Cas pratique 3 (séance 12 - conflits collectifs) PDF

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CAS PRATIQUE Les conflits collectifs du travail

Le climat social au sein de la société Fibromatic ne s’est pas amélioré depuis que Madame Joséphine Lupin a dénoncé un management par le stress. Plutôt que de chercher à apaiser les relations, les différents responsables de services ont, sur la consigne du PDG de l’entreprise, sanctionné les moindres écarts des salariés. Quinze sanctions disciplinaires – des avertissements – ont été prononcées ces dernières semaines pour des retards, une pause trop longue, le port de piercings (interdit par le règlements intérieur au personnel au contact avec la clientèle) ou l’utilisation excessive d’internet à des fins personnelles. Dans ce contexte déjà tendu, la négociation annuelle sur les salaires a été un échec, aucune augmentation n’ayant été accordée alors que l’activité a permis de dégager d’importants profits en 2019 et que les salariés espéraient bénéficier d’une revalorisation des rémunérations ou au moins du versement d’une prime comme il en avait été question en fin d’année. Le mécontentement est à son comble lorsque les salariés apprennent, alors que l’information devait rester le plus longtemps confidentielle, le projet de cession de l’un des trois établissements correspondant à une usine de fabrication de fibres optiques qui serait vendue à la filiale française d’un groupe américain connu pour procéder à des réductions d’effectifs après avoir racheté des unités de production. La grève éclate, d’abord spontanément dans l’usine menacée de cession, puis se généralise dans toute l’entreprise avec deux principales revendications : l’abandon du projet de cession de l’usine et une augmentation générale des salaires. Après deux jours de grève, Madame Lupin veut organiser le mouvement pour l’inscrire dans la durée sans que les conséquences financières pour les salariés deviennent insupportables. Après s’être concertée avec les représentants des autres syndicats présents dans l’entreprise, il est convenu d’arrêter le travail deux jours successifs par semaine, en changeant de jours chaque semaine et en en décidant au dernier moment pour que l’employeur ne puisse pas s’organiser. L’idée est de perturber le plus possible le fonctionnement de l’entreprise, surtout les chaînes de production de l’usine menacée de cession dans laquelle les ouvriers travaillent aux 3x8, c’est-à-dire par roulement de huit heures consécutives de trois équipes afin d’assurer un fonctionnement continu sur 24h. De son côté, la direction tente également de s’organiser. La DRH, Madame Cassandre Dudéfin, informe les salariés que les travailleurs non-grévistes qui travailleraient les deux jours d’arrêt de travail de la semaine seraient payés 20 % de plus ces jours-là et que les heures supplémentaires accomplies pendant la semaine pour compenser la baisse d’activité seraient rémunérées avec une majoration de 50 %. Les travailleurs de l’usine menacée de cession étant par ailleurs très majoritairement grévistes, ce qui empêche d’organiser la continuité de

l’activité, Madame Dudéfin décide de fermer temporairement l’établissement et de faire appel à un sous-traitant pour la fourniture de fibres optiques. Il est en conséquence demandé aux quelques salariés non-grévistes de l’usine de se déplacer provisoirement au siège de l’entreprise, distant d’environ cinquante kilomètres de l’établissement fermé, pour réaliser différentes tâches s’ils souhaitent être payés. Après quinze jours de grève, Madame Dudéfin vous consulte à la demande du dirigeant de l’entreprise pour savoir s’il est possible de faire interdire le mouvement de grève pour illicéité et quelle juridiction saisir à cet effet. Elle vous interroge à cette occasion sur la régularité des modes d’organisation mis en place dans l’entreprise pour tenter de contenir les effets de la grève sur l’activité....