extrêmement peu chers. M. LECOMTE s’interroge sur la marche à suivre pour mettre le groupe BOLCO dans une nouvelle spirale de succès d’autant que les autres grands Tour Operators, et l’arrivée des géants américains, tous se dirigent vers le même type de diversification. Comment réaliser un changement qui lui semble nécessaire et surtout, comment obtenir l’adhésion d’une majorité de collaborateurs ? M. LECOMTE décida de faire appel à des consultants pour résoudre ses problèmes.

NOTA : le travail demandé (voir page suivante), doit proposer un diagnostic de la situation et identifier des « voies de sortie ». Vous pourrez répondre aux questions que se pose M. LECOMTE après avoir fait cette analyse, l’important étant la cohérence avec votre compréhension de l’entreprise BOLCO.

Méthodologie cas BOLCO Une simple lecture du cas permet de voir que le rachat du Groupe BOLCO par un groupe « Tour Operator » en 2005 est un événement clé de la vie de l’entreprise : il y a "avant" et "après" le rachat. Il convient donc : 1. de reconstituer les équilibres antérieurs au rachat (schéma TOISE « avant rachat ») ; 2. d’expliquer les changements qui ont entraîné le rachat (évolution de la TOISE pendant la période BNL); 3. d’identifier les perturbations induites par le rachat (schéma TOISE « après rachat ») 4. de proposer une synthèse de la situation (diagnostic) en formulant les équilibres et déséquilibres caractérisant l de l’entreprise face à son environnement quand M. LECOMTE vous consulte 5. d’imaginer des futurs alternatifs pour l’entreprise et de choisir la voie qui vous parait la plus accessible ou/et la moins risquée Vous devrez rendre EN DEBUT DE COURS (imprimé sur A4) : - présentation PowerPoint de 6 slides maxi (hors slides titres) - note de synthèse rédigée de deux pages maximum - en annexe à la note de synthèse : schémas « TOISE », analyses complémentaires éventuelles, impression 6 slides / page de votre présentation PowerPoint IMPORTANT : vos devez conserver pendant le cours une copie de vos travaux

A propos des notes, dossiers et rapports de synthèse à rendre dans le cadre du cours … De quoi parle-t-on ? (les instructions qui vous seront données établissent un subtil distinguo entre note, dossier et rapport de synthèse) •

Les notes de synthèses (préparation de cas, rendez-vous de suivi Mission) sont des documents dactylographiés de 2 pages maximum (hors annexes éventuelles), que vous rendez agrafées mais non reliées, sans pages de présentation (mention simple de vos prénoms, noms, programme et section en page 1) ;

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Les dossiers de synthèse (à rendre pour les soutenances de cas et déroulement des jeux de rôles) sont des documents dactylographiés d’une dizaine de pages (hors annexes et pages de présentation) que vous rendez reliés (spirale, couverture feuille plastique, dos de couverture bristol) ;

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Les rapports de synthèse (Mission en Entreprise) sont des documents dactylographiés de 20 à 30 pages maximum (hors annexes et pages de présentation) que vous rendez reliés (spirale, couverture feuille plastique, dos bristol) ; des instructions plus précises concernant ces rapports vous sont données dans le Guide du Participant à la Mission en Entreprise.

Nota : il appartient aux étudiants de toujours conserver un double des documents remis à leurs professeurs.

Quel que soit le travail rendu, soyez

C.C.E.C.P. ! (Clair, Concis, Exact, Complet, Précis)

Clair •

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Qualités de mise en forme et de structuration : présentation sobre (ne multipliez pas les polices de caractère et les attributs) et aérée. Faites des titres rédigés facilitant la lecture : "un marché dominé par IBM" plutôt que "analyse de la concurrence", etc.

Exact •

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Allez à l’essentiel : ne paraphrasez pas le cas (que vos professeurs ont lu !) pour faire du remplissage… Faites des annexes : inutile de donner en première lecture des informations dont seul le traitement intéresse le lecteur (calculs financiers…).

Complet

N’affirmez rien sans preuve (données du cas, citation • de sources en Mission) et n’inventez pas de données ! Mais sachez construire des hypothèses… en les justifiant par les données du cas ou des sources référencées. •

Précis •

Concis

Rien d’important ne doit manquer : verrouillez vos raisonnements (importance de la relecture, si possible par une autre personne que celle qui a rédigé le document) Utilisez les annexes (cf "Concis").

… sans oublier d’être Ponctuels !

Importance du plan et des synthèses intermédiaires : • vos travaux doivent se lire comme des démonstrations qui "coulent de source". Proscrivez les "Yaka-Faut qu’on" (id est • recommandations gratuites, générales et non justifiées).

Vous devez être prêts à l’heure H... c’est à dire bien avant ! N’attendez pas le dernier moment pour réaliser vos photocopies ou reliures. Pas plus qu’en entreprise, les "pannes d’ordinateur" ou les "BDE fermé" (etc.) ne constituent une excuse valable pour ne pas être prêt à l’heure H....